项目经理应知应会

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总包的角色是什么？
◆ ◆ ◆
现场施工的总协调者 现场施工质量和进度的总负责 现场安全文明施工的总负责
管理总包的最有力的工具是什么？ ◆合同——是我们最有力的管理工具 ◆我们要熟悉掌握合同的要点 ◆对总包和监理进行合同交底 ◆在管理工作中要尊重合约精神，以 合同为依据，做到有理、有利、有 节 如何调动总包的积极性？ ◆通过项目评估，引入对比和竞争， 并进行精神和物质奖励 ◆及时付款和办理现场签证 ◆保持与其项目和公司管理层的沟通 ……
项目经理应知应会
目
一、项目目标管理
录
二、组织结构及岗位职责
三、项目前期管理(设计、招标、报规报建)
四、项目过程管理(质量、安全、进度、成本) 五、工程完工与移交
六、计划管理
七、沟通的方式和方法1来自前言基于公司“先做人，后做事”、“品质改变世界”的核心价值观； 我们用心去做，正确授权，发现问题后进行积极处理，决不能拖延，通 过标准化和表格化的管理平台，将当事人的具体信息与领导的全面信息 加在一起正确处理问题。
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三、项目前期管理(设计、招标、报规报建)
项目接手后，首先排定一个工作计划，理清工作思路，将每一项任
务明确责任人和完成时间。项目部主要负责以下前期具体工作：
1、提供设计所需资料 ①红线图、地形图； ②规划设计条件； ③使用需求和工艺设计； ④市政条件； ⑤地块情况；
⑥周边现状；
⑦地勘报告。
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2、进行市场和单位调研 调研环评、审图、地勘、设计、监理、施工等单位；
⑦施工许可证。
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四、项目过程管理(质量、安全、进度、成本)
1、质量管理 质量标准、评价维度； 质量管理体系---人岗匹配度、整合监理资源； 质量策划---专项方案、关键部品二次设计； 质量控制---图纸会审、材料控制、样板引路、成品保护、工序检查。 2、安全文明管理 安全风险点控制； 文明标化工地； 使用三一设备。
六、计划管理
管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能。项 目管理的三条主线： 1、进度方面： 使用需求→立项→设计→地勘→招标（合同和供应商管理）→过程
控制→内部验收→结算→保修。
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谁应该为结果负责？
图纸拖了，是设计部门的责任！ 成本部由于图纸质量差，导致招标单位进场后签证量繁多！ 采购部由于采购周期压缩，无法按期保证单位进场！������ “不关心是最大的罪恶”——特里莎修女（1979年诺贝尔和平奖得主） 现场是项目业务链的引擎������
调研当地材料市场和信息价格；
调研施工工艺和地方习惯性做法。 3、协调招标 招标申请、技术要求； 单位入围、答疑和评标、合同评审。 4、协调IT 同步进行弱电设计和招标。
5、协调监理
内部监理接管、或委托外部监理。
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6、报规报建 ①土地摘牌、权证；
②环评、能评；
③建设用地规划许可证、建设工程规划许可证； ④施工图审查和备案； ⑤消防、人防报建、防雷审查； ⑥招投标和备案手续；
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施工图质量不佳给我们带来诸多问题：
大量设计变更，增加管理难度
已知问题，在不同项目重复出现
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问
题
原 因 在 哪
？
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五、工程完工与移交
1、内部验收 项目预验收； 项目内部验收； 工程质量保修协议书； 项目移交； 结算办理。 2、外部验收 规划、环保、消防等专项验收； 城建档案馆资料备案。
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2、报批报建方面：
可研→环评、能评→征地→土地证→建设用地规划许可证→建设工
程规划许可证→施工许可证→规划、环保、消防、防雷、人防、质监等
外部验收→城建档案馆备案→房产证。
3、资金管理方面： 项目年度预算→中期滚动和月度资金计划→周资金计划→资金申请、 审批与拨付。
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七、沟通的方式和方法
对外： 与政府关系的处理； 与施工单位关系的处理； 对内： 与业务相关部门的关系处理； 与使用部门的关系处理； 与其他关联单位的关系处理。
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3、进度管理 项目计划---全生命周期的重要控制点；
三级计划管理体系；
年度经营计划。 4、成本管理 合同管理---范围、报价清单； 变更管理---图纸审核、技术方案把关、流程执行；
资金管理。
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项目部对图纸的审查和管理程序
项目部收到图纸→分发施工、监理公司→一周后分专业核对看图结 果→汇总各专业问题→发至设计部或设计院→一周后设计院、设计 部、项目部、监理、施工单位共同进行图纸会审→形成图纸会审意 见→设计院将图纸会审意见转成设计变更→经设计部评审后发项目 部最后发到施工单位。
如何帮助总包提高他们的管理 水平？ ◆进行合同交底 ◆进行施工做法交底 ◆监督和协助人员的培训 ……
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品质改变世界
quality changes the world
谢 谢
Thanks a lot
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现场责任感造就健康的对立关系，通过适当的冲撞来提高业务质量
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影响工程项目进度的主要因素
（1）设计变更；
（2）项目交叉施工所导致的施工场地不满足施工要求； （3）设计、施工中采用的技术及工艺不合理； （4）材料供应不及时； （5）相关专业的配合不够协调； （6）社会环境干扰； （7）突发事件的影响等等。
当处理工作问题占用个人休息时间时，个人必须把工作放在首位。
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一、项目目标管理
1、目标导向： 作为业主代表、项目的总负责人，必须首先弄清楚公司投资建设该项 目的意义，预期达到的使用功能或效果是什么。 2、项目管控目标： 质量目标：符合国家规范、达到三一集团品质要求； 安全文明目标：无重大安全事故，文明达标，使用三一设备； 进度目标：合同及公司要求； 成本控制目标：变更控制在5%以内； 资金管理：符合合同要求，计划准确率95%以上。
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组织协调在项目工程管理中的重要地位
（1）组织和协调是工程管理的调度中心
（2）组织和协调，是房地产企业的核心竞争力 （3）合理的组织和协调，加快施工进度 （4）合理的组织和协调，降低成本 （5）合理的组织和协调，提升质量 （6）组织和协调的优劣，是一个优秀与卓越管理的体现
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a、梳理计划工作是组织协调的前提
b、分析和了解各施工单位的进度难点
c、快速解决相互单位的矛盾冲突点
d、做好各施工单位的后勤服务，是组织协调的核心
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如何管理弱势分包？ ①以制度促进分包按部就班 ——激发分包潜能；
②以总包、分包带动分包——相互监督，避免破坏现场秩序；
③谨慎处理分包日常工作 ；
——及时传达游戏规则；
——及时执行游戏规则； ——培养良好的思维习惯，关注细节，及时反馈。
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二、组织结构及岗位职责
1、理清组织结构及职能 根据项目特点进行合理的资源配置； 项目部的职能即从项目立项到交付使用及
权证办理的全过程管理。
2、明确各岗位职责 项目经理与项目工程师
项目工程师与监理工程师
内部监理与外部监理
„„ 好的开头等于成功的一半
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3、项目团队发展的几个阶段：（包括外部监理和施工单位管理人员） 形成期： 团队组建初期，个体成员转化为团队成员；项目经理要进行团队的指 导和构建工作。明确人员工作及行为的管理方式。 磨合期： 成员可能会抵制团队形成，因为他们要表现与团队相对立的个性。项 目经理要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和说明。 规范期： 团队也有可能建立超出工作范围的友谊。项目经理应尽量减少指导性 工作，给予更多的支持工作。 表现期： 对团队成员的工作进程和业绩给予表扬，应充分授权并注重成员培养 工作。
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工作现状调查 ◇只抓具体业务工作； ◇责任心强，习惯过多依靠个人努力完成任务； ◇事无巨细，事必躬亲，不善于授权； ◇虽有工作目标，但缺乏目标控制； ◇不善于、不习惯做计划； ◇救火现象普遍； ◇未经过系统的管理技能培训； ◇不善于建立有效的工作网络、工作团队； ◇认为对人的管理是人力资源部门的事情； ◇不善于选拔、培训和发展员工等人力资源管理工作。