有效 变革 的8个步骤

有效变革的8个步骤

在当今纷繁多变的社会里，变革以迅雷不及掩耳之势充斥着我们生活的各个方面，有人形容，最能代表21世纪的词就是“变革”。管理界也同样如此，变革显现在管理的各个方面，无论是学术界还是实业界，呼吁变革之声都不绝于耳，变革显然已经成为管理学中新的关注热点。

约翰·科特在变革与企业经营的关系方面有大量著述，他在变革研究这一前沿领域，至今还处在领跑地位。他的《领导变革》（Leading Change）一书刚刚出版，就成为当年的畅销书，而后来出版的《变革之心》(The Heart of Change)更是将这股变革热推向了高潮。可以说，《变革之心》是《领导变革》的延续，而在这两本著作中，科特将他的变革理论阐述得淋漓尽致。

在《领导变革》一书出版时，科特就总结出了组织常犯的八个错误：①自满程度太高；②变革领导团队不够强；③低估愿景的作用；④愿景沟通不足；⑤放任种种障碍阻挠新愿景；⑥没有创造阶段性成果；⑦太早宣布成功；⑧没有将改变深植于企业文化之中。这八个错误常常会阻碍组织变革的进行，成为变革过程中的绊脚石。根据这八个常犯错误，科特又总结出了组织变革的八个步骤。

步骤一：增强每个人的变革紧迫感。紧迫感是进行变

革活动的必要前提，让组织中有足够的人数在工作中保持一定的紧迫感，是组织开始变革的基础。紧迫感可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对于变革活动的破坏。紧迫感常常通过一些富有创意的方法获得，而一旦获得了紧迫感，会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动。

步骤二：建立一支有力量的指导团队，推动即将到来的大规模变革。组织一旦获得了紧迫感，变革就显得势在必行。这时，有成功变革经验或是有远见的领导者就会着手组建变革的领导团队，而不是将领导变革的任务和重心放在某一个人身上。这个团队需要由一些有责任感的、权威的、可信任的人员组成，负责变革过程中的领导工作。这样更有利于变革的进行，否则，如果由某一个人单枪匹马领导变革，当这个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候，变革就会受到阻碍。

步骤三：确立正确而鼓舞人心的变革愿景。明确、清晰的变革愿景将有助于激发组织成员的干劲，而确立合理、明确的愿景就显得十分重要。变革愿景常与战略、规划和预算相联系，却不能与它们等同。详细的计划和预算仅仅是变革的必要条件，但是仅有这些远远不够。组织更需要符合实际情况的、能够得到组织认同的变革愿景，树立清晰的愿景可以让组织成员明确努力的方向。

步骤四：进行更大规模的沟通，以使人们认同这种变革。也就是将确立的变革愿景有效地传递到组织中的相关人员那里，使得所有的相关人员都能明确这一愿景，并为此达成共识，取得一致。这个阶段中，实际的行动比言语更为有效，表率比指令更起作用，领导者需要有实际的行动来影响其他相关人员。

步骤五：更多的授权，以使更多成员能够采取行动。充分的授权，是在组织中进行成功变革的必要环节。在这里授权不是将权力给予或者转移，而是为了清除变革过程中的障碍。具体执行变革措施的组织成员，如果缺乏必要的权力，就会在工作中难以施展能力，并且不得不为自己进行必要的辩护。这样很容易造成挫折情绪的蔓延，从而阻碍变革。

步骤六：取得短期成效，以稳固人们对于变革的信心。短期成效对于组织变革十分重要，因为变革通常是一个缓慢并且逐步实现的过程，在具体某一阶段，变革的成效通常并不明显。这种情况持续太久，会给组织成员造成一定的心理压力，怀疑变革的结果。因此，变革领导者需要适时地创造短期成效，帮助肯定变革成果，为变革工作提供现实的证明，以鼓舞人心。

步骤七：拒绝松懈，推动变革进一步向前。在取得短期成果之后，组织成员的信心被调动起来，变革行动获得

支持，这个时候需要注意保持组织成员的情绪，并且继续推进组织的变革，否则一旦放松之后，变革士气就很难再次回升。

步骤八：将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。变革取得成功后，组织需要通过建立一定的企业文化来巩固变革成果，以企业文化来培养组织共同的价值观，推进变革活动的深入。

这八个步骤，科特在《变革之心》中又进行了再次解释。在他看来，这八个步骤中最核心的问题就是改变人们的行为。“组织变革当中最核心的问题不是战略，不是系统，也不是文化。这些（以及其他一些）因素都是非常重要的，但最关键的问题无疑还是行为—如何改变人们工作的内容和方式。”也就是说，组织当中人们行为的改变，是一个组织想要取得变革成功的基本条件和关键所在。而人们行为发生改变，常常是因为亲眼目睹的事实影响了感受，而不是因为分析改变了想法。基于此，科特主张用“目睹→感受→变革”的变革基调，替代“分析→思维→变革”的传统基调，这一主张在他的著作中被贯彻始终。

所谓的“目睹→感受→变革”的模式，也就是“帮助人们看到问题→人们的情感受到冲击→人们的行为开始改变”这样一个过程。具体来说，就是指通过一些戏剧性的、令人难忘的场景，使人们发现组织中存在的问题以及不良的情

绪等，并且找到相应的解决方案。在意识到组织存在的问题之后，人们的情感会受到冲击，内心开始发生变化，紧迫感、解决问题的主动性等积极情绪产生，而自满、怀疑、恐惧等消极情绪开始减弱，支持变革的因素开始增强。出现了这样的情绪变化，人们的行为也随之发生改变，在积极的情绪激励下，人们采取行动努力实现目标，或者增强原有的利于目标实现的行为，变革从而产生。

关于“目睹→感受→变革”模式，科特曾多次举过一个案例—“会议桌上的手套”。这个案例是斯特格纳（Jon Stegner）提供的，说的是一个企业的采购问题。这个企业的整个采购流程混乱不堪，造成了巨大的财务浪费。这种浪费一直持续，却没有人清楚究竟在采购方面浪费了多少钱。问题是，大多数员工和高层管理人员都在抱怨采购混乱，但并没有意识到问题有多么大。由于习惯成自然，人们对采购中的不合理现象熟视无睹，更没有意识到这里面隐藏着多么大的改革空间。

为了解决这一问题，公司负责人派一位暑期实习生进行了一项很小的研究，了解公司所有工厂使用的手套共花费了多少钱，同时了解采购的手套品种共有多少种。之所以选择手套作为调查对象，是因为它很普遍，在各个工厂都要使用。最后的调查结果让人吃惊，公司采购的手套品