企业用人都有什么标准

企业用人坚持的六个标准

1．品德为先

没有良好职业道德、人生和价值观的人才，往往缺乏奉献精神，很难“将做好本职工作作为对自己的第一要求”，严重时会将个人的不良倾向波及和影响到整个团队，从而给团队带来较大的管理难度和管理风险。

岗位技能可以培养，但人的道德一旦形成，就很难改善。在选用人才时，需要首先把好应聘者的“职业道德”关。

要识别应聘者是否有良好的品德，可以通过了解他（她）们以前的工作和学习情况来发现；有时也可以通过他（她）们的言谈举止观察到“蛛丝马迹”，因为一个人内心的想法多数时候会“溢于言表”。

2．务实为本

现在大学毕业生越来越多，自认为怀才不遇，眼高手低、好高鹜远者大有人在。这样的人才，往往“头重脚轻根底浅”，表现得浮躁、不务实，投机取巧，热衷于做表面文章，很难对团队有较大贡献。

任何的成功都是点滴积累的结果，务实型人才“深谙此道”，他们往往乐于从基础工作做起，一步一个脚印，这样的人才方能成为团队的“栋梁”。

要识别应聘者是否有良好的务实精神，可以通过他们以前的工作历史来了解，如果由于个人原因而频繁跳槽，这样的应聘者十有八九不属于这一类，因此聘用时需慎重考虑。

3．认真的学习意识

学生学到的知识在实际工作中运用到的不是很多，需要到了工作实践中不断学习，这样企业需要的人就是要有认真的学习意识，不断学习新知识，不断为自已充电，不断提升自我，适应环境，适应工作，适应新形势下对人才的需求，这才是企业需要的人才，也是企业用人标准之一。

一个缺乏学习意识的人，表现为不求上进，无所作为，自我感觉还良好。这样的人才，是跟不上企业的发展，无法适应企业对人才的需要，即使有“一技之长”，也很难有机会提升和施展，最终无法为企业创造出应有的绩效。

要识别应聘者是否有认真的学习意识，可以通过看看本人的近期作品，看看其写作水平和能力，看看是不是对国家大事关心，看看对这份工作有何想法等等。

4．扎实的基础知识

扎实的基础知识是能否进行有效培养而使其成为“能人”的前提条件。如果应聘者的基础知识很差，则会大大增加人才培养的难度和风险（因为基础知识是通过人多年的学习和积累“固化”在人头脑中的，很难通过短时间的培养产生效果，甚至根本就做不到）。

在这些基础知识中，专业知识固然十分重要，但最重要的是语文知识和数学知识。因为一个人具备了良好的语文基础知识，则理解和表达能力通常不错，这会有利于与人的沟通（要知道，现代，人与人的沟通相当重要的）；具备了良好的数学基础知识，则逻辑思维能力会比较强，处理事务时一般会比较严谨和细致；另外，良好的语文和数学知识对以后掌握新知识、新技能也非常有利。要识别应聘者是否具有良好的语文基础知识和数学基础知识，可以请他（她）们就某一个问题进行书面（或口头）阐述，看看他（她）们对该事物的理性分析程度和表达清晰程度。

5．认同企业文化

认同企业文化与被聘后人才的稳定程度有关。人才不稳定，不但不利于团队工作的开展，而且会增加人才招聘成本，从而给企业带来不必要的负担。

要识别应聘者对企业文化是否有认同感，可以通过向其介绍企业的规章制度、用人政策、薪酬政策等，看他（她）们表现出来的认同程度。

6．悟性和发展潜力

发展潜力是一个人能否快速成长的先决条件。企业所需要的应该是这种具有较好发展潜力的人才，因为这样的人才企业所付出的成本可能不会很高，但创造的价值却是不断增长的。

要识别应聘者是否具有较好的发展潜力，可以通过观察他（她）们的精神面貌去发现，或通过他（她）们对事物的个人见解去了解。

这六个标准不一定是绝对的，企业可以根据实际情况和不同的发展阶段，对人才的需求不同，进行综合权衡。

人力资源管理应具备的6项基本能力

传统能力模式如果仅关注核心能力可能是不完整的。公司需要首先确定什么是人力资源职能所需要的能力，之后才可以确定相关员工的个人能力。

人力资源管理的新趋势之一是其在能力方面的发展。这一概念对于初学汉语的人而言容易被混淆，因为在汉语中，“capability”指能力，“competency”也是指能力，两个词的意思是相同的。即使在英语中，人们也常常运用这两个词来表达同一个意思。但严格地来讲，这两个词存在着巨大的差异。因此，让我们来弄清楚他们之间的区别，以便于每一个读到这期专栏的人都能够在今后更加准确地使用这两个词，尤其是在将这两个词运用于人力资源管理中的时候。

“capability”所指的能力主要是指完成成功的商业导向结果的组织或功能方面的能力。它代表的是人们众所周知的人力资源管理功能，也就是人力资源管理所擅长的，以及它如何形成各类活动来表现人力资源管理的价值。

“competency”所指的能力主要是一种个人的行为，使某个个体在公司中获得成功的技能和特质。从这一比较中我们可以得出比较合乎逻辑的结论是，一个公司为了成功地证明其能力（capability），它必须让那些拥有相关能力（competency）的员工帮助它执行公司必要的能力。

在翰威特公司的下一代人力资源研究中，对于人力资源确定了6项基本的能力。他们是：管理好人才；使高绩效的员工团队的价值得到提高，根据企业的经营策略调整人力资源；推动组织变革；培养领导（目前和将来的）；运作的有效性和效率。这些能力之所以被称为是“基本”的能力。当然，也有其他人力资源能力常常被发现。他们包括：根据公司的价值观塑造企业文化；证明公司以客户为中心的理念；确定和培养员工的能力；猎取人才，实施奖励人才策略，并且发展人力资源系统以帮助推动企业目标的实现。

capability和competency又有怎样的联系呢？举例来说，假设人力资源必须有能力来成功地管理人才，这就意味着它需要能够猎取、招募、雇佣、导向、培训、开发和奖励他们的人才。这些广泛的各种各样的任务需要许多不同的个人能

力，具体取决于你是在哪个环节工作。例如，负责猎取人才的人员必须至少有调查能力和创造能力；负责招募和雇佣的人员必须表现出人际沟通技巧、谈判技巧和聚焦客户关注的能力；负责导向和其他培训的人员必须有影响能力以及较强的表达能力，等等。这些诸多的个人能力最终只能形成人力资源管理中人才管理的功能。

然而，除了那些通过个人能力实现人力资源管理功能的员工，还有高层人力资源主管，他们负责监督人才管理方案的制定和实施。这些主管必须具备组织行为敏锐性、预测能力、领导能力和商业的敏感性。

一个组织可能选择借此更进一步。在确定实现某项功能所需要的能力之后，他们就可以将重点放在——哪些能力是由企业内部不同的员工角色所必须具备的。使用上面人才管理的例子，我们可以将必须完成的各项任务进行分类，将各项能力进行分解，我们有不同的角色要求。例如，在人才管理供应链的任务之一是奖励。当我们考虑如何奖励员工的时候，我们首先必须确保我们有奖励方案设计者，可能会成为一个优秀的或专业的核心专家。组织方案实施者，常常被确定为商业伙伴，他们是具体的业务部门的一部分。还有一些员工服务人员，这些人可能组成一个服务中心。员工可以通过这些人关注他们的薪酬和福利分配，这三个角色（专家，业务伙伴和服务人员）中每个角色都需要不同层次的个人能力。

当我们回首人力资源管理部门在过去的许多年的建立过程，我们能够看到许多变迁。人力资源管理部门最初是一个任务导向的管理部门，主要是执行公司内部的员工职能。衡量员工的标准是他们如何较好地做自己的“工作”。随着人力资源部门逐渐发展成一个技术部门，人力资源管理活动为企业其他的业务过程增加了价值，我们开始看重人们在公司中所扮演的帮助实现商业目标的“角色”。这意味着，人力资源员工必须获得并增强他们所必须的能力，以便使自己成为高绩效的雇员。对于人力资源员工而言，尽管这仍然是一个重要的考虑因素，但是，现在的重点已经转移到整个人力资源功能的能力了。关于能力（competency），我们的重点在于具体的个体执行其工作任务的绩效水平。关于能力（capability），重点转向了人力资源部门集体实现其功能所必备的能力，以确保其推动企业商业目标的实现。

1、话题背景

一个炎热的夏季里，有只小蚂蚁被风刮落到池塘中，它在水中拼命挣扎，生命危在旦夕，这一幕正好被树上的一只鸽子看到了，它赶紧将一片树叶丢进池塘中，蚂蚁爬上叶子，叶子慢慢漂浮到了池边，蚂蚁因此得救了。它非常感谢鸽子