索尼绩效考核案例分析

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索尼案例分析

索尼案例分析

第一章索尼在中国的基本情况索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。

它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。

以“全球化策略,本地化运营”的运营策略为目标,索尼在全球各地的市场都致力于本地化与全球化的融合与发展。

索尼(中国)有限公司于1996年10月在北京设立,是索尼集团统一管理和协调索尼在华业务活动的全资子公司,旨在从事中国国内电子信息行业的投资,产品市场推广,顾客售后服务联络,并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持,推动索尼在中国市场业务的不断发展。

索尼集团做出承诺:把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼全球业务发展的成长引擎。

截止到2005财年,索尼在中国的总投资额超过10亿美元,员工人数达到约两万五千名。

索尼(中国)有限公司将充分利用集团总部资源优势,在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台,为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。

在中国发展各项业务的同时,秉承以技术贡献社会的企业发展理念,索尼还积极投身于各项社会公益活动,在教育、文化、艺术,环保等领域投入了大量的精力与资金,以实际行动支持了中国的社会公益事业。

在一年一度的“2006中国慈善排行榜”上,索尼(中国)有限公司以公益事业的突出表现荣膺本年度最慷慨的跨国公司殊荣。

“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨,索尼(中国)有限公司将继续为成为中国的优秀企业公民而努力,希望为中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。

索尼(中国)有限公司官方网站的“企业社会责任”栏目自2008年上线以来,得到了包括索尼员工、消费者、供应商等在内的广大利益相关方的广泛关注,成为了公司与利益相关方沟通交流的有效沟通工具之一,本人谨代表索尼(中国)感谢各位的不懈支持。

【案例分享】是绩效主义毁了索尼?不,是企业文化!

【案例分享】是绩效主义毁了索尼?不,是企业文化!

【案例分享】是绩效主义毁了索尼?不,是企业文化!最近读了索尼的常务副董事天外伺郎先生写的《绩效主义毁了索尼》一文,天外伺郎先生在他的文章里认为是索尼公司推行的绩效主义毁了索尼的辉煌,笔者没在索尼公司服务过,没有天外伺郎先生的感同身受。

仅就文章介绍的情况来看,表面上是绩效主义毁了索尼,深层次的原因是索尼的企业文化发生了变化。

索尼公司在公司创立的宗旨中强调“自由,豁达,愉快”,这正是索尼公司企业文化的精髓,然而遗憾的是,随着索尼公司的不断发展壮大,这种文化慢慢发生了变化,直接的表现就是“身心疲惫的职工急剧增加,职工逐渐失去工作热情”,甚至索尼公司创业时期的三大传统“激情集团”消失了、“挑战精神”消失了、“团队精神”消失了。

天外伺郎先生将索尼公司的这种退化归咎于索尼推行的绩效主义。

其实笔者认为不能全盘否定绩效考核,绩效考核的目的是激励员工,为员工更好的服务。

但如果绩效考核只是简单的“你努力干我就给你加工资”,就会适得其反。

这样的绩效考核其实已经背离了索尼公司创业初期的企业文化理念。

索尼创业初期的宗旨里强调“愉快”,其实是希望员工能在索尼这个团队里愉快的工作,并通过工作获得成就感;而如果把员工简单地当作经济动物来管理,认为“职工是为了拿到更多报酬而努力工作”,把业务成果和金钱报酬直接挂钩,在这种“追求报酬”的文化理念导向下的绩效考核,时间久了只会导致员工缺少工作的快乐感,并最终失去工作热情。

另一方面,天外伺郎也谈到:“过去在一些日本企业,即便部下做得有点出格,上司也不那么苛求,工作失败了也敢于为部下承担责任。

另一方面,尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话,但在实际工作中仍非常支持上司。

”,之所以在过去能形成团队精神,实质是索尼文化早期理念里强调“豁达”,也就是要有包容性,心胸要宽广,在这种文化理念下容易形成团队精神;后期虽然加强了管理,可他的考核目的已经背离了他的原始文化内核,容易造成“各人自扫门前雪”,因此出现“后来强化了管理,实行了看上去很合理的评价制度。

绩效管理毁了索尼

绩效管理毁了索尼

绩效管理毁了索尼(总1页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1
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观点:经过分析案例,索尼是因为实施了绩效管理从而引发了一系列原因导致“索尼冲击”,但并不是方法本身存在的问题,不能说是目标管理毁了索尼,而应该是目标管理法的使用不当导致的。

分析原因:(目标管理法的成功案例有Intel、丰田、联想、海信等企业。

见课本P169)
1、索尼之所以前期可以靠激励而中后期反而不行,跟领导者个人魅
力、公司发展阶段、社会价值观念等等都有很大关系。

井深大的理念没有沉淀成可以延续和继承的文化,当井深大以及受井深大影响深刻的一代人离开索尼,索尼新进的人员的工作激情就没有人去调动了。

企业内如果没有正确的价值观引导,很多人都会被短期的利益所迷惑的。

绩效考核只是引发索尼业绩下滑的导火线。

绩效考核是有必要的,但方式和方法可能对绩效管理的成败也发挥很大作用,而且绩效考核不宜过于复杂、过于纠缠细节、过分强调过程和形式,没有很好体现结果导向、主观评价、判断与客观事实依据混淆部分等,就会对创造力、工作激情的伤害。

2、美国的绩效主义理论在索尼水土不服,应该先将理论本土化,量
体裁衣,把工具结合企业的价值观、目标来设计绩效考核方案,因为没有改进就直接用,所以导致了目标管理在索尼的失败。

3、索尼公司本身的管理也出了问题。

公司为统计业绩,花费了大量
的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向,导致了职工是为了拿到更多报酬而努力工作并且极力逃避责任。

目标管理实际上是能够形成激励的有效管理,能够明确任务,有效地加以控制。

索尼绩效考核案例分析

索尼绩效考核案例分析

索尼绩效考核案例分析索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今却变得满身污垢、暗淡无光。

”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候,索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道:由于尊崇绩效主义,索尼近几年已经风光不再,并且在一些管理问题上积重难返。

而此时,索尼已经走过了它创业的第60个年头。

由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理,文章一石激起千重浪,引起商界和管理界的激烈争论。

天外伺朗认为,由于过度推崇绩效管理,索尼公司已经发生并存在如下严重问题:“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……索尼公司在绩效考核中存在的弊端(一)过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。

“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”,而不再具有过去的奉献精神。

(二)量化主义导向。

“为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标。

”(三)追求短期利益。

“因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。

”(四)利益主义抬头,责任感缺失。

“索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬。

最后导致的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

”(五)不信任感破坏团队精神。

“绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。

但我认为事实上做不到。

它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。

上司不把部下当成有感情的人看待,而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。

这样一来就不可能有团队精神。

”绩效考核知识点(一)什么是绩效考核所谓绩效考核,是一种正式的员工评估制度,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

索尼绩效分析

索尼绩效分析

要建立一个成功的团队,不一定需要聘用一批天才,而是要找到一群可以合作的人,共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。

相反,一群顶尖的人走在一起,如果失去相互信任,甚至由于绩效考核而互相不信任,绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。

索尼绩效案例分析(上)绩效管理曾造就无数企业的辉煌,但也有不少企业因为绩效管理造成积重难返,像索尼一样遭遇绩效之痛。

索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今却变得满身污垢、暗淡无光。

”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候,索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道:由于尊崇绩效主义,索尼近几年已经风光不再,并且在一些管理问题上积重难返。

而此时,索尼已经走过了它创业的第60个年头。

由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理,文章一石激起千重浪,引起商界和管理界的激烈争论。

天外伺朗认为,由于过度推崇绩效管理,索尼公司已经发生并存在如下严重问题:“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……主要表现为:◆过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。

“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”,而不再具有过去的奉献精神。

◆量化主义导向。

“为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标。

”◆追求短期利益。

“因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。

”◆利益主义抬头,责任感缺失。

“索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬。

最后导致的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

案例:“绩效主义毁了索尼”

案例:“绩效主义毁了索尼”

案例:“绩效主义毁了索尼”绩效主义毁了索尼正当我们许多的管理顾问公司向企业倾⼒推销绩效管理模式,当我们的许多企业正把绩效管理当作提⾼企业效率的灵丹妙药的时候,当我们许多的企业通过绩效管理把每⼀个员⼯塑造成⼯作流程中的⼯具或机器的时候,⼏乎没有⼈认为我们的管理从此泯灭了⼈性,从此与“以⼈为本”的基本原则背道⽽驰,是索尼的教训与经验给了我们当头⼀棒,但愿管理界的精英们能有所醒悟。

2006年索尼公司迎来了创业60年。

过去它像钻⽯⼀样晶莹璀璨,⽽今却变得满⾝污垢、暗淡⽆光。

因笔记本电脑锂电池着⽕事故,世界上使⽤索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回,估计更换电池的费⽤将达510亿⽇元。

PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”,在上市当天就销售⼀空。

但因为关键部件批量⽣产的速度跟不上,索尼被迫控制整机的⽣产数量。

PS3是尖端产品,⽣产成本也很⾼,据说卖⼀台索尼就亏3.5万⽇元。

索尼的销售部门预计,2007年3⽉进⾏年度结算时,游戏机部门的经营亏损将达2000亿⽇元。

多数⼈觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。

当时据索尼公布,⼀个季度就出现约1000亿⽇元的亏损。

市场上甚⾄出现了“索尼冲击”,索尼公司股票连续两天跌停。

坦率地说,作为索尼的旧员⼯,我当时也感到震惊。

但回过头来仔细想想,从发⽣“索尼冲击”的两年前开始,公司内的⽓氛就已经不正常了。

⾝⼼疲惫的职⼯急剧增加。

回想起来,索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。

 “激情集团”消失了 我是1964年以设计⼈员的⾝份进⼊索尼的。

因半导体收⾳机和录⾳机的普及,索尼那时实现了奇迹般的发展。

当时企业的规模还不是很⼤,但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。

从进⼊公司到2006年离开公司,我在索尼愉快地送⾛了40年的岁⽉。

进⼊公司第⼆年,奉井深⼤总经理的指⽰,我到东北⼤学进修。

其间我提出了把天线⼩型化的理论并因此获得了⼯学博⼠学位。

其后我带领项⽬⼩组,参与了CD技术以及上市后⽴即占据市场头把交椅的商⽤电脑的开发⼯作,最近⼏年还参加了机器狗“爱宝”的开发⼯作。

企业管理案例索尼公司

企业管理案例索尼公司

企业管理案例索尼公司索尼:为何你的品牌套路开始失效没有任何一家公司有权利永远生存下去,而不需要通过不懈的奋斗来争取。

这一原则同样适应于索尼,现在看来完全想依靠一块光鲜亮丽品牌而维持自己的生意是不现实的,也是不可能的,搞不好亮丽的品牌也会失去光泽。

索尼这个最有战略号召力的公司在众多的领域开始遭遇失败。

在等离子彩电市场,先锋、日立的技术已经逐渐超越了索尼,先锋和索尼在日本国内的销售比达到了4∶1。

在液晶彩电领域,韩国三星已经在索尼的传统领地北美地区将索尼封住,索尼开始节节败退。

在手机领域诺基亚、摩托罗拉共同把持了市场;在中国,三星一直占据高端市场,在全球,更是挤进了全球手机五强之列;而索尼的手机则处于萎靡窒息状态。

在中国,三星手机和液晶显示器等电子类产品的市场占有率逐年攀升,索尼爱立信手机一直在亏损。

今年春季(1~3月份),索尼电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字,加上市场对索尼的前途感觉模糊,引发了日本股市的巨幅震荡。

有舆论认为这象征着日本经济已经面临一个重大转折,实际上我们真正应该考虑的是,索尼这种标杆型的公司在新的竞争年代遇到了什么样的挑战,我们还应该不应该继续把它作为榜样,新的竞争年代组织到底需要什么样的新战略?索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利,尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候,索尼的经验更加难能可贵。

它的胜利在于它有独特的战略:针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售,并用独特的方法进行市场营销,强调产品技术的原创性。

经营效率竞争要求把相同或者相似的活动做得比竞争对手更好,而战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法展开商业竞争活动。

如果生产所有品种的产品满足所有市场的需求,占有所有顾客的最好的方法是相同的,那么经营效率决定公司的业绩效率,然而对经营活动进行取舍可以使公司能够在它选定的位置上取得独特的成本于顾客价值。

索尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利,但是,在50年后索尼各条战线遇到了麻烦。

绩效毁了索尼

绩效毁了索尼

真是“绩效主义”毁了索尼?摘自:中国管理传播网-新智囊绩效之痛其实是人之痛被奉为圣经的“绩效管理”,到企业里非但不能发挥作用,反倒起了相反的作用,是绩效管理错了,还是企业错了,还是两者都错了□赵日磊最近,网上有篇关于绩效的文章正在流行,文章的题目是《绩效主义毁了索尼》,作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。

绩效考核是公认的世界级难题,索尼是世界知名公司,作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目,而且作者又是索尼公司的前高官,这所有因素组合到一起,文章想不成为热点都不行。

当然,这只是其中的一个原因,它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了,因为它向我们传达了这样一个信息,就是绩效考核是把双刃剑,它既可以改善组织的绩效,同时也能使组织的绩效向不好的方向发展,搞不好是要伤到企业的,索尼公司就是例子。

由此,甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章,那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”,这个观点似乎在这里得到了印证,一位网名叫“木人”的网友说:戴明在其反对绩效考评的文章当中说到,绩效考评会带来对短期利益的追逐,至少在索尼身上,是个准确的预言。

绩效之过谁的错?下面不妨对该文做一个简单的速描,看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。

《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差,归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果:“激情集团”消失了,“挑战精神”消失了,“团队精神”消失了,创新先锋沦为落伍者。

文章指出:所谓绩效主义,是“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。

为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩,花费了大的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。

因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

绩效主义一毁了索尼案例分析-第四组

绩效主义一毁了索尼案例分析-第四组

绩效主义成就了三星毁了索尼面对索尼由过去的辉煌逐渐退化到如今的落寞,其前常务董事土井利忠认为,20世纪90年代中期之后,由于索尼引入美国式的绩效主义,而扼杀了索尼的创新精神,最终导致索尼在数字时代的失败。

土井利忠对“绩效主义”做了个定义,指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩,员工为了拿到更多报酬而努力工作”,也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。

真的是这个东西“毁了索尼”吗?一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是,三星在数字时代打败了索尼,但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。

1988年,李健熙接班,提出二次创业,一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。

所谓自律经营,就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长,由他们全权负责,让他们就像企业的主人一样,自主思考、自主决策、自主做事;企业赚到钱之后,拿出一部分奖励他们。

也就是说,三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。

李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明,也是资本主义的一大优势。

李健熙上任后,大胆打破三星传统,推行“信赏必赏”的奖励工资制度,给管理层发放年薪。

三星集团各子公司CEO的年薪中,基本工资只占25%,其余的75%由绩效决定。

这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想象的,引起了极大的震动。

三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种,一种是半年一次评定发放的“PI”(生产率奖金),另一种是一年一度评定的“PS”(利润分享)。

PI的数额由半年度业务目标达成情况来决定。

每个部门、BU和公司按照“EVA、现金流和每股收益”等指标的半年达成情况被分为A、B、C三级。

PS其实是“超额利润分享”。

每年三星总部都会给下面分子公司下达一个利润目标,经营年度结束后,如果实际利润超过目标利润,超出部分的20%作为奖金分配。

2006年,三星电子超额利润达到2.52亿美元,当年提取用于员工分配的奖金就高达5040万美元。

整理索尼绩效考核案例分析

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绩效管理
企业在推行绩效管理中经常遇到这样的问题:目标设定不明确、得不到高层支持、遭遇员工抵制、考核流于形式等。

这些问题的存在,导致绩效管理无法发挥出其导向功能、管理功能、激励功能及诊断功能。

而在实际操作过程中,很多企业管理人员对绩效管理功能的认知仅仅停留在“绩效管理是划分员工综合业绩等级的手段”之上,使这种风靡世界500强企业管理方法在中国企业中彻底偏离了设计者的初衷。

本课程系统讲授了目标设定、目标实施、绩效考核、奖惩管理等方面的知识与技能,帮助HR人员快速掌握实用技能,建立起规范绩效管理与绩效考核体系。

整理丨尼克
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索尼员工激励案例分析

索尼员工激励案例分析

索尼员工激励案例分析荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。

在管理学看来,追求良好声誉是经营者的成就需要,或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。

尊重并不是惧怕和敬畏。

尊重意味着能够按照其本来面目看待其人,能够意识到他的独特秉性。

尊重意味着让他自由发展其天性。

如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要,那声誉才是一种终极的激励手段。

经济学家从追求利益最大化的理性假设出发,认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等,成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。

他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。

第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。

美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年度任务,他就被批准为该俱乐部会员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。

结果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获取那份光荣。

对于员工不要太吝啬一些头衔、名号,一些名号、头衔可以换来员工的认可感,从而激励起员工的干劲。

日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”,就是说可以自由加职衔,取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔,代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。

内部晋升与选拔的好处是:一、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时,其士气与都会改善。

二、内部候选人已经认同了本组织的一切,包括组织的目标、文化、缺陷,比外部候选人更不易辞职。

三、可以激发人才的献身精神,而且可以给其他人才一个同样的期望。

四、更为安全可靠,而且不需要,成本低。

优先从内部选拔人才,需要建立一系列制度来维持。

例如索尼公司的内部制度。

案例:索尼公司的内部招聘制度有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。

绩效管理的失败案例

绩效管理的失败案例

前不久,看到最近关于sony的日本媒体报道:截止今年3月底,索尼集团将出现1000亿日元约合11.2亿美元的经营性亏损。

如果1-3月份库存状况不佳,该集团的亏损额有可能远远高于这个数字。

这是索尼公司自1958年上市以来的第二次年度亏损,也是近14年来首次亏损。

sony算是很早就进行了绩效管理的一家大企业了,当然我不知道也不敢说这是否和现在sony亏损有关。

但我也在2007年就看到过关于“绩效毁掉了sony”的许多报道。

sony在实行了绩效管理后,把员工的工作进行了量化,最终用定量的科学方法核定每个员工/每个部门的薪水。

不过,这也看上去很美:员工所有的工作都很轻易的量化吗?因为要考核业绩,所以几乎sony的员工都提出容易实现的低目标,然后就为了这个低目标工作,当然,很轻易的就完成了这个低目标,然后,就放松了工作激情。

(好像我们也是这样的哦)于是,索尼也就更加追求眼前利益而非长远利益了,因为眼前的利益更容易在绩效中体现出来。

索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬。

最后导致的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

索尼公司前常务董事天外伺朗评论,绩效主义就是:“工作成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。

”(哦,知道了,工作是为了金钱,并非以工作为乐趣。

)sony实行了绩效管理后,sony彻底丧失了“挑战精神”和“激情集团”。

所谓“激情集团”,是指天外伺朗参与开发CD技术时期,公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。

在创业初期,这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。

此外,“挑战”和“创新”也曾经是sony的本源,指导sony在冒险和挑战中开发全新的市场。

在这样的开创精神之下,整个团队都一直在努力去满足市场和顾客对于索尼极高的期待。

sony的团队常说的一句话是“Let's take a risk. Let's challenge.”(让我们一起去冒险。

索尼公司案例分析

索尼公司案例分析

班级:工商088班姓名:梅云松学号:0805000817索尼公司案例分析在上述案例中有两个事件展开了索尼的跌宕兴衰。

事件一:笔记本电脑锂电池着火事故。

后果:约960万台笔记本电脑被召回,估计更换电池的费用将达510亿日元。

是索尼公司的到重创。

可能原因:绩效考核制度的出现,“老化处理”是保证电池质量的工序之一。

电池制造出来之后不能立刻出厂,需要放置一段时间,再通过检查剔出不合格产品。

这就是“老化处理”。

至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因,现在尚无法下结论。

但我想指出的是,不管是什么样的企业,只要实行绩效主义,一些扎实细致的工作就容易被忽视。

所以想要不被忽视就必须完善这一制度,使员工都能够深度可的认识了解这种制度。

事件二:转机:尖端产品ps3游戏机的开发上市,给索尼公司带来了新的希望。

开始时销售情况非常好。

亏损:每台约亏损3.5万日元,年亏损亏损2000亿日元。

原因:关键部件批量生产的速度跟不上,索尼被迫控制整机的生产数量时间的流逝,人员的更替,井深大的精神没有被后人所继承。

绩效考核制度的出现,引发了如下3个方面的问题:1 “激情集团”消失了。

由井深大领导下的索尼蒸蒸日上,员工们不知疲倦、全身心投入开发的集体,这也是后人没你能够继承近身打的这种精神。

一个集团的工作激情又两房的因素决定,一个是外部因素一个是内部因素,内部因素是本质因素,外部因素是其辅助因素。

我认为,在建立在内部因素的基础上,适当的开展辅助因素能够更加有效地提高员工们的工作激情,也能使员工们感觉工作并不是一个枯燥乏味的事情,而是对此充满无比的兴趣和动力,提高员工们的满足度,从而提高公司的竞争力。

2:“挑战精神”消失了。

绩效考核制度的出现产生了绩效主义。

绩效主义就是:“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。

”如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到抑制。

公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。

全面解读索尼的5P绩效管理体系

全面解读索尼的5P绩效管理体系

全面解读索尼的5P绩效管理体系这一系列的努力和探索形成了索尼(中国)独特的5P绩效考核体系,着重考核员工绩效目标的完成情况,追踪员工工作态度和工作业绩,注重员工潜能的挖掘和发挥。

2007年,索尼前高管天外伺郎曾撰文指责“绩效管理扼杀了索尼的激情集团,毁灭了挑战和团队精神。

”文章一石激起千重浪,引起商界和管理界的激烈争论,也给索尼敲响了警钟。

近年来,索尼(中国)通过不断进行本土化绩效管理模式探索,立足于发展性评价的视角,逐步将过去过分注重量化绩效考核结果的模式转变为注重员工工作态度、努力程度等的考核模式;将过去追求眼前利益导致的短视行为转变为将员工个人的发展与企业发展相结合;将过去基于不信任感的、破坏团队精神的整体企业氛围转变为全员360度全方位负责的有责任感团队。

这一系列的努力和探索形成了索尼(中国)独特的5P绩效考核体系,同时,运用360度、目标管理法、关键绩效指标、行为表现法等绩效考核技术,着重考核员工绩效目标的完成情况,追踪员工工作态度和工作业绩,注重员工潜能的挖掘和发挥。

一、5P绩效考核指标体系的建立过去索尼公司奉行绩效主义,业务成果和金钱报酬直接挂钩,全部考核都进行量化处理,只看重员工“当期”的成果与业绩,不注重员工长期的发展与成效。

因此在这种绩效考核导向下,很多员工产生了短视行为,不惜放弃公司和个人的长远利益而追求眼前利益。

同时,对员工的考评只有横向比较,没有纵向对比,即只对比当前企业所有员工的绩效表现有何差别,并没有将员工自身的变化与发展纳入到考核体系中。

索尼(中国)针对过去绩效考核存在的问题,进行了积极的本土化绩效模式探索,形成了独具特色的5P绩效考核体系,全面评估员工业绩。

5P具体是指Person(员工)、Position(职位)、Past(过去)、Present(现在)、Potential(潜力)。

利用5P指标体系主要是基于以下考虑:员工(Person)任职于某个特定岗位,对员工的考核在一定程度上应是基于岗位的考核,一个岗位(Position)会有相应的岗位说明书,岗位职责在一定程度上就是绩效考核的指标和要求。

索尼褪色_绩效考核之过_

索尼褪色_绩效考核之过_

,

不 同阶段 考核 的重 点和 方 法 一 定 不

,
九成 以上 企业 的绩效考核 制度

的最 大 弊端是 把 人

破坏
,
能一 样 问题
,
创 业 期强调 个 人 绩效 没 有
,
并 不 成功

美 国管理 大师彼得



在创 业 初 期

激 情集
英 寸 硬 盘 等新 型 电子 产 世纪 末 期

证过许 多企 业 的辉煌
至 今 仍被 无
,

接 连 不 断 地 开 发 出 了 具 有独 创 我认 为
,
,
成 为 消 费 类 电 子 行 业 的 领跑
,
数企业 奉若经 典

而现 在
它 却被
性 的产品
索尼 当初 之 所

颗重 磅炸 弹
理 的思 考

,
激发 了人 们对 绩效 管
,
与开发
不 知 疲倦
技 术 时期

,
公 司 中那 些
售额 与开 发
算机

,

的资 金 投 人 到 产 品 的研 究
研 制 出包 括 随 身 听 和 计
作为风 靡全球 的促 进企 绩效管理 曾经 见
,
全 身心 投 入 开 发 的 集 这样的

业 经 营管理 方法

,



索尼 拥 有 全 球价 值
,
,
亿美 元 的消费类 电子 产 品 市场

,

索尼前高管天外伺郎的主要观点

绩效主义毁了索尼

绩效主义毁了索尼

绩效之痛其实是人之痛被奉为圣经的“绩效管理”,到企业里非但不能发挥作用,反倒起了相反的作用,是绩效管理错了,还是企业错了,还是两者都错了最近,网上有篇关于绩效的文章正在流行,文章的题目是《绩效主义毁了索尼》,作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。

绩效考核是公认的世界级难题,索尼是世界知名公司,作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目,而且作者又是索尼公司的前高官,这所有因素组合到一起,文章想不成为热点都不行。

当然,这只是其中的一个原因,它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了,因为它向我们传达了这样一个信息,就是绩效考核是把双刃剑,它既可以改善组织的绩效,同时也能使组织的绩效向不好的方向发展,搞不好是要伤到企业的,索尼公司就是个例子。

绩效之过谁的错?下面不妨对该文做一个简单的速描,看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。

《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差,归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果:“激情集团”消失了,“挑战精神”消失了,“团队精神”消失了,创新先锋沦为落伍者。

文章指出:所谓绩效主义,就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。

为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。

仅就作者对绩效主义的描述来看,索尼公司的绩效管理实践具有一定的代表性,典型的表现是:比较注重绩效考核结果与薪酬的关系。

比如:“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”;在绩效考核的形式上花费大量的时间。

比如:“公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向”;过于追求量化。

绩效考核,毁灭

绩效考核,毁灭

绩效考核,毁灭篇一:绩效考核毁了索尼?——长松《管理铁军》为您解读管理真相! 绩效考核毁了索尼?——长松《管理铁军》为您解读管理真相!最近一篇《绩效考核毁了索尼》文章被疯狂转载,很多人开始质疑绩效考核,又在开始宣传管理无用论,以及所谓的人情管理、激情团队等所谓的思想和理论,那么真的是绩效考核让索尼这样的企业出了问题吗?绩效考核真的没有用吗?长松咨询独家为您解读索尼的亏损真相!首先,看看20XX、20XX年的索尼财报:20XX年总营收77673亿日元,亏损1284亿。

各部门具体:移动营收16301亿,亏损750亿;游戏营收9792亿,亏损82亿;数码影像营收7412亿,净利263亿;家电营收11686亿,亏损255亿;半导体营收7942亿,亏损130亿;电影营收8296亿,净利516亿;音乐营收5033亿,净利502亿;金融营收9938亿,净利1703亿。

可以看出,索尼的主要亏损点在于移动营收以及家电、半导体产业。

20XX财年全年净亏损额预计将收窄至1700亿日元(约合人民币90亿元),主要原因是芯片和游戏业务表现良好。

而在20XX-20XX年度的一项客户满意度调查上,索尼用户以93%的客户满意度高居榜首,比第二名高出近10个百分点,以致中国的索尼铁杆粉有“索尼大法好”的说法。

很显然,索尼的客户满意度并未产生更多成交,在美国苹果、韩国三星为代表的高端手机,以及中国小米、华为为代表的优势成本国产手机的夹击之下,日本手机产业已经明显萎缩,索尼的挣扎并未产生效果,曾经的电脑产业也同样如此,因而索尼的困境也是日本数码产业的共同处境,数年来索尼并未有明确的发展战略,未看清发展大势,只是管理上的小修小补,而另一项数据显示索尼产品的市场价格在同类产品中是最高的,比飞利浦、松下、东芝大约高出10%,但利润率却只有0.8%,高成本吞噬了索尼的潜在利润。

这只能说明一件事——索尼的问题在于索尼的绩效考核已经流于形式,成为无效的绩效考核!长松咨询《管理铁军》首席讲师刘文举先生认为:“一切的服务都是围绕经营管理服务的,好的服务都是为了下一单的成交!”索尼公司为取得良好的使用体验而出现为服务而服务的现象,是管理和经营的理念出现了本末倒置的倾向。

解析索尼绩效主义

解析索尼绩效主义

‘挑战精神’消失了 挑战精神’ 挑战精神
原因:为了业绩考核,几乎所有人都提出容易实现的低目标
‘团队精神’消失了 团队精神’ 团队精神
原因: 失去了“自由、豁 达、愉快”的气氛
‘创新先锋’沦为‘落伍者’ 创新先锋’沦为‘落伍者’ 创新先锋
索尼是丌再是追求独技术的公司,而是“合理”的公司
‘高层主管’是关键 高层主管’ 高层主管
Sony
解析索尼绩效主义魔方
解析索尼绩效主义魔方
1 2 3 4
解析“绩效考核” 解析“绩效考核”
解析“索尼公司” 解析“索尼公司”
解析“索尼的绩效主义” 解析“索尼的绩效主义”
案例总结
解析“索尼公司” 解析“索尼公司”之发展史
20世纨50年代——小型晶体管收音机 20世纨60年代——晶体管电视机和单枪三束彩色显象管技术 建立电视机行业世界龙头企业的地位 20世纨70年代——随身听和计算机、3.5英寸硬盘等新型电子产品 成为消费类电子行业的领跑者。技术投入年销售额的6% 6% 20世纨末期——被誉为多媒体行业的领导者 索尼拥有全球价值720亿美元的消费类电子产品市场 亿美元的消费类电子产品市场, 辉煌时期,索尼拥有全球价值 亿美元的消费类电子产品市场,在电影 以及音乐等大众传媒上的成功,也让索尼公司成为了前卫潮流的代名词。 以及音乐等大众传媒上的成功,也让索尼公司成为了前卫潮流的代名词。 它是代表从“日本制造” 日本创造”的标杆企业,曾是无数企业学习的榜样。 它是代表从“日本制造”到“日本创造”的标杆企业,曾是无数企业学习的榜样。
案例总结
绩效管理是一把双刃剑
Sony
原因:工作要素量化,搞坏了公司内的气氛。上司丌把部下当有感情的人看待, 而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

绩效

绩效

Question
1.过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。 “业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”,而且不再具 有过去的奉献精神。 2.量化主义导向。 “为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是工作无法简单量化的。公司为统计 业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。 因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标。” 3.追求短期利益。 “因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来,短期内难见效益 的工作,比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到了轻视。” 4.利益主义抬头,责任感缺失。 “索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业 务部门的报酬。最后导致的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从公司的整体利益中为 本部门多捞取好处。 5.不信任感破坏团队精神。 “绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。 它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待,而是一切都看指 标、用‘评价的目光’审视部下,于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精 神。”
Summary


关于管理与绩效管理,我有一个观点,就是企业 = 产品 + 服务, 企业管理 = 人力资源管理,人力资源管理 = 绩效管理,可见, 绩效管理在公司的地位是多么的重要。正是因为重视,才该开展 好绩效管理,定位准确,业绩才会越来越好,员工才会越来越有 干劲,企业的发展才会越来越有希望。将绩效管理上升到了战略 管理的层面,并给以了高度的重视。企业的发展就是要走出去, 引进来,不断学习先进的管理经验并应用于企业,企业才会兴旺 发达,员工才会努力工作,与企业共兴亡。 索尼公司就是应该改进之前的绩效指标,不要把所有的东西都进 行量化,重视绩效,开展好绩效管理,引进新的绩效方法,不断 学习先进的管理经验并应用与本企业。

索尼绩效主义之殇及再启示

索尼绩效主义之殇及再启示

索尼绩效主义之殇及再启示索尼绩效主义之殇及再启示2015年05月08日一个流传甚广的说法:“绩效主义毁了索尼”。

然而在索尼公司引入绩效主义时,三星也在同步推进绩效管理模式的转型,为什么三星可以在激烈的竞争中很好地利用绩效主义促进战略转型而索尼则被“毁了”?一个时代的结束,预示一个新的时代到来。

在大数据、平台化、云存储与移动互联网浪潮的冲击下,分布式认知技术与交互式记忆系统正帮助企业更精准地定位消费需求,传统的长尾正成为新的价值洼地。

但是,精确定位并不等于能够精准打击。

惠普的业务板块调整,IBM谋划新的转型,都是为了创造性地满足日益呈偏态分布的消费长尾。

一切都预示着全球竞争格局正经历一场断崖式的重组与洗牌,新一轮集体危机意识已经爆发。

日本索尼公司无疑是新游戏规则的不兼容者。

有人说“绩效主义毁了索尼”,也有人说“绩效主义成就了三星”。

尽管争论由来已久,当商业智能化已经从概念成为现实的时候,回头再审视索尼绩效主义之殇,我们能够更清晰地揭示索尼问题之所在,从而为推进绩效管理变革提供借鉴,也为面临新的战略机遇期的中国创新企业带来警示和启迪。

绩效主义溯源与索尼的不兼容性绩效主义溯源与索尼的不兼容性究竟是什么力量使索尼曾经拥有的猎狗般的市场嗅觉、“小白鼠”般的创新精神消弭了?索尼前常务董事天外伺郎(化名)曾根据其亲身经历写过一篇文章《绩效主义毁了索尼》,认为索尼公司1994年引入美国式的绩效主义,打破了公司原本存在的“创新文化”,这对于以“创新”和“求异”为战略基点的索尼公司是一个致命的打击,原本的创新先锋不幸沦为落伍者。

绩效主义最早出现在美国,有其深厚的社会文化与历史根源。

上世纪60年代,迫于人权组织和职场反歧视运动的压力,美国“民权法案第七章”催生了一个独立的联邦机构——公平就业机会委员会(EEOC),从制度层面为处于弱势地位的劳工主张权益。

EEOC禁止一切职场歧视和报复行为,这驱使企业清晰界定每一位员工在特定工作领域内的责任、绩效标准以及依据评价结果而定的奖惩办法。

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索尼绩效考核案例分析
索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今却变得满身污垢、暗淡无光。

”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候,索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道:由于尊崇绩效主义,索尼近几年已经风光不再,并且在一些管理问题上积重难返。

而此时,索尼已经走过了它创业的第60个年头。

由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理,文章一石激起千重浪,引起商界和管理界的激烈争论。

天外伺朗认为,由于过度推崇绩效管理,索尼公司已经发生并存在如下严重问题:
“激情集团”消失了
“挑战精神”消失了
“团队精神”消失了
创新先锋沦为落伍者……
索尼公司在绩效考核中存在的弊端
(一)过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。

“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”,而不再具有过去的奉献精神。

(二)量化主义导向。

“为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标。


(三)追求短期利益。

“因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。


(四)利益主义抬头,责任感缺失。

“索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬。

最后导致的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。


(五)不信任感破坏团队精神。

“绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。

但我认为事实上做不到。

它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。

上司不把部下当成有感情的人看待,而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。

这样一来就不可能有团队精神。


绩效考核知识点
(一)什么是绩效考核
所谓绩效考核,是一种正式的员工评估制度,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其
最终目的是改善员工的工作车表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。

(二)弊端涉及的知识点
(一)效绩考核的目的:1.订立绩效目标的依据
2.评估过往绩效
3.帮助改善现时绩效
4.员工任用的依据
5.员工调配和升降的依据
6.评估培训和发展需要
7.检验员工招聘和培训的效果
8.确定薪酬的依据
9.激励员工
10.协助决定员工职业发展规划
11.收集管理信息
(二)绩效考核的内容:德,能,勤,绩
(三)绩效考核的原则:
1、公平原则
2、严格原则
3、单头考评的原则
4、结果公开原则
5、结合奖惩原则
6、客观考评的原则
7、反馈的原则
8、差别的原则
(四)绩效考核的方法:
1、图尺度考核法
2、交替排序法
3、配对比较法
4、强制分布法
5、关键事件法
6、行为锚定等级考核法
7、目标管理法
8、叙述法
9、360°考核法
10、科莱斯平衡计分卡
(五)绩效考核的执行者:
直接上级考评,
同级同事考评
自我考评
直接下属考评
外界专家或顾问
计算机系统考评
360°绩效考评
(六)考核结果常常同薪酬挂钩,此外还同员工职务晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联系。

索尼问题的解决意见
一:
和索尼一样,无数企业已经在过去应用绩效管理的成功中享受了“量化管理”的快感,更加片面地强调量化。

绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用,主要原因是不能全面理解“绩效管理”分为“绩的管理”和“效的管理”,“绩”是可量化的(例如利润提高了5%),“效”是不可量化的(例如“员工非常敬业”)。

过分强调量化管理,必然重绩不重效,相关的政策自然会引导员工追求短期私利,而逐步散失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。

改变重绩不重效的管理,可以从几个方面加强:
1.在设计绩效管理模式的时候,分出绩的指标和效的指标。

绩效管理不能只有绩的指标。

例如,销售额是完全属于绩的指标;而员工经常自动做对公司有益的事情(哪怕是看到地面有个纸屑拾起来),看上去似乎和企业利润或者控制成本没有关系,但往往很多企业管理者忽略了引导这种氛围。

2.“管理”的范畴一是“人”,二是“事”。

绩的指标主要针对“事”的范畴界定,而要针对“人”界定效的政策。

例如,A员工今年为企业贡献了100万的利润,而B员工只做了50万,但是B员工却培养了某区域个市场(尽管效益还没看到)、或者在某些能力上更进一步提升。

虽然现在销售能力比不上A员工,但在综合能力上,是企业数年后更加需要的员工。

如果只是用绩的标准重奖A员工,那么,就会鼓励员工只追求短期利益。

很多企业在发展过程中,流失了大量像B这样的潜力员工。

但如果没有设置“效”的政策就同时重奖B 员工,则A员工觉得干多干少一个样,会严重挫伤积极性。

因此,绩和效两者不可偏废。

二:
“索尼绩效管理的最大弊端是搞坏了公司内的气氛”。

任何管理工具和模式的导入,都必须首先适应企业的文化,然后再在融合中改进企业的文化。

如果有些企业的文化原本就非常强调历史问题及和谐员工关系,急促导入绩效管理,就容易产生消化不良的状况,也受到强烈的抵制,最后的失败被归咎于绩效管理。

避免绩效管理和企业文化的割裂,可以从以下方面进行改善:
1.用企业文化的非量化因素淡化量化因素。

例如,为员工创造舒适氛围,营造家庭气氛,并尽力解决员工的一些后顾之优等。

2.非量化因素是客观存在的。

为管好这些因素,就必须设置自上而下的统一价值观和原则,防止因为没有量化的考核标准,而产生跨越原则的个人标准,给员工以“干好干坏,上司说了算”的感觉。

也就是用企业文化的力量来管理。

比如,阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。

3.领导人必须时刻强调价值观和那些不带绩效考核因素的荣誉感、使命感,并寻找亮点,奖励标杆。

如,设置非量化激励的原则,并给予各级管理人员一定的评价空间。

笔者所在公司的“敬业奖”,就没有什么标准,而是采用事件法,由各级管理人员用事实进行评价。

例如,A员3232作比B员工更加有成效,但是B员工总是会将别人下班忘记关闭的电脑给关上,因此他获得敬业奖,以此鼓励员工的主动负责精神,引导形成良好的员工行为文化。

成功的企业很注重绩效管理和企业文化的和谐统一。

阿里巴巴就是价值观和绩效主义并行的佼佼者。

在外界看来,阿里巴巴似乎是一个绩效狂人,有着严格甚至苛刻的绩效管理。

曾经有一个业务经理,他太太正在医院生小孩,他仍然要去拜访完三个客户。

他告诉我:如果有一个拜访记录是假的,无论你曾经有过如何巨大的贡献,你都会被开除出阿里巴巴。

但鲜为人知的是:缔造今天阿里巴巴业绩的,并不只是苛刻的绩效管理,而更多的是阿里巴巴的文化。

天外伺朗看到“绩效主义毁了索尼”,是因为绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家的激情和使命感,而机制上的原因是绩效考核几乎成为评价员工的最主要标准。

而阿里巴巴则是“50%的评价是员工的价值观,对企业文化的认同”。

笔者在和阿里巴巴、雅虎的合作中,见证过为阿里巴巴创造过辉煌业绩的销售明星,企图剑走偏锋去做一些看上去能创造更好业绩、但是却触犯阿里巴巴价值观的事情,最后苦苦求情,阿里巴巴照样无情地手起刀落。

正是此,成就了阿里巴巴人今天更大的骄人成绩。

三:
“因实行绩效主义,索尼公司内追求、眼前利益的风气蔓延。

”曾几何时,“绩效优先,按劳(绩)分配”被认为是真正做到“以人为本”。

但事实上,“不患贫而患不均”的心理不平衡,迅速将“绩效主义”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不负责任、唯利是图”甚至“泯灭人性”的始作俑者。

绩效管理并不是万能的
笔者通过在多个团队多年的管理记录发现:信任是成就一个优秀团队的最基本要素,而不是团队成员的拔尖程度,也不是绩效管理机制的完善程度。

1.利益因素上:建立信任面对的最大挑战,是如何防止无法避免的个人目标变得具有破坏性。

团队内部成员的个人目标或者计划冲突,是破坏团队成员相互信任的重要因素。

2.感情因素上:信任的最基本和主要的前提是互相尊重,而尊重的前提是互相了解和理解。

3.要建立一个成功的团队,不一定需要聘用一批天才,而是要找到一群可以合作的人,共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。

相反,一群顶尖的人走在一起,如果失去相互信任,甚至由于绩效考核而互相不信任,绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。

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