企业目标分解

分解企业目标
202X-12-27 20:35:32| 分类：理论修行，培训|举报|字号订阅
对于一个企业、一个部门来讲，如何从企业的战略方向着手，把一个企业的目标、年度目标、战略目标，层层分解落实到各个部门和各个岗位的员工，主要通过四个步骤来完成。

1.企业战略
第一步，现代企业的绩效治理或者是目标治理，首先是基于一个企业的战略，那就首先要明确本公司的战略。

2.企业岗位绩效范围〔KPA〕
一般企业的战略目标，包含经济的目标值或者是综合实力的目标值。

要到达这个战略目标，需要企业人、财、物、产、供、销、物流、信息等等各个子系统分工协作。

这就涉及到了企业的KPA——关键绩效领域。

关键绩效领域要怎么做才可能到达这个目标，这是第二步。

3.部门KPI
第三步是与各个部门的职能结合，从而使得KPI成为部门级的KPI，就是部门级关键绩效指标。

4.岗位KPI
还要把各个岗位的职责结合起来，从而使得部门的KPI成为岗位个人的KPI，即第四步。

图7-1 层层分解企业目标
分解KPA的方法
如何使企业的KPA成为个人的KPI？有两种典型的分解方法。

价值数法
价值数分解最核心的技巧就是逐级寻觅影响因素，也就是一级一级从上到下，找下一级的影响因素。

这是价值数分解法的最关键的几个字。

鱼骨图分解法
鱼骨图分解法的精髓仍旧是逐级寻觅影响因素。

【案例】
有一个中外合资的企业是中国糖业的领头羊，我们来看看这个企业是如何来完成这四个大的步骤，从企业总的战略目标分解到KPA，再分解到部门KPI，再到岗位KPI。

第一步要明确这个企业的战略，首先援助这个企业制订了一个战略，即通过不断地加强治理，降低本钱，确保原料供给，增加产品、副产品的价值，加速新产品的开发与生产，提升营销能力，使公司成为中国糖业综合实力最强的企业。

这个战略实际上暗合了平衡计分卡的四个维度：
加强治理降低本钱讲的是财务；确保原料供给是内部流程；增加产品、副产品的价值，加速新产品开发是针对学习与成长；提升营销能力是针对市场与客户；最后那句话是总的目标。

第一步做完了，即明确了这个公司的战略。

要使公司成为中国糖业综合实力最强的企业，那么企业的人、财、物、产、供、销、物流、信息等等各个子系统要分工协作，才可以到达这个战略目标。

要成为中国糖业综合实力最强的企业，从财务方面来看，至少要做到以下六个方面：
第一，年销售收入的目标要到达；
第二，利润的目标要到达；
第三，降低营运的费用；
第四，降低制糖的本钱；
第五，提高财务结构的合理性；
第六，合理的投资回报。

假定你的公司要制订这样一个KPI的分解图，肯定要针对你所在的行业和本企业的实际来分解。

比方说这个企业，要降低两个费用，降低制造费用是与这个行业的特点紧密相关的——它是一个典型的劳动密集和资本密集型的产业，尤其是劳动密集性非常突出，而产业之中的企业与企业之间的竞争，依赖于企业之间本钱的管控，所以降价本钱成为这个企业推动战略目标的一个非常重要的操纵要素。

战略要完成，财务方面至少做到上面那样，再看下一个维度，即客户的维度。

要提高市场份额成为综合实力最强的企业，客户的维度至少要到达三个方面：第一提升产品的市场占有率，第二提升客户的中意度，第三提升品牌的影响力。

刚刚的分析还只是在KPA维度，还要把它落实到部门和岗位的KPI，通过价值数分解法，逐级寻觅影响因素。

比方财务这六个指标，按照价值数来分解，财务指标的六个维度叫关键价值因素。

对于这样一个企业来讲，影响公司制造本钱的主要是三个要素：第一，甘蔗的进厂本钱；第二，糖厂制造本钱；第三，产糖率。

找出第一级影响因素后，再往下寻觅影响因素，分析的结果是主要有两个影响因素：第一，蔗农的扶持本钱；第二，甘蔗运进厂里来的物流本钱。

这是分析了第二级因素。

第三级制造本钱因素就是，第一，员工的劳动生产力；第二，设备的利用率；第三，仓库物质的积压；第四，生产制造的综合本钱。

再来分析产糖率的影响因素，主要是两个：第一，农物治理的水平，就是派出技术人员对蔗农进行技术指导；第二，车间的治理水平。

找出这两个因素后，每一个要素都逐级地分解，到最后成了每个因素都找到备选的KPI的指标。

到此就应该把一个总的战略目标开始具体分解落实到一个部门级的KPI了。

但是这些指标也不可以直接作为我们考核的指标，所以要从备选KPI当中再选出真正可考核的KPI。

通过上述案例还可以看出，如果一个企业真正按照这个思路将目标分解到位，在做总的目标分解的时候，肯定要找对本公司各个系统、各个部门都非X悉的人来做，因为这样的人对当前的经营治理以及将来的规划了然于胸。

选择考核指标的方法
〔一〕部门与岗位的指标考核
无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要表达本部门或本岗位的核心职能〔职责〕；抓住价值影响度最大的关键因素；表达考核评价的有效性与方便性。

将目标分解到部门和岗位后，绩效考核的侧重点是如何落实。

1.部门的考核
部门的考核一般是依据总的战略来考核几级指标、也就是财务类指标、客户类指标、内部流程和学习成长的指标，这是部门直接分解法。

员工绩效考核维度选择
〔一〕岗位的考核
对于岗位的考核，国有企业和事业单位采取的是“德、能、勤、绩、年〞，或者“德、能、勤、绩、学〞的考核模式。

而在市场化的企业实体中，一般采纳三个维度，即业绩、能力、态度。

1.业绩
对于这三个指标企业界大多数采取的策略是以业绩为导向，这就意味着业绩指标的权重最大。

但是在不同行业和企业中，业绩指标所占的比重各不相同。

〔治理部门〕
图8-1 业绩指标评分标准示范表
2.能力
能力指标包含沟通能力、创新能力、团队协调的能力。

图8-2 能力指标评分标准举例
3 态度
态度指标评分标准举例
图8-3 态度指标评分标准举例
指标设计要点
无论是部门的考核，还是岗位的考核、个人的考核，在指标设定的过程当中都要注意到三个问题。

第一个问题，设定的这个指标是不是表达了核心的部门职能，或者是核心的岗位职责；
第二个问题，抓住价值影响度最大的关键因素；
第三个问题，表达考核评价的有效性与方便性。

【案例】
否决性考核指标
制造型企业一般都有一个设备叫压力锅炉容器，对于压力锅炉容器的治理或者使用，部门有一个考核指标就是强检合格率。

就是说强制性检查必需要合格，因为这个常常是由政府来检查的。

其它还有电梯，也是由政府来强制检查的，而且是必须合格的。

下面这个考核指标制定的是否合理？
“每1%检查不合格就扣两分，并以此类推。

〞
试想一下这个考核指标的问题在哪里？这个指标考核的是质量，其实这个指标根本就没有必要拿来考核。

因为现在的《平安生产法》规定的非常严格，一旦出了平安事故老板都是要负刑事责任。

所以这个指标不是简单的扣分问题，也不是扣分的多少问题，而应该是把这个考核指标作为一个否决性考核指标。

这个指标必须到达，否则一票否决。

【案例】
否决性考核指标
企业的综合职能部门，比方说办公室、人力资源部、财务部等等，这些职能部门需要不需要考核平安指标？
比方某企业财务处，有位张女士工作非常勤勉，经常晚上加班到很晚才回家。

但是有一天她没有把三角电源插座插紧，插座渐渐变热导致短路，“嘣〞一声引起了爆炸。

电脑毁于一旦，尽管爆炸的电脑价值不大，但电脑内的财务数据非常重要。

发生了这样的事情，该怎么考核呢？等到月考核的时候〔公司是每个月考核一次，有月奖〕，老总就说：张处，你们怎么搞的，这个月发生这么大的事，扣完20分。

一扣整个部门就没有奖金了。

但是张处有自己的理由，她说：按照公司的绩效考核制度，我们部门是没有平安指标的啊？
绝大多数企业都是这样的，人力资源部和财务部没有平安考核指标，因为平安事故十年都不会发生一次。

企业要是对这些部门制定了平安考核指标，那这些部门几乎每个月都能达标，其结果就稀释了百分制。

那就没有方法考核了吗？不是，一个比拟有效的考核方法就是采纳扣分法。

所以任何一个部门和岗位，应该有一些指标是否决性的，一旦出现不合格是要扣分的，尽管不会纳入到100分当中，但是要让每个人都了解，出现这样的不合格项，肯定是要扣分或者否决的。

这也就是前面所讲的价值影响度。

考核指标的SMART原则
〔一〕业绩考核的指标
一般考核的指标有五类要素：
1. 数量要素
一般数量要素包含这些指标：产量、销量、市场份额、收入、设备平安事故、员工流失率等。

2. 质量要素
一般质量要素包含以下指标：优质品率、过失率、废品率、精确度等。

3. 本钱/效益/费用要素
一般来说，本钱/效益/费用要素常常包含以下指标：单位本钱、利润、投资回报率〔ROI〕、经济增加值、采购本钱、库存周转率等。

4. 时间/效益要素
常用的时间/效率要素指标有：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间等。

5. 外部反应要素
常用的外部反应要素指标有：中意度、投诉次数、评比排名、财务分析水公平。

有的指标既可以从正面，也可以从反面来定义。

比方说中意度，客户的中意度是正面，客户投诉率是反面。

那么如果要考核一个业务人员，应该是用客户中意度这个指标考核好还是客户投诉率指标更好？考核中意度一般是发问卷，或者是E—mail，或者打去询问，而一般的客户都会说“好〞。

而如果反过来考核投诉率，或者是不必要的延长效劳时间，这个反而更能反映事实情况，因而更精确。

防止评价的平均化
很多的经理人在给下属做评价的时候，都会遇到一个使他们困惑的问题，就是怎么样来提升评价的区分度，也就是绩效考核的平均化问题。

1.考核评价平均化的原因
标类别不合理；
标权重不合理；
标数量不合理；
分标准不合理；
价人员不合理；
中趋势的影响。

【案例】
我们可以通过技术处理，来防止考核评价平均化。

比方说，一个考核指标有五种评价，即可以通过1、2、3、4、5打分的方法来做出评价。

对于打分，有两种记分的方法；第一种，只能选择5个数字当中的某一个整数，不能打小数点，这种计分方法叫离散型方法；第二种记分的方法，是不但可以选择其中的某一个整数，还可以打小数点，比方说1.7、2.4、3.8、4.1，都可以，这种计分方法叫连续型方法。

请问，为了拉开评价的差距，是离散型的方法好呢，还是连续型的方法好？当然肯定是离散型的方法好。

因为如果可以用连续型方法的时候，大多数经理人都会去打小数点，其结果总是拉不开评价的差距，导致了考核评价平均化。

所以我们建议使用离散型方法来评价或打分。

2.用结构化的方法躲避平均化
理确定评分标准与评分差距；
程合理化；
分只作为相对值。

防止评价的主观偏误
1.防止对员工评价的主观偏颇
人之大的胸怀；
免心理的误区；
核标准明晰化；
以事实为根底；
善员工的申诉机制。

绩效沟通
在进行目标跟进的时候，要经常与员工进行绩效沟通，沟通的方法也有很多。

持以事实——绩效记录为依据
用“X治〞技巧
通常拿X治来做比方，比方说跟一个人沟通，开始肯定要充分地肯定他、表扬他，指出哪些地方他做得很好，对他要有一个欣赏和认同，这是X治的第一块面包；等到要去批判他或者是提建议的局部，就放到中间来讲，就是X治中间的那块肉，而在最后要再一次地肯定他、激发他、鼓舞他，这就是X治的另一块面包。

X治的面包和肉切记不要放反了，否则就适得其反了。

用“合一架构〞，不用“但是〞
比“X治〞技巧更重要的一个技巧叫“合一架构〞，即在沟通当中，切记不要用明显的转折词，比方“但是〞。

向公平的沟通：多听少说
N于未来绩效的提升，指出改良方向
【案例】
有一个杨经理是技术部的，绩效考核结果出来后，他跟一个姓李的工程师去沟通。

李工程师是很有特点的一个人，工作上有创意，也有热情，能力也不错，不过他一向就比拟自我，与人沟通较少，团队精神也比拟差。

有两次遭到顾客的投诉，而他竟然自我感觉还蛮好的，从来不觉得自己有什么问题，尤其是对自己能力的评价超过客观。

以往的经验说明跟他沟通比拟困难，因为他这个人对批判相当敏感。

今年他的考核等级是B，中等，当初提出的他的协调能力提升，也没有什么改变，而他竟然还不时提到公司对他的培训和重视不够。

来看看杨经理是怎么来跟他沟通的。

杨经理开始就跟他应酬一阵，然后就提出李工“X治〞的第一块面包了，说“202X年的时候你做了大量的工作，很多工程做得不错。

〞这就是充分地肯定他了。

然后又讲，“李工，你看，去年有两次人家投诉你，整个部门整个公司，遭到投诉的人很少，所以综合各方面的考虑，我们给你打的等级是B。

〞没想到，李工马上就讲：“这什么话，今年还给我评B，我做了那么多的工作，不要说A+，至少也是A，怎么还是给我一个B呢？这个评价不客观。

〞杨经理开始解释：“是啊，你做了很多工作，但主要是你有投诉啊，影响多不好，也影响本部门的整个评价，再者说了，这个评价也不是我一个人的看法，这是大家的看法。

〞没想到李工又说：“大家的看法，你告诉我，是张三的看法？是李四的看法？还是赵六的看法？〞杨经理怎么敢去说：“这个事情怎么能告诉你呢？〞“既然你不能说，我早就了解你这个人历来对我就有偏见，就是想打压我。

〞于是两方的分歧就开始加剧。

杨经理又说：“你不要这么自我嘛，每次跟你沟通都这么困难。

〞“我自我，还是你自我？〞两个人就越吵越厉害，最后杨经理不耐烦了，说：“我今天事情也比拟多，你先签个字吧，我们找个时间再沟通。

〞李工说：“你给我打个B，你还让我签字，你想得美。

〞于是，杨经理站起来就讲：“那这样，我们也有申诉程序，你去告人力资源部，找老总都可以。

〞两个人是不欢而散。

思考：在这个沟通的案例当中，杨经理失败在哪里？有什么需要去改良的地方？
分析：
第一，杨经理的打算不充分，明明了解对手很不好应付，还仓促上阵，第一个是心理上没打算好；第二个是材料上没打算好，这是他最大的问题。

李工根本不接受杨经理直接告诉他有什么问题，如果换成这样说：“李工，一年了，大家都比拟辛苦，能不能请你简要的回忆一下你过去这一年的工作。

〞先让他来说，为什么让他来说？就是自我承诺。

如果打算好一些事实后再跟他谈，预期有两种可能：第一，李工只夸自己，只讲自己的辛苦和功绩，根本不谈缺点。

杨经理的话如果换成这样，李工在心理上会不会更好接受呢？“你看李工，没有一个人是完人，我也不是完人，你有没有觉得自己，有可以做得更好的地方？〞
第二，如果李工说自己的缺点，杨经理就可以说：“你看李工，你那么辛苦，做了那么多的事，人又能干又聪慧，就是因为这么一些小小的事，影响了对你的评价。

整个部门、整个公司，都没有人投诉，想给你打A，这个都说不过去的。

〞要让他感受到，是在替他考虑，这样他从心理上也会很快接受的。

所以，在沟通的程序和策略上，要注意技巧的问题。

还有一个，就是一个经理人肯定要注意，有一些人比方说专业人员、技术人员，他们做事情很严谨，对你说话的分寸感很在意，那么和他们沟通的时候用语要精确。

第三，这个杨经理，实际上他的心态是有问题的，他说话东拉西扯的。

做经理，什么人都怕得罪，就不要做经理了。

不是让你要有意识去得罪人，但是如果抱着这种很畏惧的心态，怎么来做治理？其它，一个人肯定要懂得掌控自己的情绪。

这个案例中，杨经理一吵起来了就把目标都忘了。

沟通有两个目标：第一，让员工认同这个评价结果；第二，要和员工一起来分析他的优点和缺点，从而让他认识到自己应该怎么改良，才可以做得更好，自己的能力才也会有提升，职业开展才会更有援助。