快消行业信息化解决方案之经销商的选择与管理

快速消费品行业经销商的选择与管理
在终端制胜的时代，如果有谁掌握了终端，就等于掌握了整个市场的话语权。

但是，快速消费品行业在现阶段的环境下，只有通过经销商来达到运做终端市场的目的。

如何选择合适的经销商对能不能迅速的把产品铺到终端起着至关重要的作用；能不能有力的掌控经销商也是每个业务人员运做市场成败的一个关键因素。

一、选择经销商
建立一支有效的经销商队伍，首要考虑的问题应该是你的产品特点是什么？其通路特点是什么？什么样的经销商与你的产品相匹配？头脑里有个大概的经销商应该具有那些条件。

在选择经销商时笔者的体会是无法满足所销售产品基本特点的应该首先排除在外；其次，市场不等人，完全依靠培训的方式来提升经销商的各项资质会耽误市场的进程，若经过努力后发现经销商不合格再另外选择，其损失将是无法估量的。

在没有合适的经销商可以选择的情况下，宁可暂时搁置或者让相临的经销商来暂时辐射这个市场，也不要急于开辟市场而降低对经销商的要求。

因此，选择经销商要在自己能够控制的范围内选择较合适的经销商，这样才能尽快的将产品铺到终端去，也才能实现对终端的管理。

如果已经选择了错误的经销商，也要尽可能在最短的时间里淘汰掉，不要让市场处于“夹生”状态下再去淘汰。

选择经销商时不妨对可选范围内对经销商进行打分，通常对于快速消费品而言以下几个指标可以用来衡量目标经销商的资质：
经销商目前的规模
经销商的成长类型
经营品种的产品线
运输配送能力
下线客户情况
其网络类型是什么
老板的经营思路
拥有多少仓储能力
销售人员数量、能力
是否曾成功的经营过其他的产品
现有条件能否应付新赠业务
在选择经销商时，不能吹毛求疵、十全十美，也不能意气用事，靠拍脑袋决定，以免为将来的市场发展设置不必要的障碍，对经销商的实力进行分析后决定选择那种类型的经销商最适合我们的产品：
1、实力非常强的经销商
经销商实力强本身是好事，但是与你目前所销售的产品是不是相匹配。

实力强意味着发言权也大，跟企业讨价还价的能力也强，经常会提出苛刻的经销条件。

一般情况下，实力大的经销商经销着能给他带来客观利润的产品，有可能是你的竞争对手的产品，不会在作为新进入者的产品上下很大功夫去推销，除非有特殊情况。

再者，实力强大的经销商拥有发达的销售网络，有可能成为市场窜货的重要原因。

或者，由于实力的不对等，难免受制于对方，厂家不能实现对终端市场的控制。

2、资质太差的经销商
虽然通路能力、资金实力等条件很差的经销商不会提出太多的要求，会竭尽全力的推销企业的产
品。

但是如果这样的经销商连经销的产品不能铺到终端去或者说铺货率一直很低，将是致命的。

3、与产品相匹配的经销商
销售网络建设是将来市场运做成功与否的一个关键因素，快速消费品行业的厂商关系选择应该定位在利益共同体、长期战略合作伙伴关系，尤其是有一些有潜力但需要扶持的经销商更不应该忽视。

因此，选择合适的而非最大的经销商应该是最好的选择，合作过程中一切都从长计议，建立一整套厂商双赢的联销体系。

二、管理经销商
选择好经销商后，如何把握好与经销商的关系，也是非常值得探讨的问题。

如果对经销商百般迁就则很容易让经销商牵着鼻子走，难以实现你的运做思路。

笔者的体会是在对待经销商的问题上掌握六个字“有情有理有利”。

1、客情关系是基础
在家靠父母，出门靠朋友。

销售是人与人的沟通，培养感情是经销商管理的重要手段，可以弥补其他方面的不足之处。

建立良好的客情关系可以由以下几方面入手：
a)做到真正尊重经销商：虽然经销商有时候见钱眼开、惟利是图。

但经销商都是有钱人，他能做到今天的地步，自有他自己的一套值得学习的东西。

围绕经销商开展工作是渠道管理的基础，如果没有尊重这个前提，渠道管理只是空谈。

b)和经销商长久合作、同甘共苦：渠道成员的相对稳定对于销售政策的连贯性和市场维护起着重要的作用。

在渠道问题上，一定要有长远眼光，不能只为了一时一事的利益，通路的稳定是市场健康发展和实现销售的前提条件。

c)注重日常工作：渠道管理需要在日常工作中下功夫，短时间的突击不会起到任何好的作用。

在日常工作中要体现出对经销商的关心和支持，对其管理应该有专人负责，及时沟通，遇到问题即时解决。

2、指导、支援是关键
业务人员在和经销商建立合作后，不仅要让经销商赚钱，而且要让经销商掌握赚钱的方法。

要支持和辅导经销商发展，经销商的经营管理水平提高了，销售能力也就提高了，产品的销量也会提升。

这本身也要求业务人员平时注意积累，提高自身的水平。

a)指导、支援经营管理：帮助其制定销售目标与销售计划；对其经营方针、经营政策提供意见；提供财务管理意见；指导其设置内部组织结构等。

b)指导、支援销售活动：提供同行业动向、厂家动态等信息；对市场调查与分析的指导和协助；培训其销售人员；协助开发新客户；指导其下游客户信用额度的设定与信用管理的方法等。

c)拟订并推动促销活动：根据经销商的经营品种及实际情况，拟订合适的促销活动和策划宣传活动；对已有促销活动进行分析总结等。

d)指导获取信息的方法：帮助其怎样收集各种刊物或大众传媒的信息；编辑供经销商的业务员培训用的材料；经销商本身提高素质的途径等。

3、利益是根本
经销商选择我们的产品，无非有两个标准：直接具有差价的产品或者能够带动其他高利润产品的流通货，但最终目的是要赚钱。

我们也必须确保让经销商赚到钱，这是管理好经销商的根本所在。

与此同时，让经销商赚钱不只是企业的产品差价有多大，更重要的是取决于企业的市场开发能力和市场管理能力，为销售产品创造一个良好的秩序，这是让经销商赚钱必不可少的条件。

在有利润为前提的利益方面，给予经销商合理的关系定位、合适的利润空间和渠道政策、适当的风险能够对管理经销商创造非常好的条件，以下三点值得注意：
a)没有把经销商看成是长期紧密型合作
伙伴，认为经销商是自己的下属，只注重指标、销量，不对市场的实际情况进行认真、科学的分析论证，不对经销商的库存数量是否合理进行考虑，一味的要求经销商压货，完成所谓的销售指标。

其实，这只是实现了库存的转移，没有实现真正意义上的销售。

b)利润空间和渠道政策不是越大越好。

利润空间过大容易造成市场窜货，对市场造成不良影响；利润空间过大也会削减经销商上量的动力，造成销售量不能很好的提升。

另外，渠道政策优惠给人的感觉是经销商的积极性会非常高，这恐怕是一相情愿。

经销商关心的是利益，利润给的太多，经销商会养成一种心理和习惯，过分依赖我们的政策，不思进取。

c)从经销商的角度来看，选择什么样的产品来经销也要评估风险和评价企业实力。

如果厂商频繁更换经销商，市场打开了就翻脸不认人，只图短期效益的做法会严重挫伤经销商的参与性和积极性。

把市场风险全甩给经销商，厂商只强调市场铺货率和占有率，也难以实现对经销商的管理。

选择经销商和管理经销商是快速消费品实现最终市场销售很重要的一个环节，选择经销商是基础，基础打的牢对后续工作是一种极大的帮助。

管理经销商最重要的是如何合理的运用自己掌握的资源，并对其进行合理规划。

我们和经销商永远是一对矛盾的利益体，既然我们选择了借用经销商的可用资源，那么我们的任务就是在不损害自己的利益和消费者可接受的原则下，尽量保证经销商的利益。