集团管控问题_中级

合规 哺育 整合 扩张 价值
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7.为什么要强调治理？一般有哪些治理模式？
集团管控强调“治理”
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所有权和管理 权分开，形成 代理-委托的 关系，信息不 对称等因素决 定了股东权益 容易被侵害。
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. 只有做积极股
东才能不仅可 以保护基本的 权利，而且还 可以基于产权 和法理权利做 放大和预埋
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治理是管控的 基础，强调治 .理，保护自己 的权利，争取 更多的权利， 实现集团管控， 实现集团战略， 实现价值最大 化的目标。
• 宏观调控---子公司之间客户，资产，产品，资 金，人员的调度，子公司资本运作的干预。
主要手段
• 价值创造----母公司对子公司的项目，政策， 资源支持，来换取子公司的协同。 • 制度整合与输出----母公司不断改进制度，优 化平台，从而使子公司高位运行。
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10.如何确定集团的组织体系？在设计集团组织体系时要把握哪些要点？
由多个管控子体系构成的管控体 系才能在对外兼并或新设子公司 时能够进行复制移植，可分可合 的进行全部或则部分，或分阶段 进行复制移植。
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4.为什么华彩要对管控子体系进行分类?这三类子体系的主要区别在哪里？
12个管控子体系复合而成
管理层面和业务细度的不同对各个管控子体系进行分类。 管理类子体系：必管，子公司共性体系，母公司要把管控体系做到位的话，首先战略、 财务、人力资源、文化这四个子体系必须延伸下去。 业务类子体系：或管，子公司个性体系，看母公司和子公司之间的专业相关度，可行性、 必要性。 辅助类子体系：是母公司必管的，肯定要管，但是子公司如果情况越差，子公司所在地 方的法律环境越差，子公司的中小股东越是没有遵纪守法的意识，那么这方面就越要强 化。
原因
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17. 如何对全资和控股公司进行管控？
抓两头， 放中间
强化资 产回报 与结构 管理
集团对子公司管控
促进和 强化内 部制度 建设
强化成本、 费用、合 同和设备 等支出型 科目的基 础管理
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18. 对参股公司是否需要管控？如何进行管控？
参股公司需要管控
管控手段： 通过与其他股东达成协议从而 行使对公司的运营管控； 强化参股公司的治理行为，如 增强董事会的决策力； 参股前应该评估强化治理行为 的可能性； 资源、产品或者营销网络是否 对参股公司有影响力； 通过多种方法影响有决策力的 股东，如专家游说、利益与控 股股东相一致，和该公司的上 游或者下游公司结成同盟等。
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5.如何理解华彩的管控体系设计五步法?其内在逻辑是什么？
为什么管控（发挥优势，去除劣势）
凭什么管（管控导向，三个必备条件， 治理+控制+宏观管理）
管什么（管控对象，权利界面）
如何管（在三维度上对管控子体系进行设
计，构建多个子体系复合而成的管控体系）
怎样管出高效益（管控机制，保障管控体 系的实施）
三种基本模式
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8.控制的一般逻辑是什么？为什么母公司可以进行子公司的制度安排？
事前控制：战略、财务、人力资源、文化
控制是基于法理管控 体系形成的。
母公司可以在设计治 理体系时，通过对产 权和法理权利的放大 和预埋，通过对公司 章程、三会议事规则 等的设计，建设进取 型董事会，进而能够 进行子公司的制度安 排。
母公司的原因
子公司原因
• 偏投资的公司，对子公司介入浅； • 偏产业的公司，对子公司介入深； • 专业化的公司，对子公司介入最深。
• 子公司业务特点； • 子公司战略定位； • 子公司业务运作情况； • 子公司管理水平。
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15. 为什么辅助类管控子体系被称为无级变速？这体现出怎样的管理思考？
无级变速
必管
辅助类管控子体系是集团管 控中特别提出来的板块，对 于审计管控、信息管控和资 产管控等项目，集团根据管 控需要，进行适当的尺度把 握，可松可紧，进行适当的 调节，称之为无级变速。是 集团进行全面管控的补充子 体系，使集团管控更具灵活 性、适用性和广泛性。
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16. 新并购企业一般有哪些管控要点？为什么？
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优势
•是一个体系； •有具体的管控手段，形成管控体系落地 的抓手； •强调治理结构； •从集团整体管控高度看待集团； •首先强调治理体系，然后是子公司运作 协调。
3.为什么华彩的管控体系是由多个管控子体系复合而成?
12个管控子体系复合而成
管控体系是对宏观问题的一揽 子思考的解决，是一套框架体 系，需要在各个职能条线上进 行分解，才能使管控体系落地， 且更具有执行力。
控制
事中控制：子公司的业务在制度安排内运行
事后控制：审计、信息、资产
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9.为什么要进行宏观管理？宏观管理有哪些主要手段？
• 宏观管理是母公司超越治理和控制获得的额外的控制力 ，是对超出法理和制度事项的有效干预和影响，是集团 整体运作层面的管理。
原因
• 治理和控制只是集团运行的必要条件，是集团价值最大 化的必要条件，必须要有宏观管理这个充分条件来激活 集团的运行，来更好的产生整体效应，产生协同效应， 才能更好的实现集团价值最大化。
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14. 为什么业务类管控子体系是或管？集团管与不管取决于什么？
或管的原因：
• 母公司对业务类管理的认识可能没有子公司深刻、清楚，全面管控可能 不利于子公司创造力的实现，还可能造成与子公司的冲突；
• 不同子公司的业务类管理可能具有比较强的个性，特征差异明显，不利 于提到母公司层面进行管理。
集团管控体系通过治理、控制、宏观管理层层递进，从最初的保证 母公司最基本利益，到输出制度，再到公司整体制度固化，实现集 团整体利益。
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谢 谢！
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管控要点
对原有班子 的适当处理， 如配上股权 对现有企业的 运作建立良好 的控制体系
管控体系的 一次性植入
并购 企业 管控
母公司与原有班子会有 冲突，防止管控体系失 效，并且有利于集团对 并购公司的管控。 缓解原有班子对现有 制度的对抗，保证企 业平稳运行。
切走价值链上一部分， 形成价值链控制，对 并购公司形成较好的 管控。
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12.为什么说要改造母公司？如何改造母公司？
总部再造途径：
总部出现控股 化、服务化、 空心化和文职 化。 1
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母公司中央服务差， 业务不增值。
母公司的组织设计（职能细分， 防止空心化） 培养复合型的管理者（人员改造） 总部工作方法的改变（会议体系） 总部的重新定位： 投融资中心 决策中心 监督与服务中心 宏观调控中心 价值创造中心 制度输出中心
控制体系的构建
宏观管理体系的 构建
宏观 管理 控制 治理
在法理和控制之上，总对子公司的调控， 资源的投入与调出，内部交易体系的设计， 对子公司变革的干预。
集团价值
建立在法理基础之上，获得子公司的制度设 计权，本质是母公司对子公司进行制度安 排。
子公司价值
保证股东利益的最大化，防止经营者对所有 者利益的背离。通过三会及管理层所构成的 公司治理结构的内部治理。
集团战略并不是子公司战略的简单加总，需要采用构建型思维构建多 层次、多维度的集团战略，这样战略的实现就必需复合型集团管控体 系的支撑
集团管控使得集团战略的执行由集团层面战略总体调度，使各个子公 司战略之间发生化学反应，从而完成集团战略，追求总体效益最大化。
集团管控体系保证集团战略能及时输入到子公司，且保证各个子公 司按照集团战略指明的道路前进。
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6.为什么要集团管控？怎样确立管控导向？
集团战略与 价值最大化
集团化优势 结构设计优势 战略统筹 产业组合效应 协同效应
集团化劣势 多层次带来的损耗
终极 目的
集团管控
多法人引起的冲突
发展阶段分析 战略综合考量 所属产业特性 组织层级归属 法人构成
五 维 度 基 础 分 析
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管 控 五 导 向
集团管控认识
பைடு நூலகம்
王海鹏 2014-07-07
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1.华彩为什么有三维度（治理+控制+宏观管理）的管控体系?这三者之间有怎样 的关系？
法理问题 运作控制问题
子公司运作过程 如何控制？
外部控制问题
超出法理和制度
以外，母公司有 何外部控制力？
集团管控面 临的三大世 界级难题
母子公司都是独 立法人，如何管？
治理体系的构建
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19. 管控机制的基础是什么？管控机制之间有怎样的关系？
管控机制的基础是制度，因制度的存在，制度衍生出来的流程，制度衍生出来的会 议，人为活动等等，形成了机制。 机制是一个打包行为，所以管控机制的基础，是关于管控过程当中，母子之间行为， 母子之间在追求最大化过程当中，各自恪守的底限和各自所应做到的理想做法之间， 二者之间的一系列的认知，围绕这些认知，我们构建一个使这些认知得以达成的一 个通道
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11.集团管控界面的核心是什么？有哪些重点？
集团管控界面的核心 是往低里说，是母子 公司之间形成一个责 权界面，这是最低追 求，往高里说，是母 子公司之间围绕着如 何价值最大，形成一 套规则和匹配法则。
集团：共性点，超越经验的， 与营运接轨不强的，制度安排 性的，系统设计性的，对未来 有深远影响的，游戏规则性质 的。 子公司：动态操作的，时刻变 化的，微观的，与子公司的具 体能力环境密切相关的，屡次 受到业务波动的，时刻要在微 观上。 内部交易平台的建设。
集团战略决定了集团管控模式，集团管控模式进而决定了组织整合，组织 整合后要进行管控子体系的设计。 战略、业务流程、信息技术、市场环境、行业环境 把握要点： 组织体系设计： 管理人员的培养 ①. 集团组织架构设计 蓄水池效应 ②. 总部功能定位与组织结构设计 总部核心职能 ③. 集团管控责权界面划分
事前机制
事中机制
事后机制
全程管控机制
战略规划机制 经营计划机制 预算管理机制
融资机制 投资机制 绩效管理机制 预警与风险管 理机制 股权管理机制 20/22
审计机制 督查机制 稽核机制
指挥与反馈传 导机制 管控体系优化 机制 推模机制
20. 为什么说集团战略必须通过集团管控体系才能实现？集团管控体系如何 对接集团战略？
股东权益
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2.华彩的管控核心模式与三分法有什么区别?优势在哪里？
甩手大掌柜，对子公司考核， 抓住预算。 抓大放小，抓住战略，抓 住投资和大的决策。 战略 型
财务 型
治理
三分法
操作 型
华彩管 控模式
宏观 管理
控制
一竿子捅到底，对日常经营 运作进行管理。
弊端
•定位而非体系； •简单分类而无解决方案； •不考虑治理结构； •强调事物管理，职能控制，只在控 制层面，集团观念认识浅薄； •只关注集团公司如何运作。
数的底线管控，而这四个职能是各个子公 司都有的，子公司之间差异小的部门，完 全可以上移由集团进行管控，简化子公司 运作。 以更好的进行价值创造和宏观调控。
应和协同效应的实现，打造强势总部，最 终实现集团价值最大化。
• 管控体系的可复制性、可移植性。
• 母公司对子公司有一个最基本、最小公约
• 根据宏观管理模式，控制这四个子体系可
管控 不能 实现
跨行业、跨地 域无力管控 3 4 母公司事中 控制多，事 前事后控制 少。
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13. 为什么华彩认为管理类管控子体系是集团必管？这体现出怎样的管控 思想？
必管原因 管控思想
• 这四个职能属于核心职能，只有母公司控 • 主要体现母公司对子公司的控制，集团效
制了，才能更好的对子公司进行管控，能 更好的实现集团战略，实现价值最大化。 没有对这四个职能的管控，集团效应、战 略统筹和协同效应就无从谈起。