人力资源管理教学辅导课件

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第一章导论
第一节人力资源
一、人力资源的概念与特征
在所有的资源中，人力资源是第一资源。

人力资源的特点：
1．社会性
人力资源处于特定的社会与时代中，不一致的社会形态，不一致的文化背景，都会反映与影响人的价值观念、行为方式、思维方法。

从本质上说，人力资源是一种社会资源。

2．时效性
人力资源的形成、开发与使用，都具有的时候间方面的限制，这是同人的生命年龄有直接关系的。

3．能动性
人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。

人力资源的能动性表现在三个方面：一是自我强化。

二是能够主动选择职业。

每个人都能够通过主动地选择职业甚至岗位，来表达自己的能力与才华。

三是积极性的发挥。

4．再生性
人力资源是一种可再生性资源。

人类的繁衍生息，使人力资源取之不尽，用之不竭。

特别是，人力资源在开发与使用过程中，不可能像不可再生性资源如矿物资源那样由于使用而减少，相反，人力资源还可能会由于使用而提高水平，增强活力。

二、什么是人力资本
技能、经验、态度、制造力与健康素养的存量总与。

在理论界通常将美国著名经济学家舒尔茨看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。

舒尔茨的代表作是《论人力资本投资》。

人力资本与物质资本既有相似之处，但又有很大的区别。

三、人力资源与人力资本的区别
人力资本与人力资源之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。

人力资源是被开发、待开发的对象。

人力资源得到合理开发与有效配置后，能够转化为人力资本。

人力资本的核心是教育投资，教育投资的过程就是人力资本积存的过程。

第二节人力资源管理
的目标。

人力资源管理与传统上所说的人事管理的区别：
1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管
理的根本出发点是“着眼于人”。

2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用与操纵。

而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出与开发。

3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，大概与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不一致。

实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐步成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。

二、人力资源管理的职能
人力资源管理职能，是指各类规模的组织中用于提供与协调人力资源的任务与责任。

有效的人力资源管理，涉及下列几个要紧职能：人员配置、人力资源开发、薪酬与福利、安全与健康、劳动关系等。

这些内容将在有关的章节中进行阐述。

三、人力资源经理面临的挑战
人力资源经理面临的挑战具有的时候代性。

随着社会的进展，知识的不断更新与进展，外部环境与内部结构的变化，这些都导致人力资源管理作用的变化，管理内容的扩大，从而给人力资源经理带来了新的与不一致的挑战。

这些挑战要紧有：职能转换带来的挑战；“寻人”与“留人”的挑战；外部环境的挑战；劳动力多样性的挑战。

第三节人力资源管理的历史与进展
人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。

人力资源管理的历史尽管不长，但人事管理的思想却源远流长。

从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称之传统的人事管理阶段。

从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。

一、人事管理阶段
人事管理阶段又可具体分为下列几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。

（一）科学管理阶段
20世纪初，以弗里得里克·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广与开展。

泰勒提出了“计件工资制”与“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。

1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称之“科学管理之父”。

（二）工业心理学阶段
以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。

雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。

（三）人际关系管理阶段
1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正掀开了对组织中的人的行为研究的序幕。

二、人力资源管理阶段
人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出与人力资源管理的进展两个阶段。

“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。

20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步进展，为企业所广泛同意，并逐步取代人事管理。

进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断进展，也不断成熟。

人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。

战略人力资源管理理论的提出与进展，标志着现代人力资源管理的新阶段。

《人力资源管理》教学辅导（2）
第二章人力资源管理理论基础
第一节人力资源管理的基本理论
一、关于人性的认识
人性是指人的本性，它是哲学、人类学、社会学、心理学及文学等许多学科研究的对象。

在西方管理中，对人性的认识有下列四种观点:。

它是假设人的行为动机就是为了最大限度地满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬的一种人性理论。

泰勒是“经济人”观点的典型代表。

它是假设人们在工作中得到物质利益固然能够受到鼓舞，但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系对人的工作积极性也有很大影响的一种人性理论。

这一假设来自霍桑实验，其核心思想就是：促使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。

在“社会人”的假设基础上，梅奥提出了“人际关系理论”。

是善的，只要能充分发挥人性的优点，就能够把工作搞好的一种人性理论。

“自我实现的人”假设，是建立在认为人是勤奋、有才能、有潜力基础上的，因而提出了同“经济人”、“社会人”假设完全不一致的主张。

因时、因地而不断变化出多种多样的需要；各类需要互相结合，形成了动机与行为的多样性，掺杂着善与恶的混合的一种人性理论。

这种假设是美国薛恩教授等人在20世纪末70年代初提出的。

二、人性理论的进展阶段
西方管理理论中人性理论的进展大致可分为物本管理、人本管理与能本管理三个阶段。

（一）物本管理阶段
物本管理阶段，就是西方以“经济人”假设为基础与前提的第一代管理理论阶段。

当时的管理理论学家认为，人是经济人，是经济动物，人要紧是为金钱而工作，为物质生活享受而生存，只要满足人对金钱与物质的需求，就能调动其积极性。

劳资矛盾也要紧源于经济利益的矛盾。

基于这种认识，他们注重实行物本管理。

（二）人本管理阶段
人本管理阶段，是西方以“社会人”假设为基础与前提的第二代管理理论阶段。

随着科学技术的迅猛进展与应用，社会生产率的提高，与生产日益社会化，各类各样的管理理论、管理方法相继出现。

这些理论与方法在不一致程度上都对物本管理提出了批判。

其中影响最大的是20世纪30年代前后出现的以“社会人”假设为基础与前提的人本管理理论。

这种管理理论有三种表现形式：人际关系学、行为科学、以人为本理论。

梅奥创立的“人际关系学”（也称人群关系学），掀开了现代人本管理的帷幕，为现代管
理理论奠定了理论基础。

梅奥提出了以“社会人”为基础与前提的“人际关系学”。

20世纪40年代，这种人际关系学导致“行为科学”的产生。

行为科学主张协调组织目标与个人目标，激发人的内在动力，促进人们自觉自愿发挥出力量来达到组织目标。

这一理论的进步之处在于重视人的因素与人与社会的关系，重视人的外在关系行为。

20世纪80年代以后，企业管理采取了以人为本的企业文化方式。

以人性为核心，人本管理的基本要素包含员工、环境、文化及价值观四项内容。

（三）能本管理阶段
西方管理理论进展的最新趋势，是以“能力人”假设为基础与前提的能本管理，这将是西方管理理论进展的第三代。

在现代西方，人们对物质方面的兴趣开始淡薄，而对人的制造能力的关注日益增长。

历史进展的这种趋势将引起企业管理的创新。

其任务之一，就是大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养与发挥人的工作能力，营造一个能发挥制造能力的环境。

事实上质就是，实行以能力人为基础与前提的能本管理，即以人的能力为本的管理。

三、激励理论
激励理论要紧研究人动机激发的因素、机制与途径等问题。

这些理论大致可划分为三类：内容性激励理论、过程型激励理论与行为改造理论。

（一）内容性激励理论理论
内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。

要紧包含马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”与麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。

1．马斯洛的需要层次理论
这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。

该理论认为，人的需要能够分为五个层次：1）生理需要——维持人类生存所必需的身体需要。

2）安全需要——保证身心免受伤害。

3）归属与爱的需要——包含感情、归属、被接纳、友谊等需要。

4）尊重的需要——包含内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要与外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。

5）自我实现的需要-----包含个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

２．赫兹伯格的双因素论
这是美国心理学家赫兹伯格提出的理论。

他从大量的案例调查中发现，造成员工非常不满意的原因，要紧是企业政策与行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪水、与同级的关系、与下级的关系、个人生活、地位、安全等方面的因素处理不当。

这些因素改善了，只能消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，也不能激发其工作积极性，提高工作效率。

赫兹伯格将此类因素称之“保健因素”。

另外他又通过案例调查发现，使员工感到非常满意的因素要紧有：成就、认可、工作自身、责任感、进展、成长。

这类因素的改善能够激励员工的积极性与热情，从而会经常提高生产效率。

假如处理不好，也能引起员工的不满，但影响不是很大。

赫兹伯格将这类因素称之“激励因素”。

３．戴维·麦克利兰的成就需要理论
美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰把人的高级需要分为三类，即权力、交往与成就需要。

在实际生活中，一个组织有的时候因配备了具有高成就动机需要的人员使得组织成为高成就的组织，但有的时候是由于把人员安置在具有高度竞争性的岗位上才使组织产生了高成就的行为。

麦克利兰认为前者比后者更重要。

这说明高成就需要是能够培养出来的，同时目前已经建立了一整套激励员工成就需要的培训方法，来提高生产率，与为在出现高成就需要的工作时培养合适的人才。

（二）过程型激励理论
过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。

要紧包含弗鲁姆的“期望理论”、海德的归因理论与亚当斯的“公平理论”等。

1．弗鲁姆的期望理论
这是心理学家维克多·弗罗姆提出的理论。

期望理论认为，人们之因此采取某种行为，是由于他觉得这种行为能够有把握地达到某种结果，同时这种结果对他有足够的价值。

换言之，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们能够期望达到估计的结果，与人们推断自己的努力关于个人需要的满足是否有意义。

2．海德的归因理论
归因理论是美国心理学家海德于1958年提出的，后由美国心理学家韦纳及其同事的研究而再次活跃起来。

归因理论是探讨人们行为的原因与分析因果关系的各类理论与方法的总称。

归因理论侧重于研究个人用以解释其行为原因的认知过程，亦即研究人的行为受到激励是“由于什么”的问题。

3．亚当斯的公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《工资不公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》等著作中提出来的一种激励理论。

该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

（三）行为改造理论
行为改造理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为)。

要紧包含斯金纳的强化理论与挫折理论等。

1．强化理论
强化理论是美国心理学家与行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。

强化理论是以学习的强化原则为基础的关于懂得与修正人的行为的一种学说。

所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的确信或者否定的后果（报酬或者惩处），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。

根据强化的性质与目的，可把强化分为正强化与负强化。

在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩处那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。

正强化的方法包含奖金、对成绩的认可、夸奖、改善工作环境与人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习与成长的机会等。

负强化的方法包含批判、处分、降级等，有的时候不给予奖励或者少给奖励也是一种负强化。

2．挫折理论
挫折理论是关于个人的目标行为受到阻碍后，如何解决问题并调动积极性的激励理论。

挫折是一种个人主观的感受，同一遭遇，有人可能构成强烈挫折的情境，而另外的人则并不一定构成挫折。

第二节人力资源管理环境分析
一、人力资源管理的环境
（一）环境的类型
根据环境因素自身的稳固性与变化程度，我们能够把环境划分为静态环境与动态环境，将相对变化频率较高的社会环境因素称之动态环境，而把较为稳固的物质环境因素称之静态环境。

从环境因素对企业员工行为影响的有关性分析，能够将与企业员工行为变化较密切的物质环境与人文环境，作为直接环境；而把国家政策、法律法规、企业在市场中的地位与竞争力等因素，作为间接环境。

从哲学的角度，能够把环境划分为物质环境与人文环境两类，即自然环境与社会环境。

从组织系统的角度，我们还能够把环境划分为组织内部环境与组织外部环境两种。

（二）人力资源管理具体的环境因素
1．通常外部环境因素
通常外部环境因素要紧包含政治因素、法制因素、机会平等因素、经济因素、自然资源因素、人口因素、技术因素、教育因素、文化因素、社会因素等。

2．特定外部环境因素
特定的外部环境因素要紧有顾客、供给者与竞争者三个方面。

3．物理环境的要素
物理环境的要素包含工作地点的空气环境、光线环境、声音环境与颜色环境等要素，它关于员工的工作心理、行为及工作效率都有极大的影响。

4．心理环境的要素
心理环境包含职工的责任心、归属感、服务精神、团体意识、合作精神与对组织的忠诚心等。

（三）建造良好的人力资源管理环境
人对一定的工作环境会产生一定的心理状态，而心理状态决定着工作的竞技状态，并会直接影响到工作效率。

因此，在管理工作中，制造一个良好的工作环境是提高工作效率的必定前提。

二、政治环境分析
（一）国外学者对人力资源的政治环境分析
一个国家或者一个地区的政治制度，对该地区的人力资源管理的进展具有重要影响。

当然反过来优秀的人力资源又会引导与促进该地区政治生活的变化与进展。

一个有作为的政府，都对人力资源管理给予了特别的关注与重视，通过政策、法规等一系列有效的政府行为，并为人力资源管理的进展引路护航。

（二）我国有关的方针政策对人力资源开发与管理的影响
在我国，党与国家的各项方针政策对人力资源的开发与管理都会产生十分重大的影响。

三、法律环境分析
法律环境要紧是指国家颁布的有关的法律制度、行政法规，与企事业单位内部有关人事方面的各类规章制度。

（一）起着最基本保障功能的法律制度
1．《宪法》
2．《劳动法》
（二）有关劳动保障的法律、法规
四、经济环境分析
（一）人力资源管理与经济环境的关系
人力资源管理与经济环境存在密切的联系。

一方面国民经济的进展与成长有力地推动了人力资源的开发与利用；另一方面人力资源的开发与管理又能极大地促进社会经济的进展。

（二）市场经济对现代人力资源管理的要求
五、社会文化环境分析
（一）社会文化与人力资源管理的关系
人力资源管理是与社会文化环境与背景相呼应的，随着社会文化的进展而进展；但它又对周围环境发生作用，并影响整个社会。

（二）社会文化对人力资源管理的影响
社会文化对人力资源管理的影响要紧表达在企业文化与企业价值观对人力资源管理的影响上。

1．企业文化对人力资源管理的影响
企业文化要紧是对企业职工起着整合、导向、凝聚、规范与激励等作用。

因此作为人本管理的文化背景，企业文化在人力资源管理中具有特殊的作用。

1）导向作用。

2）约束作用。

3）凝聚作用。

4）激励作用。

5）辐射作用。

2．企业价值观对人力资源管理的影响
企业文化的核心是企业价值观，价值观关于人力资源管理的影响有着多种多样的具体表现，但是具体到企业职工的个体身上则表现为具有不一致类型的行为方式。

比如个人主义行为、乐于助人的合作行为、试图超越他人的竞争行为等等。

第三节人力资源的成本与投资决策
一、人力资源成本
得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总与。

（二）人力资源成本的类别
根据人力资源及其管理本身的特点，人力资源成本能够分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本与离职成本等五大类。

选择成本、录用成本、安置成本等四种。

2．人力资源的开发成本
为了提高工作效率，组织还需要对已获得的人力资源进行培训，以使他们具有预期的、
的价值而发生的成本，要紧包含上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。

励成本、调剂成本等。

必支付的费用，包含劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。

前低效成本、空职成本等。

二、人力资源投资收益与决策分析
（一）人力资源投资的范围
组织用于人力资源投资的范围要紧有员工招聘投资、员工培训投资、劳动力配置投资、经济技术信息系统投资、医疗保健投资与员工福利及社会保障投资等。

（二）人力资源投资收益分析的程序及基础
1．人力资源投资收益分析的通常程序
组织关于人力资源投资收益分析评价的通常程序要紧包含下列四个步骤：
1）准确估算其投资方案的现金流出量。

2）确定资本成本的通常水平。

3）确定投资方案的收入现值。

4）通过收入现值与所需投资支出比较，评价投资收益。

2．投资的现金流量确定
对投资项目的现金流量分析是人力资源投资效益分析的基础工作。

所谓现金流量是指一项投资引起企业的现金支出与现金收入的增加数量。

现金流量要紧包含三部分：（三）人力资源投资决策分析及其根据
1．人力资源投资决策分析
（1）人力资源投资决策
人力资源投资决策是为了实现组织预定的目标，在科学预测的基础上，结合组织内部条件与外部环境，对未来人力资源投资的各类备选方案进行周密调查、研究、分析与评价，由组织最高管理层最终作出决策与推断的过程。

（2）人力资源投资决策分析
人力资源投资分析是由人力资源管理、财务会计等部门，根据生产与工作中经营管理决策的总目标，在预测人力资源需求量的基础上，根据人力资源成本、价值记录，使用人力资源投资收益等经济分析的专门技术与方法，对每个备选方案可能导致的结果进行比较、分析，作出推断，最终提出最优投资决策分析方案的建议。

（3）人力资源投资决策分析的要紧方法
人力资源投资决策分析的要紧方法有：人力资源成本分析、人力资源价值分析、人力资源供求分析、人力资源投资收益分析。

2．人力资源投资决策分析的通常根据
进行人力资源投资决策分析的通常根据是：
（1）组织的经营管理现状
（2）组织的经营管理进展规划
（3）现代科学技术进展情况
（4）组织内部与外部人力资源成本与价值水平
（5）组织筹资能力
（四）人力资源投资决策分析的程序
人力资源投资分析的通常程序要紧包含下列几个步骤：
1．确定投资目标
2．收集有关人力资源投资决策的资料
3．提出人力资源投资的备选方案
4．通过定量分析对备选方案进行初步评价
5．对备选方案进行定性分析
6．确定最优方案。