岗位管理
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岗位管理
管理领域术语
01 基本介绍
03 主要内容 05 绩效管理
目录
02 管理难点 04 管理流程 06 衔接关系
07 管理意义
09 基本思路 011 差异性
目录
08 优化目标 010 总体状况 012 岗位设置
基本信息
岗位管理是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等六大因素为依据，通过 岗位分析设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，实现因岗择人，在人与岗的互动中实现人与 岗、人与人之间的最佳配合，以发挥企业中人力资源的作用，谋求劳动效率的提高。
总体状况
总体状况
我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致.但管理规范化水平有待进一步提高。在调查 的l883家企业中.92%的企业认识到通过岗位分析加强岗位规范化管理的重要性.其中，51.8%的企业做过岗位分 析.41.4%的企业正在做或准备做岗位分析。这表明.我国企业通过岗位分析加强岗位规范化管理的态度具有高度 的一致性。但仅有51.8%的企业做过岗位分析.企业岗位管理规范化水平仍比较低。绝大数企业进行过组织结构调 整和人员调整.且主要以小范围的局部调整为主。调查显示，在进行岗位分析前，81.7%的企业对自身组织结构都 进行了调整.其中.进行局部调整的企业占60.4%，调整较大的企业占21.3%.没进行调整的企业仅占l8.3%。有 76.3%的企业通过岗位分析对人员进行了调整，其中，人员调整大的企业仅占l0.1%：人员局部调整的企业占 66.3%：另有23.7%的企业没有进行人员调整。这表明.大多数企业在岗位分析之后进行了人员调整.但调整幅度 主要以小范围局部调整为主企业岗位分析结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业进 行岗位分析的结果主要应用于考核的占36.2%、招聘的占34.3%、薪酬设计的占33.3%、人员岗位调整的占 31.5% ；而应用于培训和职业生涯规划的仅占23.1%和l0.9%，比例较低企业对岗位分析在人力资源管理中作用 的认同感高度一致。87%的企来认为岗位分析对企业人力资源管理T作发挥了比较大的作用.其中.9.4%的企业认 为作用非常大.31.7%的企业认为作用很大.46I3%的企业认为作用较大。另有l0.1%的企业认为有一点作用.仅 2I2%的企业认为没有发挥作用。
岗位设置的原则：因事设岗是岗位设置的基本原则。具体体现在以下方面
(1)最低数量原则。岗位设置的数量方面要符合最低数量原则，即以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的 任务。为了追求效益最大化，其岗位数量应限制在有效地完成任务所需岗位的最低数。一般来说，企业生产任务 和经营管理活动的存在和发展，需要多少岗位，就应该设多少岗位，需要什么样的岗位就设什么样的岗位。
优化目标
优化目标
岗位管理模式优化的目标
按需设岗，因事设职。从适应企业发展战略需要出发，参照同行业先进标准，总结以往设岗经验，科学分析 单位性质、规模、工作量和管理幅度，合理确定管理职数、岗位，明确岗位职责，做到有事有岗有责。保证重点。 兼顾一般。压缩管理层。突出核心层，优化辅助层，精简服务层，突出向核心、主营业务倾斜，向一线和外闯市 场单位倾斜，并综合考虑单位发展，使生产、行政、技术、党群管理岗位形成合理配置。
岗位固定工资和岗位绩效工资基准都反映薪酬的内部公平性问题。中国文化讲究“不患寡，而患不均”。在 全社会都提倡构建和谐社会和和谐组织的大环境下，为岗位进行有效判断，谋求薪酬的内部公平，管理者应该对 岗位的价值进行科学的评价，从而确定岗位固定薪酬和岗位浮动薪酬基准。
管理意义
管理意义
1、对于降低离职率 ①员工明确了解本岗位职责及他部门(岗位)职责，有利于了解团队的整体运作，知道自己工作的意义。(角色 感) ②员工了解任职资格，有利于认知自己与岗位要求的差距，明确学习成长的方向和目标，对于想成长到的岗 位也有了较明确的认知，进一步强化了职业发展目标。(目标感) ③技能资格体系的建立，使员工有了成长目标，并通过资格等级的评定，使能力各异的员工有了相对公正的 评价。(成就感) 2、对于招聘 ①对于求职者，能较明确地了解应征岗位的主要职责范围和资格要求，有利于吸引合适的候选人，预筛选不 胜任人员。 ②对于公司，能更直观、有效地筛选出合格的候选人。 ③在进行内部招聘时，能给员工更明确的指引。
衔接关系
衔接关系
基于岗位的薪酬结构通常包括岗位固定工资和岗位浮动工资。岗位固定工资取决于岗位价值，即岗位在岗位 簇中的地位，岗位价值需要根据岗位说明书进行科学系统的评估，并以岗位职级的形式进行区分。岗位浮动工资 的基准也是根据岗位价值评估确定的职级而定的。这就在岗位管理与薪酬管理之间建立了密切的联系。
基本介绍
基本介绍
岗位管理（position management）
岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一 系列活动的管理过程。我们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰 富的内涵和意义。
管理难点
岗位分析Βιβλιοθήκη 差异性差异性不同地区的差异
西部地区企业岗位管理水平规范化明显低于东中部地区企业。东北部地区做过岗位分析的企业比例最高.为 59.1%；中部其次，为51.5% ：西部较低，为47%。
西部地区企业组织结构调整幅度和人员调整幅度最大。西部地区企业组织结构调整大的比例最高.为31.8%： 东部地区其次，为20.7% ；中部地区最低，为l5.1%。从企业人员调整情况看.西部地区企业人员调整幅度最大. 人员调整大的企业占l5%：而东部地区企业进行人员调整的比例最小.有25.6%的企业没有进行人员调整。企业组 织结构和人员调整幅度大.反映出西部地区企业的管理模式正发生重大改变。
岗位设计
岗位评价
岗位设计
确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化。
1.岗位设置
岗位管理首要的工作是岗位设置，它是设置岗位并赋予各个岗位特定功能的过程。岗位设置须以管理科学的 原理、所在行业和企业本身的特点、生产流程的特点以及职能部门的职能为依据，它体现企业的经营管理理念和 整体管理水平，反映企业或部门机构的人员素质和生产技术水平等。
优化合理，精简效能。以工作效率为前提，保证每个岗位满负荷工作，发挥岗位的最佳效能。能以少量岗位 满足需要者，不多设岗位，不交叉设岗和重复设岗。根据实际工作需要进行优化调整，达到岗位职责明确，各岗 位协调、规范、有序，发挥最佳的整体效益。
动态管理，优化人力资源配置。立足于现有人力资源，实行岗位动态管理，优化人力资源配置。突出品德、 知识、能力、业绩等要素，结合目标管理责任制考评，制定不同层级、不同岗位考核标准，完善、规范和落实岗 位考核制度，实行“庸者下、能者上”的激励机制，把过去的“伯乐相马”转变为赛场赛马、个人志向、群众认 可、组织考察的充满生机与活力的用人机制。
基本思路
基本思路
突出业务流程再造和职能分析。坚持以生产经营主体和市场开拓主体为中心，优化关键流程，实现以市场为 导向的资源配置和纵短横宽、扁平柔性化管理，职能管理部门由任务导向型管理向服务导向型流程管理转变，缩 短管理链条，提高办事效率。进行职能“唯一性”划分和重新梳理，提出管理职能上移、下沉和横向调整的意见 和建议，消除上下交叉、重叠多头部分，使各项管理职责做到“上面有则下面无，上面无则下面有”。体现合理 性、完整性和有效性。合理性在于适应发展战略需要，符合成本效益原则，没有重复冗余等现象。完整性在于要 覆盖所有的业务流程和职能，防止空白、遗漏，不留死角。有效性在于既适合自身的现实特点和发展要求，又适 应外部环境，能够发挥各层次各部门的整合作用，维护组织架构在一定时期内不作出过大的改变。
岗位管理
主要包括岗位分析、岗位设置、岗位说明书撰写等工作。岗位说明书是绩效管理的基础性文件，两者存在紧 密的衔接关系：一是岗位说明书清晰的界定了与岗位相匹配的责、权、利，成为直线经理与岗位任职人之间的工 作协议，既约束了员工的行为，又规范了直线经理的管理尺度，消除推诿、扯皮之类的不良现象，尽可能调动岗 位任职人的积极性；二是岗位说明书清晰的界定了岗位的工作职责和任职资格，为直线经理与岗位任职人共同制 订绩效目标、绩效考核指标和绩效改进计划提供了信息来源；三是岗位说明书对岗位及岗位任职人做出了明确的 要求，这为直线经理客观评价岗位任职人的绩效表现提供了参考依据；四是岗位任职人的绩效评估结果是影响岗 位任职人职位晋升与否的重要因素，而且最有说服力的因素。
(2)目标一任务原则。岗位设置必须以企业的战略目标和任务为主要依据。岗位设置是为企业目标服务的， 它是完成生产经营任务的手段。因此，岗位设置应根据企业的目标、任务等的需要来进行，既要保证组织所必需 的功能，又要保证组织的高效与灵活。
(3)责权相等原则。有权无责，必滥用职权：有责无权，必难尽其责。
岗位分析
岗位说明书内容有：岗位的基本情况，岗位设置的目的，岗位职责和任职资格条件四项内容。其中，岗位职 责是岗位说明书的重点。
岗位评价
在企业的薪酬结构中，职位薪酬是基础薪酬，合理的职位薪酬应体现不同职位的价值，即不同职位对企业的 贡献度。岗位评价正是通过～种比较科学的方法评估出企业中各个岗位的相对价值，再根据人力资源市场薪资水 平和公司收入的实际情况，从而决定该岗位的薪酬等级和薪酬水平。在进行岗位评价工作时，有以下问题需要特 别注意：企业进行岗位评价的核心是实施标杆岗位的岗位价值评估：要征得管理层，特别是第一领导者的重视， 这是岗位评价成功的必要条件：选择包括公司各层级员工的专家组：针对不同的岗位，应确保评价标准的一致性， 有助于真实地判断岗位的价值，也有助于统一专家组的评价结果：要严格控制岗位评价环境的设计和过程，保证 评价结果的权威感。
主要内容
2、岗位管理定级评价：又称任职评价，是对在岗人员的一次能力评 价，是人实际能力与岗位要求标准的一次对应过程，经过评价可以 相应的得出成绩和结果，其目的是分析企业现在人员与组织需要之 间的实际差距到底有多大，再进一步明确利于培训提高和未来工作 改进方向。 3、主岗要位内容管理调整与管理：是将评价结果依据相关调整标准分别对应， 在此基础上开发出一套对应五等级/七等级对应表和职能规划表等系 列工具，以实现人才有序调整与规划。 4、岗位管理落实与反馈：主要是指将岗位管理标准具体落实的明确， 岗位管理结果的落实主要指企业依据任职者评价结果，对应调整。 作为人才选、留、提、用等的依据的过程，其分别落实在制度层面 和执行层面上，例如人员评价结果优秀的人才将对应任职能力提升， 其收入具体变化多少，怎样变化，如何培训，培训的重点是什么等 等。
规范性实施岗位管理，其目的是通过科学有效地利用好和管好各个岗位，使岗位功能得以有效地发挥，以保 证各部门职能或机构职能的实现，最终保证企业目标的实现。企业进行岗位分析的核心是建立关键岗位的岗位说 明书，关键岗位的确定标准是：在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对企业的绩效产生较直接、重大 的影响，岗位相对固定，难以被其他岗位替代，或是专业性较强、责任重大、技能要求高、难以招募到合适人才 的岗位。
绩效管理
岗位管理与绩效管理的衔接关系
构建人力资源管理体系的逻辑顺序依次是岗位分析――撰写岗位说明书――设计绩效管理体系――设计薪酬 管理体系。是否拥有成文的岗位说明书及岗位说明书的应用情况是判断一个企业人力资源管理水平的重要依据。 岗位分析产生的重要成果――岗位说明书是绩效计划的基础性文件。通常员工的绩效目标就是基于岗位说明书对 企业的战略目标进行层层分解得到的。岗位说明书是进行岗位价值评估的基础，而通过岗位价值评估确定的岗位 工资等级是薪酬设计的基础。绩效考核结果是确定岗位绩效工资系数的依据，是实现岗位薪酬与岗位绩效挂钩的 重要纽带。
管理流程
管理流程
岗位管理就是为员工成长舞台的设计和管理，包括岗位设计、岗位分析和岗位评价三方面内容。岗位管理使 员工明确工作职责，实现和企业同步成长：岗位管理为绩效考评提供科学的依据岗位管理为薪酬管理方案的设计 提供了依据；岗位管理有着清晰的流程，包括岗位设计、岗位分析和岗位评价三个环节。
绩效管理
管理领域术语
01 基本介绍
03 主要内容 05 绩效管理
目录
02 管理难点 04 管理流程 06 衔接关系
07 管理意义
09 基本思路 011 差异性
目录
08 优化目标 010 总体状况 012 岗位设置
基本信息
岗位管理是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等六大因素为依据，通过 岗位分析设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，实现因岗择人，在人与岗的互动中实现人与 岗、人与人之间的最佳配合，以发挥企业中人力资源的作用，谋求劳动效率的提高。
总体状况
总体状况
我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致.但管理规范化水平有待进一步提高。在调查 的l883家企业中.92%的企业认识到通过岗位分析加强岗位规范化管理的重要性.其中，51.8%的企业做过岗位分 析.41.4%的企业正在做或准备做岗位分析。这表明.我国企业通过岗位分析加强岗位规范化管理的态度具有高度 的一致性。但仅有51.8%的企业做过岗位分析.企业岗位管理规范化水平仍比较低。绝大数企业进行过组织结构调 整和人员调整.且主要以小范围的局部调整为主。调查显示，在进行岗位分析前，81.7%的企业对自身组织结构都 进行了调整.其中.进行局部调整的企业占60.4%，调整较大的企业占21.3%.没进行调整的企业仅占l8.3%。有 76.3%的企业通过岗位分析对人员进行了调整，其中，人员调整大的企业仅占l0.1%：人员局部调整的企业占 66.3%：另有23.7%的企业没有进行人员调整。这表明.大多数企业在岗位分析之后进行了人员调整.但调整幅度 主要以小范围局部调整为主企业岗位分析结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业进 行岗位分析的结果主要应用于考核的占36.2%、招聘的占34.3%、薪酬设计的占33.3%、人员岗位调整的占 31.5% ；而应用于培训和职业生涯规划的仅占23.1%和l0.9%，比例较低企业对岗位分析在人力资源管理中作用 的认同感高度一致。87%的企来认为岗位分析对企业人力资源管理T作发挥了比较大的作用.其中.9.4%的企业认 为作用非常大.31.7%的企业认为作用很大.46I3%的企业认为作用较大。另有l0.1%的企业认为有一点作用.仅 2I2%的企业认为没有发挥作用。
岗位设置的原则：因事设岗是岗位设置的基本原则。具体体现在以下方面
(1)最低数量原则。岗位设置的数量方面要符合最低数量原则，即以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的 任务。为了追求效益最大化，其岗位数量应限制在有效地完成任务所需岗位的最低数。一般来说，企业生产任务 和经营管理活动的存在和发展，需要多少岗位，就应该设多少岗位，需要什么样的岗位就设什么样的岗位。
优化目标
优化目标
岗位管理模式优化的目标
按需设岗，因事设职。从适应企业发展战略需要出发，参照同行业先进标准，总结以往设岗经验，科学分析 单位性质、规模、工作量和管理幅度，合理确定管理职数、岗位，明确岗位职责，做到有事有岗有责。保证重点。 兼顾一般。压缩管理层。突出核心层，优化辅助层，精简服务层，突出向核心、主营业务倾斜，向一线和外闯市 场单位倾斜，并综合考虑单位发展，使生产、行政、技术、党群管理岗位形成合理配置。
岗位固定工资和岗位绩效工资基准都反映薪酬的内部公平性问题。中国文化讲究“不患寡，而患不均”。在 全社会都提倡构建和谐社会和和谐组织的大环境下，为岗位进行有效判断，谋求薪酬的内部公平，管理者应该对 岗位的价值进行科学的评价，从而确定岗位固定薪酬和岗位浮动薪酬基准。
管理意义
管理意义
1、对于降低离职率 ①员工明确了解本岗位职责及他部门(岗位)职责，有利于了解团队的整体运作，知道自己工作的意义。(角色 感) ②员工了解任职资格，有利于认知自己与岗位要求的差距，明确学习成长的方向和目标，对于想成长到的岗 位也有了较明确的认知，进一步强化了职业发展目标。(目标感) ③技能资格体系的建立，使员工有了成长目标，并通过资格等级的评定，使能力各异的员工有了相对公正的 评价。(成就感) 2、对于招聘 ①对于求职者，能较明确地了解应征岗位的主要职责范围和资格要求，有利于吸引合适的候选人，预筛选不 胜任人员。 ②对于公司，能更直观、有效地筛选出合格的候选人。 ③在进行内部招聘时，能给员工更明确的指引。
衔接关系
衔接关系
基于岗位的薪酬结构通常包括岗位固定工资和岗位浮动工资。岗位固定工资取决于岗位价值，即岗位在岗位 簇中的地位，岗位价值需要根据岗位说明书进行科学系统的评估，并以岗位职级的形式进行区分。岗位浮动工资 的基准也是根据岗位价值评估确定的职级而定的。这就在岗位管理与薪酬管理之间建立了密切的联系。
基本介绍
基本介绍
岗位管理（position management）
岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一 系列活动的管理过程。我们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰 富的内涵和意义。
管理难点
岗位分析Βιβλιοθήκη 差异性差异性不同地区的差异
西部地区企业岗位管理水平规范化明显低于东中部地区企业。东北部地区做过岗位分析的企业比例最高.为 59.1%；中部其次，为51.5% ：西部较低，为47%。
西部地区企业组织结构调整幅度和人员调整幅度最大。西部地区企业组织结构调整大的比例最高.为31.8%： 东部地区其次，为20.7% ；中部地区最低，为l5.1%。从企业人员调整情况看.西部地区企业人员调整幅度最大. 人员调整大的企业占l5%：而东部地区企业进行人员调整的比例最小.有25.6%的企业没有进行人员调整。企业组 织结构和人员调整幅度大.反映出西部地区企业的管理模式正发生重大改变。
岗位设计
岗位评价
岗位设计
确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化。
1.岗位设置
岗位管理首要的工作是岗位设置，它是设置岗位并赋予各个岗位特定功能的过程。岗位设置须以管理科学的 原理、所在行业和企业本身的特点、生产流程的特点以及职能部门的职能为依据，它体现企业的经营管理理念和 整体管理水平，反映企业或部门机构的人员素质和生产技术水平等。
优化合理，精简效能。以工作效率为前提，保证每个岗位满负荷工作，发挥岗位的最佳效能。能以少量岗位 满足需要者，不多设岗位，不交叉设岗和重复设岗。根据实际工作需要进行优化调整，达到岗位职责明确，各岗 位协调、规范、有序，发挥最佳的整体效益。
动态管理，优化人力资源配置。立足于现有人力资源，实行岗位动态管理，优化人力资源配置。突出品德、 知识、能力、业绩等要素，结合目标管理责任制考评，制定不同层级、不同岗位考核标准，完善、规范和落实岗 位考核制度，实行“庸者下、能者上”的激励机制，把过去的“伯乐相马”转变为赛场赛马、个人志向、群众认 可、组织考察的充满生机与活力的用人机制。
基本思路
基本思路
突出业务流程再造和职能分析。坚持以生产经营主体和市场开拓主体为中心，优化关键流程，实现以市场为 导向的资源配置和纵短横宽、扁平柔性化管理，职能管理部门由任务导向型管理向服务导向型流程管理转变，缩 短管理链条，提高办事效率。进行职能“唯一性”划分和重新梳理，提出管理职能上移、下沉和横向调整的意见 和建议，消除上下交叉、重叠多头部分，使各项管理职责做到“上面有则下面无，上面无则下面有”。体现合理 性、完整性和有效性。合理性在于适应发展战略需要，符合成本效益原则，没有重复冗余等现象。完整性在于要 覆盖所有的业务流程和职能，防止空白、遗漏，不留死角。有效性在于既适合自身的现实特点和发展要求，又适 应外部环境，能够发挥各层次各部门的整合作用，维护组织架构在一定时期内不作出过大的改变。
岗位管理
主要包括岗位分析、岗位设置、岗位说明书撰写等工作。岗位说明书是绩效管理的基础性文件，两者存在紧 密的衔接关系：一是岗位说明书清晰的界定了与岗位相匹配的责、权、利，成为直线经理与岗位任职人之间的工 作协议，既约束了员工的行为，又规范了直线经理的管理尺度，消除推诿、扯皮之类的不良现象，尽可能调动岗 位任职人的积极性；二是岗位说明书清晰的界定了岗位的工作职责和任职资格，为直线经理与岗位任职人共同制 订绩效目标、绩效考核指标和绩效改进计划提供了信息来源；三是岗位说明书对岗位及岗位任职人做出了明确的 要求，这为直线经理客观评价岗位任职人的绩效表现提供了参考依据；四是岗位任职人的绩效评估结果是影响岗 位任职人职位晋升与否的重要因素，而且最有说服力的因素。
(2)目标一任务原则。岗位设置必须以企业的战略目标和任务为主要依据。岗位设置是为企业目标服务的， 它是完成生产经营任务的手段。因此，岗位设置应根据企业的目标、任务等的需要来进行，既要保证组织所必需 的功能，又要保证组织的高效与灵活。
(3)责权相等原则。有权无责，必滥用职权：有责无权，必难尽其责。
岗位分析
岗位说明书内容有：岗位的基本情况，岗位设置的目的，岗位职责和任职资格条件四项内容。其中，岗位职 责是岗位说明书的重点。
岗位评价
在企业的薪酬结构中，职位薪酬是基础薪酬，合理的职位薪酬应体现不同职位的价值，即不同职位对企业的 贡献度。岗位评价正是通过～种比较科学的方法评估出企业中各个岗位的相对价值，再根据人力资源市场薪资水 平和公司收入的实际情况，从而决定该岗位的薪酬等级和薪酬水平。在进行岗位评价工作时，有以下问题需要特 别注意：企业进行岗位评价的核心是实施标杆岗位的岗位价值评估：要征得管理层，特别是第一领导者的重视， 这是岗位评价成功的必要条件：选择包括公司各层级员工的专家组：针对不同的岗位，应确保评价标准的一致性， 有助于真实地判断岗位的价值，也有助于统一专家组的评价结果：要严格控制岗位评价环境的设计和过程，保证 评价结果的权威感。
主要内容
2、岗位管理定级评价：又称任职评价，是对在岗人员的一次能力评 价，是人实际能力与岗位要求标准的一次对应过程，经过评价可以 相应的得出成绩和结果，其目的是分析企业现在人员与组织需要之 间的实际差距到底有多大，再进一步明确利于培训提高和未来工作 改进方向。 3、主岗要位内容管理调整与管理：是将评价结果依据相关调整标准分别对应， 在此基础上开发出一套对应五等级/七等级对应表和职能规划表等系 列工具，以实现人才有序调整与规划。 4、岗位管理落实与反馈：主要是指将岗位管理标准具体落实的明确， 岗位管理结果的落实主要指企业依据任职者评价结果，对应调整。 作为人才选、留、提、用等的依据的过程，其分别落实在制度层面 和执行层面上，例如人员评价结果优秀的人才将对应任职能力提升， 其收入具体变化多少，怎样变化，如何培训，培训的重点是什么等 等。
规范性实施岗位管理，其目的是通过科学有效地利用好和管好各个岗位，使岗位功能得以有效地发挥，以保 证各部门职能或机构职能的实现，最终保证企业目标的实现。企业进行岗位分析的核心是建立关键岗位的岗位说 明书，关键岗位的确定标准是：在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对企业的绩效产生较直接、重大 的影响，岗位相对固定，难以被其他岗位替代，或是专业性较强、责任重大、技能要求高、难以招募到合适人才 的岗位。
绩效管理
岗位管理与绩效管理的衔接关系
构建人力资源管理体系的逻辑顺序依次是岗位分析――撰写岗位说明书――设计绩效管理体系――设计薪酬 管理体系。是否拥有成文的岗位说明书及岗位说明书的应用情况是判断一个企业人力资源管理水平的重要依据。 岗位分析产生的重要成果――岗位说明书是绩效计划的基础性文件。通常员工的绩效目标就是基于岗位说明书对 企业的战略目标进行层层分解得到的。岗位说明书是进行岗位价值评估的基础，而通过岗位价值评估确定的岗位 工资等级是薪酬设计的基础。绩效考核结果是确定岗位绩效工资系数的依据，是实现岗位薪酬与岗位绩效挂钩的 重要纽带。
管理流程
管理流程
岗位管理就是为员工成长舞台的设计和管理，包括岗位设计、岗位分析和岗位评价三方面内容。岗位管理使 员工明确工作职责，实现和企业同步成长：岗位管理为绩效考评提供科学的依据岗位管理为薪酬管理方案的设计 提供了依据；岗位管理有着清晰的流程，包括岗位设计、岗位分析和岗位评价三个环节。
绩效管理