管理学7激励
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▪ 他们也很注意用经济因素来激励职工，他们每年都 根据职工在本公司的工龄和工作表现情况赠送公司 的股票作为奖励，每个职工都持有本公司的股票， 这样就大大激励了大家为公司努力工作的热情。
▪ 大卫·陈要求每个职工都要制定出具体了解公司，学 会和能操作公司内各种工作技能的五年自我发展计 划。这样，每个人都可以逐渐了解公司，并能根据 个人的发展和公司的需要调动工作。
▪ 就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非 常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖 赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于 观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢 地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说最近 你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说反 正大小没有什么区别，为什么费那么大的劲去捉 那些大的呢？
▪ 明春公司地处开放城市，受到各方面有力的竞争。 由于剧烈的竞争环境，也由于方丽和大卫·陈这两位 中国长大的洋博士的管理天才，他们两人紧密合作， 创造了一套有效而独特的管理自己职工的方法。
▪ 他们为职工创造了良好的工作环境。在公司专门设 有健身房、游泳池、还有供职工娱乐活动的图书馆 和文化活动房，还专门辟有供职工休息的小花园和 宁静的散步小道等。他们规定在工作日免费给职工 提供午餐，还定期地在每周五晚上举办各种酒会和 男女职工舞会等社会活动。
思考：这个故事说明了什么道理？
▪ 1、激励的重要性
➢ 美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激 励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其 能力的20％--30%，而如果受到充分的激励， 则职工的能力可以发挥到80%--90%，其中 50%--60%的差距系激励工作所致。也就是说， 同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相 当于激励前的3-4倍。
个人行为背 后的驱动力 具有特殊性
想要增加金 钱的收入
有意愿且有能 力可达成需求
达到公司的绩 效标准（此绩 效是你能力范 围可达成）可 加薪5000元 （需求）
为达成需 求实际采 取的行动
努力工作 以达到绩 效标准进 而可以拿 到5000元
达成需求 获得满足
拿到奖金 5000元满 足了对金 钱的需求
▪ 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗 像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来 越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野 狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头， 吐出来的是肉啊！”接着又道：“也不是所有的 野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！ 不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革， 使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉 总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大， 该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。 就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得 叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍……
▪ 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎 狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子 超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭 也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴， 大家都努力去达到猎人规定的数量。
长期的骨头
▪ 一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定 的数量。这时，其中有一只猎狗说：“ 我们这么 努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超 过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子 呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子 去了。
▪ 2、激励的复杂性与艺术性
➢ 激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简 单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效， 真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系 统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的 制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。
主要内容
▪ 第一节 激励概述 ▪ 第二节 激励理论 ▪ 第三节 激励实务
▪
▪ 方丽和大卫·陈都是极随和的人，他们喜欢以非正式的身份进 行管理，他们除了每月举行一次各部门经理的例会外，经常 深人各个部门共同与各部门经理商讨问题，但关于各部门之 事，他们总是让部门经理自己拿主意，决策。这样，各部门 乃至各室和班组长都能积极为本部门的工作负责，都能发挥 自己的积极性。
▪ 当然他们知道，要维持住这样一批为公司倾心工作的职工确 实不是一件容易的事。人才竞争极为剧烈，已有一些公司以 更高的薪金试图挖他们的人才。公司在飞速地发展。随着公 司的扩大，它的生产速度自然会放慢，也会出现一个更为正 式而庞大的管理机构。在这种情况下，又应如何才能招聘到 新的人才，如何才能更有效地激励职工呢？
▪ 李军现已快到40岁了。回首这二十几年的工作经历，很 为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。想当初， 自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母 留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业 之中，俩人常为生计发愁。后来，李军在某企业找到了 一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成 为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他 个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司 工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也 给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了。 更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地 位，他妻子也很为他自豪。
➢ 如成就感、上司的认可、工作本身具有挑战性等
激励因素
保健因素
有 没有
满意
没有满意
有 没有
没有不满意
不满意
▪ 评价
▪ 管理意义：
➢ 双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不 仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等，更 要注意对人进行精神鼓励。
▪ 不足：
➢ 调查有很大的主观片面性，调查取样缺乏代表性
▪ 1969年《人类需要新理论的经验测 试》
▪ 主要观点：
➢ 需要被满足的程度越低，个体对该需要 的追求就越强；
➢ 人在较低层级需要获得适度满足后，将 追求较高层次需要（满足－前进）。高 层次需要无法满足，将退而求取低层次 需要的满足（受挫－倒退）
➢ 任何时候，人们追求需要的层次顺序并 不那么严格，优势需要也不一定那么突 出，因而激励措施可以多样化。
成长 需要
关系需要
生存需要
（三）赫茨伯格的双因素理论
▪ 1959年《工作与激励》
▪ 保健因素
➢ 满足员工较低层级的需要，员工不再“工作不 满”(安于工作)；但并不会因此“工作满足”。
➢ 如公司的政策、上下级关系、工资、工作安全、工 作环境等。
▪ 激励因素
➢ 满足员工较高层级的需求，若该因素不提供给员工， 员工没有“工作满足”；若提供给员工，则员工会 有“工作满足”(乐于工作)。
学习要求
▪ 1、理解激励的概念及其意义 ▪ 2、掌握需要层次理论、双因素理论、期望
理论、公平理论、强化理论及其对管理学 的启示。
第一节 激励概述
▪ 一、激励的概念 ▪ 二、激励过程 ▪ 三、激励因素
一、激励的概念
▪ 心理学：
➢ 从心理学角度，激励是指激发人的行为动机的心理过 程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过 程。
➢ 三种基本需要：权力需要、归属需要、成就需 要，以成就需要为主
➢ 所有人的需要结构由三种需要混合而成（个人 比例不同）
➢ 三种需要理论无层次关系
பைடு நூலகம்
三种需要的区别：
高成就需要者
希望将事情做得更 为完美，更有成绩
高权力需要者 高归属需要者 希望影响别人 渴望友谊
喜欢能独立负责、 可以获得信息反馈 和中度冒险的工作 环境
➢ 人们往往把不好的结果归咎于客观的条件或他人， 而把好的结果归功于自己的努力，这是人的一般 心理特征。
➢ 满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供 衡量满意与不满意程度的标准。
x ➢ 满意并不意味着劳动积极性的提高或劳动生产率 提高，满意与生产率之间没有必然联系。
（四）麦克利兰的成就需要理论
▪ 主要观点：
喜欢竞争性和 喜欢合作而不 地位取向的工 是竞争的环境 作环境
对应着创业精神 对应着领导
▪ 管理意义：
➢ 有助于管理者了解激励员工的要素，并妥善用人
➢ 组织应当为员工创造良好的工作环境，培养员工的 成就需要。
➢ 尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环 境，且对其工作成果及时反馈。
➢ 高成就需要的人未必会成为优秀的管理者，最优秀 的管理者往往是那些权力需要较高而归属需要较低 的人。
三、激励因素
▪ 内因由人的认知知识构成
➢ 需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知等
▪ 外因则是人所处的环境
➢ 自然环境 ➢ 社会环境
▪ 人的行为可看成是人自身特点及其所处环境 的函数
第二节 激励理论
▪ 一、激励内容理论 ▪ 二、激励过程理论 ▪ 三、激励强化理论 ▪ 四、综合激励理论
导入案例：困惑的成功人士
案例分析与讨论：
明春计算机公司的激励制度
▪ 明春计算机公司是一家中外合资公司，地处南方某 一个开放城市。该公司成立于1988年。董事长由中 方的方丽小姐担任，她曾在原联邦德国学习计算机 多年，并获得博士学位。1985年回国后，曾任光明 计算机厂总工程师，1988年该厂与外方合作时调任 明春计算机公司董事长。该公司的总经理由大卫·陈 担任，他原是美国斯坦福大学的博士生，曾在美国 “硅谷”的坦丁姆计算机公司担任过生产部经理。
第七章 激励原理
猎狗的故事
▪ 一只猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很 久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗 说：“大的还不如小的。”猎狗回答说：“你不 知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为 了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀。
▪ 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那 我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是， 猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔 子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭 吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子， 因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。
▪ 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是 否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统 计一次猎狗捉到兔子的总重量的方法。按照重量 来评价猎狗，决定其在一段时间内的待遇。于是 猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很 开心。
▪ 但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的 数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数 量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗 说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人， 但是我们随着时间地推移会变老，当我们捉不到 兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”
➢ 简言之，就是在工作中调动人的积极性的过程。
▪ 管理学：
➢ 管理者(激励者)通过某些手段，来刺激员工(受激励者) 需求，使员工产生行为动机并进而产生行为，而此行 为和组织目标一致。
二、激励过程
诱因
未满足 的需要
生理和心理 紧张的动机
需求
消除紧张 的行为
需要满足 紧张消除
具有普遍 性及共通 性
觉得钱不 够花
（一）马斯洛的需要层次理论
▪ 1943《人类动机理论》， 1954《动机和人》
▪ 主要观点：
➢ 凡人均有各种需要，人的需 要有轻重层次
➢ 在不同时期、阶段需要不同， 但总有一种需要（最迫的需 要）发挥主导作用
➢ 人在较低层级需要获得适度 满足后，将追求较高层次需 要。（满足—前进）
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
导入案例
▪ 有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，觉得 自己并没有什么成就，心里老是空落落的。他现在是企业 生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想 在开发新产品方面为企业作出更大的贡献。可他在研究开 发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能 否变革组织结构，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销 售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导 一直没有这方面的想法。所以，李军想换个单位，换个职 务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步 入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。
社员的需要与动机
▪ 评价 ▪ 管理意义：
➢ 了解员工的需要层次 ➢ 了解员工的需要差异
▪ 不足：
➢ 需求的五个层次划分过于机械 ➢ 这一理论缺乏实证基础
（二）奥尔德弗的ERG理论
▪ “EGR理论”是生存 （existence ）—关系 ( relatedness )—成长（growth） 需要理论的简称。
▪ 表面看来，李军已功成名就了，但为什么他会觉得困惑和 想“跳槽”呢？
一、激励内容理论
▪ 研究对象：人的需要（不同种类、层次） ▪ 研究目的：回答“什么会使员工努力工作”
的问题”。 ▪ （一）马斯洛的需要层次理论 ▪ （二）奥尔德弗的ERG理论 ▪ （三）赫茨伯格的双因素理论 ▪ （四）麦克利兰的成就需要理论
▪ 大卫·陈要求每个职工都要制定出具体了解公司，学 会和能操作公司内各种工作技能的五年自我发展计 划。这样，每个人都可以逐渐了解公司，并能根据 个人的发展和公司的需要调动工作。
▪ 就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非 常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖 赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于 观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢 地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说最近 你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说反 正大小没有什么区别，为什么费那么大的劲去捉 那些大的呢？
▪ 明春公司地处开放城市，受到各方面有力的竞争。 由于剧烈的竞争环境，也由于方丽和大卫·陈这两位 中国长大的洋博士的管理天才，他们两人紧密合作， 创造了一套有效而独特的管理自己职工的方法。
▪ 他们为职工创造了良好的工作环境。在公司专门设 有健身房、游泳池、还有供职工娱乐活动的图书馆 和文化活动房，还专门辟有供职工休息的小花园和 宁静的散步小道等。他们规定在工作日免费给职工 提供午餐，还定期地在每周五晚上举办各种酒会和 男女职工舞会等社会活动。
思考：这个故事说明了什么道理？
▪ 1、激励的重要性
➢ 美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激 励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其 能力的20％--30%，而如果受到充分的激励， 则职工的能力可以发挥到80%--90%，其中 50%--60%的差距系激励工作所致。也就是说， 同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相 当于激励前的3-4倍。
个人行为背 后的驱动力 具有特殊性
想要增加金 钱的收入
有意愿且有能 力可达成需求
达到公司的绩 效标准（此绩 效是你能力范 围可达成）可 加薪5000元 （需求）
为达成需 求实际采 取的行动
努力工作 以达到绩 效标准进 而可以拿 到5000元
达成需求 获得满足
拿到奖金 5000元满 足了对金 钱的需求
▪ 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗 像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来 越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野 狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头， 吐出来的是肉啊！”接着又道：“也不是所有的 野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！ 不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革， 使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉 总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大， 该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。 就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得 叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍……
▪ 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎 狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子 超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭 也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴， 大家都努力去达到猎人规定的数量。
长期的骨头
▪ 一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定 的数量。这时，其中有一只猎狗说：“ 我们这么 努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超 过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子 呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子 去了。
▪ 2、激励的复杂性与艺术性
➢ 激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简 单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效， 真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系 统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的 制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。
主要内容
▪ 第一节 激励概述 ▪ 第二节 激励理论 ▪ 第三节 激励实务
▪
▪ 方丽和大卫·陈都是极随和的人，他们喜欢以非正式的身份进 行管理，他们除了每月举行一次各部门经理的例会外，经常 深人各个部门共同与各部门经理商讨问题，但关于各部门之 事，他们总是让部门经理自己拿主意，决策。这样，各部门 乃至各室和班组长都能积极为本部门的工作负责，都能发挥 自己的积极性。
▪ 当然他们知道，要维持住这样一批为公司倾心工作的职工确 实不是一件容易的事。人才竞争极为剧烈，已有一些公司以 更高的薪金试图挖他们的人才。公司在飞速地发展。随着公 司的扩大，它的生产速度自然会放慢，也会出现一个更为正 式而庞大的管理机构。在这种情况下，又应如何才能招聘到 新的人才，如何才能更有效地激励职工呢？
▪ 李军现已快到40岁了。回首这二十几年的工作经历，很 为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。想当初， 自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母 留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业 之中，俩人常为生计发愁。后来，李军在某企业找到了 一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成 为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他 个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司 工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也 给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了。 更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地 位，他妻子也很为他自豪。
➢ 如成就感、上司的认可、工作本身具有挑战性等
激励因素
保健因素
有 没有
满意
没有满意
有 没有
没有不满意
不满意
▪ 评价
▪ 管理意义：
➢ 双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不 仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等，更 要注意对人进行精神鼓励。
▪ 不足：
➢ 调查有很大的主观片面性，调查取样缺乏代表性
▪ 1969年《人类需要新理论的经验测 试》
▪ 主要观点：
➢ 需要被满足的程度越低，个体对该需要 的追求就越强；
➢ 人在较低层级需要获得适度满足后，将 追求较高层次需要（满足－前进）。高 层次需要无法满足，将退而求取低层次 需要的满足（受挫－倒退）
➢ 任何时候，人们追求需要的层次顺序并 不那么严格，优势需要也不一定那么突 出，因而激励措施可以多样化。
成长 需要
关系需要
生存需要
（三）赫茨伯格的双因素理论
▪ 1959年《工作与激励》
▪ 保健因素
➢ 满足员工较低层级的需要，员工不再“工作不 满”(安于工作)；但并不会因此“工作满足”。
➢ 如公司的政策、上下级关系、工资、工作安全、工 作环境等。
▪ 激励因素
➢ 满足员工较高层级的需求，若该因素不提供给员工， 员工没有“工作满足”；若提供给员工，则员工会 有“工作满足”(乐于工作)。
学习要求
▪ 1、理解激励的概念及其意义 ▪ 2、掌握需要层次理论、双因素理论、期望
理论、公平理论、强化理论及其对管理学 的启示。
第一节 激励概述
▪ 一、激励的概念 ▪ 二、激励过程 ▪ 三、激励因素
一、激励的概念
▪ 心理学：
➢ 从心理学角度，激励是指激发人的行为动机的心理过 程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过 程。
➢ 三种基本需要：权力需要、归属需要、成就需 要，以成就需要为主
➢ 所有人的需要结构由三种需要混合而成（个人 比例不同）
➢ 三种需要理论无层次关系
பைடு நூலகம்
三种需要的区别：
高成就需要者
希望将事情做得更 为完美，更有成绩
高权力需要者 高归属需要者 希望影响别人 渴望友谊
喜欢能独立负责、 可以获得信息反馈 和中度冒险的工作 环境
➢ 人们往往把不好的结果归咎于客观的条件或他人， 而把好的结果归功于自己的努力，这是人的一般 心理特征。
➢ 满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供 衡量满意与不满意程度的标准。
x ➢ 满意并不意味着劳动积极性的提高或劳动生产率 提高，满意与生产率之间没有必然联系。
（四）麦克利兰的成就需要理论
▪ 主要观点：
喜欢竞争性和 喜欢合作而不 地位取向的工 是竞争的环境 作环境
对应着创业精神 对应着领导
▪ 管理意义：
➢ 有助于管理者了解激励员工的要素，并妥善用人
➢ 组织应当为员工创造良好的工作环境，培养员工的 成就需要。
➢ 尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环 境，且对其工作成果及时反馈。
➢ 高成就需要的人未必会成为优秀的管理者，最优秀 的管理者往往是那些权力需要较高而归属需要较低 的人。
三、激励因素
▪ 内因由人的认知知识构成
➢ 需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知等
▪ 外因则是人所处的环境
➢ 自然环境 ➢ 社会环境
▪ 人的行为可看成是人自身特点及其所处环境 的函数
第二节 激励理论
▪ 一、激励内容理论 ▪ 二、激励过程理论 ▪ 三、激励强化理论 ▪ 四、综合激励理论
导入案例：困惑的成功人士
案例分析与讨论：
明春计算机公司的激励制度
▪ 明春计算机公司是一家中外合资公司，地处南方某 一个开放城市。该公司成立于1988年。董事长由中 方的方丽小姐担任，她曾在原联邦德国学习计算机 多年，并获得博士学位。1985年回国后，曾任光明 计算机厂总工程师，1988年该厂与外方合作时调任 明春计算机公司董事长。该公司的总经理由大卫·陈 担任，他原是美国斯坦福大学的博士生，曾在美国 “硅谷”的坦丁姆计算机公司担任过生产部经理。
第七章 激励原理
猎狗的故事
▪ 一只猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很 久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗 说：“大的还不如小的。”猎狗回答说：“你不 知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为 了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀。
▪ 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那 我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是， 猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔 子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭 吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子， 因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。
▪ 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是 否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统 计一次猎狗捉到兔子的总重量的方法。按照重量 来评价猎狗，决定其在一段时间内的待遇。于是 猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很 开心。
▪ 但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的 数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数 量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗 说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人， 但是我们随着时间地推移会变老，当我们捉不到 兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”
➢ 简言之，就是在工作中调动人的积极性的过程。
▪ 管理学：
➢ 管理者(激励者)通过某些手段，来刺激员工(受激励者) 需求，使员工产生行为动机并进而产生行为，而此行 为和组织目标一致。
二、激励过程
诱因
未满足 的需要
生理和心理 紧张的动机
需求
消除紧张 的行为
需要满足 紧张消除
具有普遍 性及共通 性
觉得钱不 够花
（一）马斯洛的需要层次理论
▪ 1943《人类动机理论》， 1954《动机和人》
▪ 主要观点：
➢ 凡人均有各种需要，人的需 要有轻重层次
➢ 在不同时期、阶段需要不同， 但总有一种需要（最迫的需 要）发挥主导作用
➢ 人在较低层级需要获得适度 满足后，将追求较高层次需 要。（满足—前进）
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
导入案例
▪ 有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，觉得 自己并没有什么成就，心里老是空落落的。他现在是企业 生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想 在开发新产品方面为企业作出更大的贡献。可他在研究开 发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能 否变革组织结构，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销 售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导 一直没有这方面的想法。所以，李军想换个单位，换个职 务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步 入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。
社员的需要与动机
▪ 评价 ▪ 管理意义：
➢ 了解员工的需要层次 ➢ 了解员工的需要差异
▪ 不足：
➢ 需求的五个层次划分过于机械 ➢ 这一理论缺乏实证基础
（二）奥尔德弗的ERG理论
▪ “EGR理论”是生存 （existence ）—关系 ( relatedness )—成长（growth） 需要理论的简称。
▪ 表面看来，李军已功成名就了，但为什么他会觉得困惑和 想“跳槽”呢？
一、激励内容理论
▪ 研究对象：人的需要（不同种类、层次） ▪ 研究目的：回答“什么会使员工努力工作”
的问题”。 ▪ （一）马斯洛的需要层次理论 ▪ （二）奥尔德弗的ERG理论 ▪ （三）赫茨伯格的双因素理论 ▪ （四）麦克利兰的成就需要理论