最新大润发超市的策略分析

大润发超市的管理策

略分析

大润发超市的管理策略分析

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摘要

超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。如今在全国各大中城市。超级市场随处可见。如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。（改摘要）

关键词：供应链；商品管理；创新。

大润发超市的管理与创新

一．市场布局

超级市场的卖场是消费者用"货币选票"表现其偏好的舞台，它应该是怎样一个舞台才能使消费者舒适地购物，并产生一定店堂忠诚感，进而产生重复购买行为，为超级市场带来丰厚的利润回报呢？日本零售专家就这一问题对一个具有5.2万名顾客的商圈进行了随机调查，并发放了2000份调查问卷，在回收的1600份有效问卷中，顾客对超级市场有关项目的关心程度为：商品容易拿到占15％，开放式容易进入占25％，商品丰富占15％，购物环境清洁明亮占14％，商品标价清楚占13％，服务人员的态度占8％，商品价格便宜占

5％。其中"开放式，容易进入"占25％；"购物环境清洁明亮"占14％，而这两项正是超级市场卖场设计的具体内容。

科学合理地设计超级市场卖场环境，对顾客、对企业自身都是十分重要的。它不仅有利于提高超市的营业效率和营业设施的使用率，还有利于为顾客提供舒适的购物环境，满足顾客精神上的需求，使顾客乐于光顾本店购物、消遣，从而达到提高超市企业经济与社会效益的目的。大润发超市在设计超级市场卖场环境时，以创新为中心，循以了下原则：

1. 便利顾客.服务大众

超级市场卖场环境的设计必须坚持以顾客为中心的服务宗旨，满足顾客的多方面要求。今天的顾客已不再把"逛商场"看做是一种纯粹的购买活动，而是把它作为一种集购物、休闲、娱乐及社交为一体的综合性活动。因此，超级市场不仅要有充足的商品，还要创造出一种适宜的购物环境，使顾客享受最完善的服务。

2. .突出特色,善于经营

超级市场卖场环境的设计应依照经营商品的范围和类别以及目标顾客的习惯和特点来确定，以别具一格的经营特色，将目标顾客牢牢地吸引到超级市场里来。使顾客一看外观，就驻足观望，并产生进店购物的愿望；一进店内，就产生强烈的购买欲望和新奇感受。例如：日本品川区的T茶3.提高效率.增长效益

超级市场卖场环境设计要科学，要能够合理组织商品经营管理工作，使进、存、运、销各环节紧密配合，使每位工作人员能够充分发挥自己的潜能，

节约劳动时间，降低劳动成本，提高工作效率，从而增加企业的经济效益和社会效益。

1.1供应链管理随着全球经济的一体化，人们发现在全球竞争环境下任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。同时随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过

程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。

在这样的内外环境之下，供应链管理（Supply Chain Management）

成为最新的管理理念之一。但是由于供应链在我国的是刚刚引进，只是在一些先进的企业得到了初步的应用，多数的企业尚且不知道其为何物，不管从理论研究，还是实际运用上，都是处于启蒙阶段。

大润发公司首先在组织结构上进行了调整，建立了基于供应链管理思想的组织结构，分设了客户服务部门、采购部门、储运部门，供应链经理是最高负责人，从指挥系统上保证了实施。其次，把IFS软件作为供应链管理实施的技术平台，选择了适合自身具体情况的软件和模块，实现了信息的共享和企业作业的流程化、标准化。

1.2物流配送

降低物流的总成本，是连锁超市"盈利"的有力支撑。在连锁经营中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重：美日欧发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4%-6%；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。加快超市连锁，既需要以中央采购制开发销售利润；以现代化的物流配送中心获取物流利润；也需要将市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，乃至形成供应链，开发生产利润。总之，降低物流成本将是增强我国超市竞争力的必然选择。

1、很多人认为，计算物流成本的目的，只是为减低成本。高层领导的注意力也在这一方面，这种观点是有问题的。不应该把物流只看作是需要支付的费用，而应把它当作资源加以有效地利用。也就是将物流成本看作是一种生产要素。利用物流成本资源促进销售，争取顾客。为确保收益。必要时可以考虑加大物流成本，争取销售目标的实现。应该说现在已经进入物流活动可以产生收益的时代。

2、降低物流成本的问题只是靠物流部门去解决，而没有与生产和销售部门共同研究。就是说，物流成本之中，包含着物流部门能够管理和不能管理的两种成本。物流部门无法管理的这种成本，如果也要由物流部门负责，这也是有问题的。

3、物流部门向高层管理人员报告的物流成本，只不过是"冰山一角"。而生产、销售部门并没有提供与物流有关部分的成本的确切资料。

4、各个企业计算物流成本的范围本不相同，可是有的企业却偏偏要做对比，并因此而时喜时忧。

5、没有注意到机构之间的壁垒，如支店之间的壁垒已成为降低成本的阻碍，有的即使注意到了，也没有认真解决。

6、没有建立起多批次、小批量物流系统，只是企图在过去物流系统的基础上，降低物流成本。

7、还没有正规的负责物流会计的专门人员和机构。

大润发在降低超市物流成本时采取了以下措施：

1、通过供应链物流管理降低物流成本。

在现代科技条件下，真正的市场竞争并不是超市与超市竞争，而是各自的供应链与供应链之间的竞争。超市作为零售业处于市场动态的最前沿，在供应链系统中扮演主导企业的角色。超市发挥供应链终端的作用必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，超市的运输、配送以及对订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本，就可以把所有环节上能够节省的钱都节省下来。供应链物流管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝链接与合作。

2、通过统一集中的中央采购降低物流成本。

商品采购是超市整个经营活动的源头，也是超市物流管理活动的开始，如果采购商品的进货价格与成本过高，质量不过硬，花色、样式不适应市场需求，那么超市以后的经营活动--门店销售

，就很难与同行竞争。因此，为构筑超市经营的核心竞争力，必须抓好商品采购这一关键的环节。另外，由于超市经营是依靠大量销售、多店铺扩张的方式实现企业的规模经营效益，所以采用统一集中的中央采购配送制度，降低产品进货成本，以实现规模经营优势，具有特别重要的意义。