管理学基础重点

1、管理：管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制等活动的过程。

2、管理的一般特征
（1.）管理最基本的任务是实现有效的社会协作。

（2.）管理最基本的形式是组织。

（3.）管理最主要的内容是处理人际关系。

（核心）
（4.）管理发展的主要动力是变革与创新。

3、管理的职能
计划：制定战略计划，制定战略实施和资源分配方案。

预先性、预测性、选择性、调整性，是管理活动的起点。

组织：设计组织机构和组织结构、人员配备、组织运行、组织变革。

领导：解决冲突，激励下属，影响下属。

是管理的核心环节。

控制：跟踪活动，发现偏差，纠正偏差。

4、管理者的角色：人际关系(挂名首脑、领导者、联络者)；信息传递（信息监听者、传播者、发言人监听者）；决策制定（企业家、混乱驾驭着、资源分配者、谈判者）注意：相对而言，信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人等角色更多由组织高层人员来担当，而领导者的角色在基层管理者身上更为突出。

5、管理者的技能要求：
（1）技术技能--从事本职工作所需的技术和方法
（2）人际技能--与组织中上下左右打交道的能力
（3）概念技能--对事物洞察、分析、判断、概括的能力
6、计划工作的目的及意义（作用）
（1）明确方向，指导组织成员的工作；
（2）减少环境变化的冲击，降低风险；
（3)减少浪费和重复，提高效率；
(4)设立控制的标准，保障目标的实现。

7、计划工作的步骤
识别机会；设立目标；拟定前提条件；确定可供选择的方案；评价可供选择的方案；选择方案；编制支持（派生）计划；编制预算
8、目标管理含义：是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

9、目标管理的过程：目标制定--目标实施--绩效评价
注意：目标制定遵循SMART原则（具体的，而且科学的；可衡量的，尽量量化和可描述的；可达成的，起到激励作用的；相互关联的；有时间限制的）
10、目标管理的过程：三个共同：共同制定计划，上下级之间共同反馈；共同控制。

11、决策的基本步骤：识别和界定问题；确定决策标准；拟订和评价备选行动方案；选择一种行动方案；实施方案；评价结果。

12、计划的方法强调网络技术中的关键路线法（CPM）
13、战略管理（strategy management）：组织确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过
程。

15、PEST分析、五力模型、SWOT矩阵和BCG矩阵
16、组织结构设计的关键要素：工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权与分权、正规化。

17、管理跨度的两个结构：扁平结构：管理层次少而管理跨度大的一种组织结构形态。

18、两种极端的组织形式：①机械式组织（刚性组织）即高复杂化、高正规化、集权化。

特征：等级关系严格，规章制度刻板职责分工明确，工作程序固定。

②有机式组织（柔性组织）低复杂化、低正规化、分权化。

特征：等级关系和权责界限相对模糊，强调横向/斜向沟通，更具灵活性。

19、直线-职能型（直线-参谋型）：即综合两者优点，以直线为基础在各行政主管下设置相应的职能部门，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。

特征：（1）直线主管统一指挥，职能部门参谋指导。

优点：吸收二者的优点，既保存了直线型行集中统一指挥的优势，又发挥饿了专业管理的长处。

缺点：（1）仍是“集权式”结构，下级缺乏必要的自主权，（2）各职能部门横向联系差，容易产生脱节和矛盾，（3）信息传递路线长，反馈慢，难以适应环境迅速变化。

（直线-职能型适用于规模不大，经营单一，外部环境相对稳定的组织。

）
20、事业部型：一个公司按地区/顾客/产品类别划分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，产品销售。

均由事业部及所属工厂负责，单独核算，独立经营。

总部只进行宏观领导，保留人事决策，预算控制盒监督大权。

特征：（1）专业化生产经营管理部门，（2）集中决策，分散经营，独立核算。

优点：（1）每个事业部有自己的产品和市场，灵活自主，反应迅速（2）利于发挥各事业部的积极性主动性，（3）利于高层集中精力考虑宏观战略，（4）利于锻炼和培养部门高级管理人员，（5）能适应不稳定、高速变化的外部环境，（6）易于评价各事业部的贡献大小，用于指导战略决策，（7）各事业部之间展开竞争，增强企业活力。

缺点：（1）存在分权带来的不足，如本位主义，架空公司领导，（2）机构重复设置，增强管理费用，（3）对公司总部的管理要求较高，否则容易发生失控。

（事业部型适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂或所处地理位置分散的大型企业）
21、组织结构无效性的特征：决策迟缓或质量不高；组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应；明显过多的冲突。

22、影响组织结构设计的因素：环境；组织战略；组织规模；组织生命周期；组织技术、组织内人员的素质。

23、组织文化结构：
冰山模型：（1）隐藏的、无法观察到的文化层次：位于底层的基本假设，是组织文化的本质，如信仰、认知、情感和群体规范。

（2）显现的、可以观察到的文化层次：位于总体文化的表层，如团体的人工制品、用语言表达的行为、非语言的表达行为。

24、组织文化的正功能：①导向功能：价值取向对员工的思想意识和行为具有导向作用。

②约束功能：对成员的思想、心里和行为具有约束和规范作用。

③凝聚功能：团结成员，产生巨大的向心力和凝聚力。

④激励功能：激发员工的积极性
和产生强烈荣誉感自豪感。

⑤辐射功能：不仅对内部成员影响，而且像社会辐射和传播组织文化。

25、沙因的模型：（1）文化内涵的第一部分：在外部环境中求得生存（使命、战略和目标、手段、度量）；（2）第二部分：整合人的组织（共同的语言和概念、组织边界、如何定义人际关系、报酬和地位的分配）；（3）第三部分：五个更深层次的假设（人与自然的关系、现实与真理的本质、人性的本质、人际关系的本质、时间与空间的本质）。

26、双因素理论（赫茨伯格）
内容：人们被与工作有关的两个因素激励：保健因素、激励因素。

（1）保健因素：指存在于工作环境中因素，比如工资、上级领导、人际关系、管理和工作条件、地位、公司政策、工作安全、与上级的关系等。

（2）激励因素：与保健因素相反，可以提高员工的满意度并产生相应的激励效果。

典型的激励因素指工作的责任感、成就、工作本身、被别人尊重、成长的机会以及专业发展，主要是与工作内容或工作成果有关的因素。

双因素理论的运行规则：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。

27、期望理论（维克多.弗鲁姆）
公式：M=V×E
其中M代表激励力，是直接推动人们采取某一行动的内驱力，它反映了调动一个人的积极性、激发一个人的潜力的强度；V代表目标效价，指达成目标后，该目标对于满足个人需要的价值大小，反映了个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；E代表期望值，这是一个概率值，是指达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断。

这个判断是根据以往的经验作出的主观判断。

（1）努力与绩效的联系；（2）绩效和奖赏的联系；（3）价值。

28、管理与领导的区别：（1）议程制定方面的不同；（2）人员配备方面的不同；（3）计划执行方面的不同；（4）功能的不同。

29、管理方格理论（罗伯特.布莱克和简.莫顿）
研究者通过“关心人”和“关心生产”两个标准对领导者进行划分。

贫乏型管理；任务型管理；中庸之道型管理；乡村俱乐部管理型；团队型管理：30、菲德勒权变模型：认为领导者的效率取决去其领导风格与情境相配合的程度。

（1）领导风格；（2）情境变量；（3）领导风格和情境的匹配。

31、组织沟通的模式：
（1）正式沟通网络：链式；环式；轮式；Y式；全通道式；
（2）非正式沟通（单线型、随机型、传播流言型、群体型）；
（3）电脑辅助沟通
32、冲突的过程：（1）前因阶段；（2）感知冲突阶段；（3）爆发冲突阶段；（4）冲突解决阶段）；（5）后冲突阶段。

33、控制的过程：（1）设定绩效指标体系和衡量标准；（2）衡量实际绩效；（3）将实际绩效与绩效标准进行比较；（4）采取管理行动。

34、前馈控制：亦称预先控制或事前控制。

前馈控制是在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。

优点：防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端；针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被接受。

缺点：需要及时和准确信息；要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。