商业模式画布-商务PPT模板(超级实用)
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商业模式画布-商务模板超级实用
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€? 收CC益LLII来EENN源TT
SSEEGGMMEENNTTSS
关CC键LLII活EENN动TT SSEEGGMMEENNTTSS
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个构造块
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提供 什么?
为谁 提供?
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商业模式画布(PPT60页)
管好钱
《维多利亚大学数十年创业研究的结论》
2022/3/23 商业模式画布(PPT60页)
第11页
商业模式画布(PPT60页)商业模式画布源自商业模式画布(PPT60页)
商业模式画布(PPT60页) 商业模式画布(PPT60页)
13
商业模式画布(PPT60页)
有一个盛产T恤的中土帝国，被人们称为T恤王国。全世界九成以上的T恤都来 自这里。但是，近年来全球经济不景气，T恤王国也受到影响，失业率飙升，街 头上无所事事的年轻人越来越多。
举例：百事可乐 1. 产品层次 --- 汽水 2. 功能层次 --- 解渴 3. 心理层次 --- 酷，年轻的感觉
商业模式画布(PPT60页)
商业模式画布(PPT60页)
价值主张 --- 核心卖点的形式
核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。这往往也是打动客户接 受你而不是别人的关键点。它一定不是产品本身，甚至也不是产品的功能， 而是产品背后的那个价值。
卖点的呈现举例：
耐克--- 自主
阿迪达斯 ---酷;
国美电器 --- 便宜， 苏宁电器 --- 新科技
麦当劳--- 快，卫生；汉堡王--- 口味好；
沃尔沃 --- 安全， 宝马--- 驾驶快感
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商业模式画布(PPT60页)
商业画布-省双创中心导师必修课
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商业模式画布(PPT60页) 商业模式画布(PPT60页)
商业模式画布(PPT60页)
商业画布
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突破创业
生死线
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商业模式画布可编辑版-商务模板
定价策略
总结词
定价策略是商业模式中的重要环节，它 决定了企业的盈利能力和市场竞争力。
VS
详细描述
定价策略需要考虑产品或服务的成本、市 场需求、竞争环境等因素，制定出合理的 价格策略。企业需要通过市场测试和数据 分析，不断调整定价策略，以实现盈利和 市场份额的双重目标。
03
关键业务
核心业务
总结词
产品或服务的价值主要体现在其功能、性能、质量、价格等方面，这些因素共同决定了客户是否愿意购买该产品 或服务。企业需要通过市场调研和客户反馈，深入了解客户需求，不断优化产品或服务，提升其价值。
品牌和声誉
总结词
品牌和声誉是客户对企业的认知和信任，它能够影响客户的 购买决策。
详细描述
品牌和声誉的建设需要企业长期的投入和积累，包括品牌形 象、口碑、信誉等方面。企业需要通过提供优质的产品或服 务，积极参与社会公益活动，加强与客户的互动等方式，提 升品牌和声誉。
详细描述
合作伙伴是企业实现商业模式的重要支持力量，通过与合作伙伴的合作，企业可以获得 更广泛的资源、更高效的服务和更强的市场竞争力。合作伙伴的选择和管理对于企业的 长期发展至关重要，需要慎重考虑和评估。同时，与合作伙伴的合作也需要建立在互利
共赢的基础上，实现共同发展。
04
渠道通路
直接渠道
1
直接渠道是指企业直接与消费者建立联系的渠道， 例如实体店铺、在线商店、自有网站等。
数据分析
利用数据分析工具对客户数据进 行分析，发现客户的消费行为和 趋势，以便更好地预测市场变化。
竞品分析
分析竞争对手的产品或服务，了 解其优缺点和市场占有率，以便 更好地制定差异化竞争策略。
客户互动
01
商业模式画布 ppt课件
卖点的呈现举例：
耐克--- 自主
阿迪达斯 ---酷;
国美电器 --- 便宜， 苏宁电器 --- 新科技
麦当劳--- 快，卫生；汉堡王--- 口味好；
沃尔沃 --- 安全， 宝马--- 驾驶快感
31
你到底是卖什么的？
如果你只有一次机会问问题，就应该问这个问题 如果你想改变你的商业模式从就这个问题开始
这是集团采购，我自己都要花很多时间三陪客户。现在连参与产品 测试的时间都没有。我应该怎么办？
2021/6/10
53
54
重要合作
重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴 的网络。
谁是我们的重要伙伴？ 谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键任务？
什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？
45
收入来源 – 其它收费类型
实体产品、服务的销售 按使用量收费 按时间段收费 – 订阅，会员卡
租金 授权收费 – 版权，专利、品牌等 销售数据
46
47
核心资源
核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素。
我们的价值主张需要什么样的核心资源？ 我们的渠道通路需要什么样的核心资源？ 我们的客户关系呢？ 我们的收入来源呢？
48
核心资源
特殊设备、工具 知识产权 专有人才 金融资产 独特场地 独特原材料
49
50
关键业务 --- 那些你最应该做的事情
-省双创中心导师必修课
1
商业画布
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
《商业模式画布》课件
客户痛点：识别客户的问题和 困扰
客户价值：为客户提供独特的 价值
客户反馈：收集客户的反馈和 建议，不断优化价值主张
客户需求：了解客户需 求，挖掘潜在需求
产品定位：明确产品定 位，满足客户需求
竞争优势：分析竞争对 手，找出自身优势
价值主张：提炼出独特 的价值主张，吸引客户
创新点：提供独特的产品或服务，满足客户需求 创新方式：通过技术创新、服务创新、商业模式创新等方式实现 创新效果：提高客户满意度，增强市场竞争力 创新案例：苹果公司的iPhone、特斯拉的电动汽车等
添加标题
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添加标题
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供应商的管理：建立供应商管理 体系，确保供应商的质量和交货 期
供应商的激励：通过激励措施， 提高供应商的积极性和合作意愿
确定合作伙 伴的需求和
期望 合作过程中 的沟通和协
调
寻找合适的 合作伙伴
合作成果的 分享和评价
建立合作关 系
合作经验的 总结和改进
识别竞争者：了解竞争对手的优 势和劣势
品牌体验：提供 优质的产品和服 务，提升客户满 意度和忠诚度
提供个性化服务：根据客户需求提供定制化服务 提高服务质量：加强员工培训，提高服务水平 优化客户界面：简化操作流程，提高用户体验 建立客户反馈机制：收集客户意见，及时改进服务
分析市场需求和竞争情况
确定商业模式的核心业务 活动
确定关键业务活动的优先 级
汇报人：PPT
企业战略规划：帮助企业在战略规划过程中明确商业模式，提高战 略规划的成功率
客户需求分析：了解客户需求，确定目标客户群体
客户画像：描绘目标客户的特征、需求、行为等
客户细分：根据客户需求、行为等对客户进行细分 客户价值主张：根据客户需求、行为等确定价值主张，满足客户需 求
商业模式画布培训PPT
成本 结构
乐高工厂会对传统零售模式下已经发生的生成和 物流产生影响
收入 来源
乐高工厂的目标在于从大量的客户设计产品中创 造小的收益。这为传统的大销量零售收益增加了 可贵的补充。
—
多边平台将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接在一起。这样的平台对于平台中某一群体的价值在于平台中 其他客户群体的存在。平台通过促进不同群体间的互动而创造价值。 一个多边平台的价值提升在于它所吸引的用户 数量的增加，这种现象被称为网络效应。
CONTENT
01
画布
02
类型
03
设计
04
战略
05
流程
01
1、商业模式的定义 2、九大模块
3、商业模式画布
的定义
一个商业模式描述的是一个组织 创造、传递以及获得价值的基本 原理。
1
Customer Segments
任何一个组织都会服务于一个或者多个 客户群体
2 Value Proposition
消减
哪些要素应该被大幅消减 到行业标准之下？
提升
哪些要素应该大幅提升到 行业标准之上？
创造
哪些行业中从未提供的要 素是应该被创造出来的？
Q&A
1 团队组建
关键问题：为了产生新颖的商业模式创意，我们的团队是否足够多样化？
2 钻研
关键问题：在生成商业模式创意之前，我们必须钻研哪些知识？
3 开拓
关键问题：我们针对商业模式的每个模块做哪些创新？
4 甄选标准
关键问题：我们为商业模式创意排序最重要的标准是什么？
5 构建模型
关键问题：对于每一个进入短名单的创意，它完整的商业模式回事怎样的？
—
长尾商业模式在于少量多种地销售自己的产品：它致力于提供相当多种类的小众产品，而其中的每一种卖出量相对 较少。将这些小众产品的销售汇总，所得收入可以像传统模式销售所得医院可观，它不同于传统模式，以销售少数 的明星产品负担起绝大部分的收益。长尾商业模式要求低库存成本以及强大的平台以保证小众商品能够及时被感兴 趣的买家获得。
商业模式画布课件
03
客户关系成本：分析实现客户关系目标所需的成本，如客户服务成本、社区运营成本等。
04
收入来源
销售产品或服务：通过销售产品或服务获得收入
01
佣金收入：通过收取佣金获得收入
04
收取会员费：通过收取会员费获得收入
02
合作伙伴收入：通过与合作伙伴合作获得收入
05
广告收入：通过广告获得收入
03
融资收入：通过融资获得收入
管理成本：如行政、财务、人力资源等
研发成本：如新产品开发、技术研究等
财务成本：如利息、税收等
机会成本：如放弃其他机会的成本
沉没成本：如已经投入且无法收回的成本
风险成本：如市场风险、技术风险等
3
商业模式画布的应用
商业模式创新
商业模式画布可以帮助企业识别新的商业模式机会
商业模式画布可以帮助企业分析现有商业模式的优缺点
01
评估方法：使用商业模式画布进行系统性分析
02
评估维度：包括客户细分、价值主张、收入来源、关键资源、关键活动、合作伙伴、成本结构、客户关系等
03
评估结果：为优化商业模式提供参考和指导
04
4
商业模式画布的案例分析
成功案例
A
苹果公司：通过创新产品、优质服务和生态系统，实现高利润和客户忠诚度
B
星巴克：通过提供舒适的环境和高品质的咖啡，吸引和留住客户，实现持续增长
C
亚马逊：通过提供低价、便捷的购物体验，以及多元化的业务布局，成为全球领先的电子商务公司
D
腾讯：通过提供广泛的互联网服务和产品，实现用户粘性和收入增长，成为全球最大的互联网公司盈利困难
某共享经济企业：忽视市场饱和度，盲目扩张
客户关系成本：分析实现客户关系目标所需的成本，如客户服务成本、社区运营成本等。
04
收入来源
销售产品或服务：通过销售产品或服务获得收入
01
佣金收入：通过收取佣金获得收入
04
收取会员费：通过收取会员费获得收入
02
合作伙伴收入：通过与合作伙伴合作获得收入
05
广告收入：通过广告获得收入
03
融资收入：通过融资获得收入
管理成本：如行政、财务、人力资源等
研发成本：如新产品开发、技术研究等
财务成本：如利息、税收等
机会成本：如放弃其他机会的成本
沉没成本：如已经投入且无法收回的成本
风险成本：如市场风险、技术风险等
3
商业模式画布的应用
商业模式创新
商业模式画布可以帮助企业识别新的商业模式机会
商业模式画布可以帮助企业分析现有商业模式的优缺点
01
评估方法：使用商业模式画布进行系统性分析
02
评估维度：包括客户细分、价值主张、收入来源、关键资源、关键活动、合作伙伴、成本结构、客户关系等
03
评估结果：为优化商业模式提供参考和指导
04
4
商业模式画布的案例分析
成功案例
A
苹果公司：通过创新产品、优质服务和生态系统，实现高利润和客户忠诚度
B
星巴克：通过提供舒适的环境和高品质的咖啡，吸引和留住客户，实现持续增长
C
亚马逊：通过提供低价、便捷的购物体验，以及多元化的业务布局，成为全球领先的电子商务公司
D
腾讯：通过提供广泛的互联网服务和产品，实现用户粘性和收入增长，成为全球最大的互联网公司盈利困难
某共享经济企业：忽视市场饱和度，盲目扩张
公司商业模式画布PPT模板
商业模式 画布
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关键 Partner
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关键 活动
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价值 主张
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客户 关系
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关键 Partner
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关键 活动
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关键 资源
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60%
Revenue Streams
20% 20
Profit Promotion
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关键合伙人
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商业模式 画布
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商业模式画布 ppt课件
这是集团采购，我自己都要花很多时间三陪客户。现在连参与产品 测试的时间都没有。我应该怎么办？
2021/6/10
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54
重要合作
重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴 的网络。
谁是我们的重要伙伴？ 谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键任务？
-省双创中心导师必修课
1
商业画布
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？
45
收入来源 – 其它收费类型
实体产品、服务的销售 按使用量收费 按时间段收费 – 订阅，会员卡
租金 授权收费 – 版权，专利、品牌等 销售数据
33
客户需求的分层和分类
34
价值主张 --- 卖点 的原则
越深入到功能层次，你的定位就越清晰 越深入到心理层次，越不容易被复制 要反复确认，这个卖点是不是客户的
兴奋点，他是不是很在意，如果不是， 你就需要重新界定客户或修订卖点 要确认这个卖点是否好传播，
35
36
渠道通路 --- 你的客户在哪里？
4
突破创业
生死线
5
我是谁？ Who am I ?
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2021/6/10
2021/6/10
53
54
重要合作
重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴 的网络。
谁是我们的重要伙伴？ 谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键任务？
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1
商业画布
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？
45
收入来源 – 其它收费类型
实体产品、服务的销售 按使用量收费 按时间段收费 – 订阅，会员卡
租金 授权收费 – 版权，专利、品牌等 销售数据
33
客户需求的分层和分类
34
价值主张 --- 卖点 的原则
越深入到功能层次，你的定位就越清晰 越深入到心理层次，越不容易被复制 要反复确认，这个卖点是不是客户的
兴奋点，他是不是很在意，如果不是， 你就需要重新界定客户或修订卖点 要确认这个卖点是否好传播，
35
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我是谁？ Who am I ?
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商业模式画布-商务PPT模板(超级实用)(精编课件).ppt
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商业模式新生代——商业画布ppt课件
商业模式• 新Bu•s生Mionde代esls
• Generation
整理版课件
1
• 商业模式定义：
商业模式描述了企业如何创造价
值、传递价值和获取价值的基本
原理。
整理版课件
2
1 用来描述、分析、设计商业模式的工具， 商业模式画布（business model canvas）
整理版课件
3
商业模式画布
如果客户是商业模式的心脏，收 入来源就是动脉。
• 通过客户一次性支付获得的交 易收入。
• 经常性收入来自客户为获得价 值主张与售后服务而持续性支 付的费用。
商业画布9个构造块（Building Blocks）
什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们现在在付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？
商业画布9个构造块（Building Blocks）
通过那些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们现在何如接触他们？我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
我们可以区分直销和非直销渠道， 也可以区分自有渠道和合作渠道。
自有渠道
合作伙伴渠道
商业画布9个构造块（Building Blocks）
什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些核心业务花费最多？
成本在确定关键资源、关键业务 与重要合作后可以相对容易的计 算出来。
成本驱动型与价值驱动型。
• 价值驱动：增值性价值主张和高度个性化服务。
• 成本驱动：侧重于在每个地方尽可能降低成本。 • 固定成本 • 可变成本 • 规模经济 • 范围经济
价值主张通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值。价值可以是定量的 （价格、服务速度）或定性的（设计、客户体验）：
• Generation
整理版课件
1
• 商业模式定义：
商业模式描述了企业如何创造价
值、传递价值和获取价值的基本
原理。
整理版课件
2
1 用来描述、分析、设计商业模式的工具， 商业模式画布（business model canvas）
整理版课件
3
商业模式画布
如果客户是商业模式的心脏，收 入来源就是动脉。
• 通过客户一次性支付获得的交 易收入。
• 经常性收入来自客户为获得价 值主张与售后服务而持续性支 付的费用。
商业画布9个构造块（Building Blocks）
什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们现在在付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？
商业画布9个构造块（Building Blocks）
通过那些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们现在何如接触他们？我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
我们可以区分直销和非直销渠道， 也可以区分自有渠道和合作渠道。
自有渠道
合作伙伴渠道
商业画布9个构造块（Building Blocks）
什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些核心业务花费最多？
成本在确定关键资源、关键业务 与重要合作后可以相对容易的计 算出来。
成本驱动型与价值驱动型。
• 价值驱动：增值性价值主张和高度个性化服务。
• 成本驱动：侧重于在每个地方尽可能降低成本。 • 固定成本 • 可变成本 • 规模经济 • 范围经济
价值主张通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值。价值可以是定量的 （价格、服务速度）或定性的（设计、客户体验）：
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什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？
45
收入来源 – 其它收费类型
实体产品、服务的销售 按使用量收费 按时间段收费 – 订阅，会员卡
租金 授权收费 – 版权，专利、品牌等 销售数据
——为何如此危言耸听？
8
9
创业难
•据统计，人群中20%的人具有创业潜质，创业成功率不足5% 据统计： •中国初创的小企业：平均寿命为2年9个月（含未注销的企业） •全球初创的小企业平均寿命为1年左右
10
决定创业生死的大事有哪些？
做什么？ 怎么做？
卖出去
用好人
管好钱
2021/6/10
11
决定创业生死的四件大事
15
16
17
九桶冰水给新创业者
第一桶冰水 你的卖点到底是什么？---- 找不到一个需要被解决的问题，你就不要开始创业 第二桶冰水 谁才是你真正的客户？---- 没有足够多的客户是创业失败的第一原因 第三桶冰水 如何设计你的产品和服务？---- 能传递核心卖点的产品才是好产品 第四桶冰水 你如何传递价值？能让给客户知道的好处才是真好处。 第五桶冰水 什么是你经营的关键动作？---- 不是经营中所有的问题都值得被解决 第六桶冰水 你有哪些关键资源？---- 这件事情凭什么是你可以做成 第七桶冰水 你有哪些关键伙伴？---- 创业是和一群人努力才能成功的事情 第八桶冰水 你从哪里收钱？---- 你可以不赚钱，但你不能没有现金。 第九桶冰水 你的成本到底有多大？收到的钱不一定是你赚的钱
2021/6/10
42
43
收入来源 --- 你有多少种让客户付钱的地方
一个餐厅可以有多少种收费方式： •菜品 •桌面广告，店头广告 •厨师，餐具的外送（家宴） •餐饮培训 •特殊原材料的销售 •纪念品
45
收入来源 – 其它收费类型
实体产品、服务的销售 按使用量收费 按时间段收费 – 订阅，会员卡
租金 授权收费 – 版权，专利、品牌等 销售数据
——为何如此危言耸听？
8
9
创业难
•据统计，人群中20%的人具有创业潜质，创业成功率不足5% 据统计： •中国初创的小企业：平均寿命为2年9个月（含未注销的企业） •全球初创的小企业平均寿命为1年左右
10
决定创业生死的大事有哪些？
做什么？ 怎么做？
卖出去
用好人
管好钱
2021/6/10
11
决定创业生死的四件大事
15
16
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九桶冰水给新创业者
第一桶冰水 你的卖点到底是什么？---- 找不到一个需要被解决的问题，你就不要开始创业 第二桶冰水 谁才是你真正的客户？---- 没有足够多的客户是创业失败的第一原因 第三桶冰水 如何设计你的产品和服务？---- 能传递核心卖点的产品才是好产品 第四桶冰水 你如何传递价值？能让给客户知道的好处才是真好处。 第五桶冰水 什么是你经营的关键动作？---- 不是经营中所有的问题都值得被解决 第六桶冰水 你有哪些关键资源？---- 这件事情凭什么是你可以做成 第七桶冰水 你有哪些关键伙伴？---- 创业是和一群人努力才能成功的事情 第八桶冰水 你从哪里收钱？---- 你可以不赚钱，但你不能没有现金。 第九桶冰水 你的成本到底有多大？收到的钱不一定是你赚的钱
2021/6/10
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收入来源 --- 你有多少种让客户付钱的地方
一个餐厅可以有多少种收费方式： •菜品 •桌面广告，店头广告 •厨师，餐具的外送（家宴） •餐饮培训 •特殊原材料的销售 •纪念品
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