《有效管理十八项技能》--完全版-讲义

泽 尧 顾 问
--宝洁CEO雷富礼 案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过"信息备 忘录"和"建议备忘录"？
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不可操作：能把制度转换为检查表吗？
制度要有控制点 制度要有数据和记录做支持
泽 尧 顾 问
越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风 范”？
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制度有效的几个关键环节 序号 1 2 3 泽 尧 顾 问 4 环节 要点
人民公社、大锅饭失败——人性是“善的”？
质疑：《研究生应开设科学道德规范课》（见广 州日报）
启示：愚蠢的假设 ——知道了就会那么去做？
泽 尧 顾 问
引出疑惑：中国人“普遍弱智”？
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制度管理技巧——制度不是定在两人之间， 而是三人之间 你 你
他们
他
他
我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁， 最好先学会写。
泽 尧 顾 问
4. 分类淘汰法
5. 竞争不是浪费 6. 案例：著名公司的经典做法
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引子：案例与理解
中美合资康明斯发动机一位处长： “我的强势管理方式是：如果某人工作不到位， 我就三个月不给他安排工作，工资不动。”
泽 尧 顾 问
民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可 以？——其他人不都要跟他学了？”
泽 尧 顾 问
5。。。。
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如何进行危机意识管理
企业如何防止人才沉淀
1。 通用电器的1-2-7法——危机是淘汰出来的
案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行 能力
泽 尧 顾 问
——“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，
而是要把表现不错的变成最好的。 ” ——韦尔奇
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如何进行危机意识管理
寄语
“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海”
——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》
泽 尧 顾 问
1
《有效管理十八项技能》
泽 尧 顾 问
主讲：李泽尧
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来者何人？——李泽尧
著作及成果——已经出版：
《跟单员工作手册》
《跟单员培训金典》 《企业目标责任制考核方法与实例》
广东经济出版社
广东经济出版社 广东经济出版社
单元2：做事
7主导 8个案突破 9一竿子插到底 10精确思考 11第二系统 12现实的手段
单元3：做人
13责任与承诺 14服从与服务
15主动进取
16人格修炼 17超越与创新
泽 尧 顾 问
5操纵与被操纵 6精明授权
18“强势管理”
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引子：有效管理与执行力
——国家：发展是硬道理 ——个人：能力是硬道理 ——官员：升官是硬道理 ——企业：效益是硬道理 ——员工：绩效是硬道理 ——老板：赚钱是硬道理 泽 尧 顾 问 ——决策者：优选目标是硬道理
泽 尧 顾 问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、 系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭 班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询 项目首席顾问（前二者年销售均逾１０亿）
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内容提要
单元1：用人
1危机意识管理 2制度与稽核管理 3目标与绩效管理 4文化与愿景管理
企业如何防止人才沉淀
2。海尔的三工转换——危机是创造出来的
案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每 一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。 “要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢， 如履薄冰。” ———张瑞敏 泽 尧 顾 问
3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”
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——如何进行危机意识管理 投入10%获得50%
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泽 尧 顾 问
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★四两搏千斤――降低为官成本：善用稽查和纠察
降低成本：不处罚犯错误的人而处罚监督的人 重罚监察人员：降低管理成本的技巧“王永庆学习 毛泽东红卫兵的故事”
泽 尧 顾 问
李泽尧老师四两搏千斤的故事：宏图苑那个电工如 何搞定？
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★检查表计分方式――扣分法：抓的是问题部分 100分 80分 60分 要抓的是问题部 分 泽 尧 顾 问 有一部分是 无条件的
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有效管理=管理技能+领导艺术
企业管理
1。有效目标分解 4。强势管理
人力资源管理
2。主导 3。个案突破
5。危机意识管理
6。愿景管理
泽 尧 顾 问
绩效管理 目标与绩效
——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》
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有效管理者的12个营养元素
——人情与感情之别
——精明与聪明之别 ——台前与幕后之别
——效率与公平之别
３。制度理想化：原因——问题发生后人们严阵以待 泽 尧 顾 问 制度别理想化：“打不赢就别打！”
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假设不成立——知道了就会那么去做？
铁道部那个工厂
Ａ＋Ｂ＝０ 制度好坏 ★ 制度决策人利 益 Χ
Χ
泽 尧 顾 问 ０ Ａ
★
Ｂ
案例：Ａ＋Ｂ＝1000＋^ Ａ＋Ｂ＝2000
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假设错误——知道了就会那么去做？ 假设不成立——制度失败的原因
Y=700+0.02X Y=1200+0.03X 底薪
出货数量
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——为什么需要危机意识管理？
拿钱买竞争——竞争不是浪费
1 。邓小平的市场经济 2。美国“把牛奶倒到河里” 3。中国人“置之死地而后生” 4。 。。。
泽 尧 顾 问
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——为什么需要危机意识管理？
危机意识管理的目的
1。自我危机意识 2。放下武器：事本位 3。企业文化的一部分 4。危机分解与责任心
《企业管理自诊自查手册》
《有效管理十八项技能》
广东经济出版社
广东经济出版社 四川人民出版社
泽 尧 顾 问
《中国人生存谋略》
《跨国公司员工的八个行为习惯》
《意识心理学》
北京大学出版社
西南交通大学教材 广东经济
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《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》
来者何人？——李泽尧
清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学 院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经 理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授 中山大学教授经理研究会特约顾问
下属
上司目标
工作 策略 泽 尧 顾 问
部分
本人目标 具体 措施 具体 措施
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绩效管理的作用
——加压系统
施加压力
不舒服
释放潜能
创造效益
泽 尧 顾 问
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运用举例：强制排名——每个人都给98分没有营养
泽 尧 顾 问
启示：技术（考核方法）的层面我们有搞清楚吗？
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KPI指标设定的指导原则
1.结果导向、部门衔接
5
6
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稽核管理
人们 的，只会做 的
“如果你强调什么，你就 就等于不 。 泽 尧 顾 问
什么，你不
--IBM总裁郭士纳"
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稽核管理—四两搏千斤：必要成本
重在执行——你的组织有在稽核吗？
稽核为重
真正有问题的地方，往往是那些你没有注意到的角落之处， 旮旮角角，是那障人耳目的百分之九十几以外的容易被人 忽略的百分之几而已。因此，一个有很多问题和管理漏洞 的部门主管往往倒可以悠哉优哉，以为太平无事。 对一个主管尤其是高阶主管来说，稽核是十分重要而关键 的。甚至在某种意义上可以这样说，管理就是抓漏失。
投入10%
10%
干部危 机意识
50%
获得50%
干部职务代理人制度
稽核队伍建设 储备干部的聘用 部分干部基本素质提高（某些 岗位招聘较高薪的人） 你投入10%的储备干部 合计： 10%的投入
不行者走人
留下优秀人员 淘汰落后者、优化队伍
生存危机、干活的人拼命拿出结 果来、结果导向主动积极、自行 克服人性弱点
——有效管理者：达成目标是硬道理
6源自文库
管理从什么地方开始？
技术层面——能够做事 1。有效目标分解——落实目标的技术 2。主导——跟踪目标的技术 3。个案突破——实现目标的技术 人文层面——愿意做事 4。强势管理——营造服从氛围 5。危机意识管理——激发自动自发
泽 尧 顾 问
6。愿景管理——调动成员人心 7。群体智慧挖掘技术——产生团队奇迹 技术层面与人文层面的互动：案例——表格妙用
扣分法两大优点： 检查的工作量小 由此得到的分数可以拉开距离
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用人第三项
目标与绩效管理
泽 尧 顾 问 注：相关知识请参照李泽尧主编 《企业目标责任制考核方法与实例》一书
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情景片段：解决要与不要
某公司的两个部门经理争吵不休---甲说乙应将 模具送给他，乙说甲应自己来取！最后闹到总 经理那里。 如果你是总经理，你要怎样处理？ 泽 尧 顾 问
６。功夫在诗外
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组合考核模型
职能部门 考核
上司考核 过程全程稽查
环节结果考核
过程随机稽查
岗位
综合结果考核
财务数据考核
横向考核
泽 尧 顾 问
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职务分析表
姓名： 岗位（职 部门： 直接上级： 直接下级： 务）名称：
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危机意识管理——为什么需要？
华XX实例： 不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？ 0 。引子：不能“格杀勿论” 1。不思进取：企业人才沉淀问题 2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？ 3。 你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解” 4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？—— 是你逼他的 5。效率打折 。。。
——大小与方向之别 ——口服与心服之别
泽 尧 顾 问
——开源与节流之别
——看发与事实之别 。。。 从12
—— 48 个营养元素
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第一单元 用人
1危机意识管理 2制度与稽核管理
3目标与绩效管理
4文化与愿景管理 5操纵与被操纵 泽 尧 顾 问 6精明授权
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用人第一项
危机意识管理
1. 危机意识管理
2. 什么叫关心？ 3. 企业如何防止人才沉淀
绩效考核
工作的结果、 工作的效果、 及其对组织目 标的效用
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什么是绩效——目标与绩效
项目目标
部门目标
部门绩效
个人目标
泽 尧 顾 问
图例
自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证 体系
绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的 39 输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。
有效目标分解 上司
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泽 尧 顾 问
——为什么需要危机意识管理？
讨论：“奖不如罚”还是“罚不如 奖”？
赌博的故事 奖 “意外收获”——不心疼
罚
基本工资——心疼
泽 尧 顾 问
赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之 财。
老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被 其人所珍惜，
相反，罚款——从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。
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愿做事与能做事
愿否 能否
要否做
必 要 性
泽 尧 顾 问
如何做 能否做
可 能 性
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愿做事与能做事
1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事 2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对 部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会 就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”：这个 应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下 的耳孔里早已长上了老茧。 泽 尧 顾 问
2.过程控制——结合流程 3.工作策略、企业战略倾向性 4.诊断
泽 尧 顾 问
直线主管不会做怎么办? 各部门不配合怎么办?
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推行要点——目标考核里的结果导向
考核制造部时，供应部的物料延期部分，
要否扣除不算？
泽 尧 顾 问
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如何推行绩效考核
１。直线部门主管负责(他们不懂怎办?)
２。老板重视、人力资源部门是辅导和协助 ３。主管你要什么？ ４。公司向主管们要什么？ ５。企业文化：上下级关系是工作关系吗？ 泽 尧 顾 问
泽 尧 顾 问
你得到每个人1。5倍的尽心 尽力 合计： 50%的回报
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用人第二项
制度与稽核管理
制度管理有误区 制度有效的几个环节 泽 尧 顾 问
四两搏千斤
扣分法
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®
不是老生常谈——制度管理有误区
★制度的常见误区：
１。制度不是口号、不是注意事项、不是通知——错 误假设：知道了就会那么去做
２。空洞抽象——能把制度转换为检查表吗？
知识构成 及知识水 平 心理承受 能力 掌握的工 作技能 智力水平 、应变能 力
人事考核
1、了解其品行；（义、信、勇、 谋） 2、掌握其业绩；（高效率+高 效果） 3、清楚其能力；（能力分解为 可以测量的四部分：一是常识、专 业知识；二是技能和技巧；三是工 作经验；四是体力。） 4、明白其态度；（能力+态度+ 内外条件=业绩）
3、责任，利益机制最主要。
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高层人员——资金资本与人力资本 用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人
讨论 剩余价值与企业经营者
所有者 资金资本
经营者 人力资本
剩余价值
泽 尧 顾 问
开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手 中的缰绳
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什么是绩效——区分三个概念
素质 测评 考 核 内 容 泽 尧 顾 问
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——为什么需要危机意识管理？
“奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 什么样的工资结构可以让人“关心” 2500 2000 1500 泽 尧 顾 问
1800
+ -
基本工资
责任工资
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——为什么需要危机意识管理？
“奖不如罚”还是“罚不如奖”？
什么叫关心？
钱
心
如何用钱可以让人的心 最能“闻风而动”？
Y=K*X+B 泽 尧 顾 问