阿里巴巴集团BCG矩阵分析
BCG矩阵图文详解
BCG矩阵详解BCG矩阵又称波士顿矩阵，最先由波士顿咨询集团提出，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及公司整体业务的分析工具。
BCG矩阵由二乘二方格及对应的横轴纵轴组成，横轴是相对市场占有率，纵轴是销售增长率，方格中间的圆环表示各业务类型可能按圆环方向进行转化。
BCG矩阵备注：以10%的销售增长率为高低分界，以20%的市场占有率为高低分界。
说明：a)明星类业务处于成长期，是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略：产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
b)c)现金牛业务处于成熟期，是指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低、市场已经成熟，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
公司应多积累此类业务，以提供稳定的现金流。
发展战略：使所投入资源以达到短期收益最大化为目标。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金；③对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度；④对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
d)瘦狗业务处于重启期或衰退期，是指处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
发展战略：采用撤退战略。
①应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
波士顿矩阵战略分析
波士顿矩阵：波士顿（BCG）矩阵分析依据企业所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）可以采取不同的战略。
1、金牛金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。
较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。
因此，金牛通常产生出大量的现金余额。
这样，金牛就可提供现金去满足整个公司的需要，支持其它需要现金的经营单位。
对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。
2、狗类狗类是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。
较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。
此外，由于增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的。
因为，用于维持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入。
因此，狗类常常成为资金的陷阱。
一般采用的战略是清算战略或放弃战略。
3、幼童幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。
高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。
对幼童而言，因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星。
当市场增长率降低以后，这颗明星就转变为金牛。
如果认为某些幼童不可能转变成明星，那就应当采取放弃战略。
4、明星明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。
明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。
显而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。
不同类经营单位的特点以及所应采取的战略。
应用BCG矩阵的战略选择波士顿（BCG）矩阵进行战略方案评价应采取的步骤：1、将公司分成不同的经营单位。
实际上公司建立战略经营单位（SBU）组织时，就已经做了这一步。
在矩阵中，圆卷用来表示每一经营单位。
2、确定经营单位在整个公司中的相对规模。
相对规模的度量尺度是经营单位的资产在公司总资产中的份额或经营单位的销售额占公司总销售额的比重。
bcg矩阵分析案例
bcg矩阵分析案例BCG矩阵分析案例。
BCG矩阵是波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出的一种经典的战略管理工具，通过对企业产品组合进行分类，帮助企业制定产品发展战略。
BCG矩阵将产品分为四个象限，明星产品、问题产品、金牛产品和瘦狗产品，分别代表了不同的市场增长率和市场占有率。
本文将以某企业为例，进行BCG矩阵分析，以期为读者提供一个实际案例，帮助大家更好地理解和运用BCG矩阵。
首先，我们来看明星产品。
在该企业的产品组合中，明星产品通常指的是市场增长率高，市场占有率也高的产品。
这类产品通常需要大量的投资来支持其进一步的发展，但在未来有望成为金牛产品。
比如，该企业最新推出的某款高端智能手机，由于市场需求旺盛，市场份额也在不断增长，因此被归类为明星产品。
针对明星产品，企业需要不断投入资源，以保持其竞争优势，同时也要考虑如何在未来转化为金牛产品。
其次，我们来看问题产品。
问题产品通常指的是市场增长率低，但市场占有率高的产品。
这类产品通常处于市场成熟期，竞争激烈，利润空间有限。
比如，该企业的某款传统功能手机，由于市场需求已经饱和，市场增长率低，但由于品牌影响力和市场占有率较高，因此被归类为问题产品。
对于问题产品，企业需要谨慎考虑是否继续投入资源，或者逐步退出该市场，以避免资源浪费。
接下来是金牛产品。
金牛产品通常指的是市场增长率低，但市场占有率高的产品。
这类产品通常具有稳定的市场需求和较高的利润空间，能够为企业稳定地创造利润。
比如，该企业的某款中端智能手机，由于市场需求稳定，市场份额较高，因此被归类为金牛产品。
对于金牛产品，企业需要维持其市场份额，同时也要考虑如何通过不断创新，延续其生命周期。
最后是瘦狗产品。
瘦狗产品通常指的是市场增长率低，市场占有率也低的产品。
这类产品通常面临着市场竞争激烈、利润空间有限的困境，需要企业谨慎考虑其未来发展。
比如，该企业的某款低端功能手机，由于市场需求低迷，市场份额较低，因此被归类为瘦狗产品。
干货丨使用BCG的波士顿矩阵进行案例分析
⼲货⼁使⽤BCG的波⼠顿矩阵进⾏案例分析⼀提到案例分析就头疼的⼩伙伴们，分享BCG的经典波⼠顿矩阵，再也不怕案例分析啦！制定公司层战略最流⾏的⽅法之⼀就是BCG矩阵。
该⽅法是由波⼠顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每⼀个战略事业单位（SBUs）标在⼀种2维的矩阵图上，从⽽显⽰出哪个SBUs提供⾼额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏⽃。
BCG矩阵的发明者、波⼠顿公司的创⽴者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现⾦流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现⾦流量平衡。
四种业务组合01明星型业务（Stars，指⾼增长、⾼市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有⽀配地位的市场份额，但也许会或也许不会产⽣正现⾦流量，这取决于新⼯⼚、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为⾼速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现⾦⽜业务。
但这并不意味着明星业务⼀定可以给企业带来源源不断的现⾦流，因为市场还在⾼速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对⼿。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业⾼层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别⾏星和恒星的能⼒，将企业有限的资源投⼊在能够发展成为现⾦⽜的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现⾦⽜业务适合于采⽤增长战略。
02问题型业务（QuestionMarks，指⾼增长、低市场份额）处在这个领域中的是⼀些投机性产品，带有较⼤的风险。
这些产品可能利润率很⾼，但占有的市场份额很⼩。
这往往是⼀个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建⽴⼯⼚，增加设备和⼈员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对⼿，这些意味着⼤量的资⾦投⼊。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
BCG矩阵分析法
实力一般
GE矩阵
象 市场引力/ 限 公司实力
战略
6 引力一般，选择地投资：即选择那些能迅速地探明问题所在，并
实力弱 且有希望尽快解决的产品，以便确产品发展方向，防 止不必要损失。
7 引力小， 收获：即以实现收入最大化为目标，以便将由这类事
实力强 业中所获收益转到有前途的事业上去。对这类产品应尽 可能减小投资。
案例：一家自行车公司
四个经营领域车型为普通、山地、玩具和攀岩自行车， 相应数据如下：
车型 销 售
增长率
销售额 对手的 相对市场 销售额 占有率
普通 2% 2000 1500 1.33
山地 15% 800 1200 0.67
玩具 12% 攀岩 5%
400 100
2000 0.20 900 0.11
20%
现金牛（cash cows）---位于第三象限，有高相对市场份额，但 竞争于低增长产业。“现金牛”是因为现金创造超过现金需要。 战略：产品开发或集中多元化经营，“榨油”战略，但是当竞 争优势转为弱势时，可采用收缩或剥离战略。
BCG矩阵
或者这个图 两个图讲的一样 但是重点不一BCG 矩阵(Boston Consulting Group Growth-Share Matrix )是将组织的每 一个战略事业单位( SBU strategic busi ness unit )标在一种二维的矩阵 图上，从而显示出哪个 SBU 能提供高额的潜在利益，以及哪个 SBU 是组织 资源的漏斗，区分出 4种业务组合：问题型业务( Question Marks 指高增 长，低市场份额 Examples: Mercha ndise sales, Supermarket product sales(ice cream andcoffee) )，明星 型业务(Stars 指高增长，高市场 份额 Examples: Japa nese stores )，现金流业务( Cash Cows 指低增长， 高市场份额 Examples: U.S.Stores, Coca-Cola Classic, Crest toothpaste(佳洁士牙膏))，瘦狗型业务(Dogs 指低增长，低市场份额 Examples: Web site sales )。
波士顿矩阵作用BCG 矩阵二波士顿矩阵(BCG Matrix )， 又称市场增长率-相对市场份 额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波 士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司一一波士顿咨询集团( Bosto nCon sulti ng Group )首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在 于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样 企业的生产才有意义。
同时，BCG 矩阵 问题产品 A明星产品*导入期 严成檢期翻产品 忙 AJL 金牛产品 A V 昙入期或蕊退期 V咸轉期高低相时市场占有率 低 高如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
BCG矩阵图文详解
BCG矩阵详解BCG矩阵又称波士顿矩阵，最先由波士顿咨询集团提出，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及公司整体业务的分析工具。
BCG矩阵由二乘二方格及对应的横轴纵轴组成，横轴是相对市场占有率，纵轴是销售增长率，方格中间的圆环表示各业务类型可能按圆环方向进行转化。
BCG矩阵备注：以10%的销售增长率为高低分界，以20%的市场占有率为高低分界。
说明：a)明星类业务处于成长期，是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略：产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
b)c)现金牛业务处于成熟期，是指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低、市场已经成熟，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
公司应多积累此类业务，以提供稳定的现金流。
发展战略：使所投入资源以达到短期收益最大化为目标。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金；③对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度；④对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
d)瘦狗业务处于重启期或衰退期，是指处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
发展战略：采用撤退战略。
①应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
《BCG矩阵分析法》课件
销售收入、销售数量、用户数等多方面指标的综合测算。
市场增长率的测算方式
历史数据分析、市场趋势预测、竞争对手情况等多方面指标的综合考察。
BCG矩阵模型的调整
1 提高维度多样性
将市场份额和市场增长率两个维度进行扩展，以更全面地了解业务。
2 考虑其他因素的影响
加入其他因素，对企业的整体发展进行更加全面的分析。
2 品牌组合优化
BCG矩阵可以帮助企业评估品牌组合优劣，从而制定最优的品牌策略。
BCG矩阵在产品管理中的应用
产品创新
通过BCG矩阵的分析，发现新的市场需求或 产品缺口，及时调整和创新企业现有的产品 线。
产品组合优化
针对不同类型的产品，有效地优化产品组合， 提高企业生产效率和利润率。
BCG矩阵在战略规划中的应用
BCG矩阵的应用范围
产品组合优化
通过BCG矩阵的分类，针对不 同的产品制定不同营销策略， 从而优化产品组合。
市场整合战略
通过BCG矩阵的分析，指导不 同业务之间的协调和整合，避 免市场冲突和资源浪费。
团队管理
通过BCG矩阵的管理方法，更 好地管理团队，促进团队的协 作、发展和优化。
BCG矩阵的优缺点
现金奶牛业务
市场占有率高，但市场增长率 慢，可以通过控制成本实现稳 定利润。
洛克星与金牛星问题
1 洛克星业务
是指市场份额高，但其市场增长率低，并且这些业务通常占据企业流动资产的大部分。 洛克星业务应当对其盈利表现保持警惕，避免影响其他业务的繁荣发展。
2 金牛星业务
是指市场份额高，市场增长率低，且这些业务通常可以为企业提供现金流。企业应保持 对这类业务的关注，并确保其稳定经营。
战略制定
阿里巴巴公司的企业战略
阿里巴巴公司的企业战略一、公司简介：阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。
自从1999年创建以来，阿里巴巴集团茁壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网，阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。
阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。
在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有销售人员和分公司。
截至2007年6月30日，阿里巴巴公司共有超过4400名全职员工。
二、企业的外部环境分析：（一）一般环境分析（PEST分析）：1、政治环境：国家领导人视察阿里巴巴表明党和国家领导人对企业发展的殷切期望和关怀。
阿里巴巴选择扎根杭州，一方面因为马云先生的故乡是杭州，另一方面也因为杭州政府对电子商务及互联网行业发展的政策支持。
杭州市市长蔡奇在2008年3月第三届中国中小企业电子商务应用发展大会的致词上，表达力政府对马云先生提出“把杭州打造成‘中国电子商务之都’”的大力支持。
2、经济环境：“21世纪正是劳动密集型向知识经济过渡的时机”，国家的经济快速发展，同时正遇到电子商务发展的机遇期，国内相关的行业空间和国外电子商务的发达给了阿里巴巴一个极其有利的经济环境。
3、社会环境：阿里巴巴的总部在杭州，在浙商文化“求速度”、“善于创新”以及“独特的创富模式”的影响下，给阿里巴巴一个快速成长的摇篮。
4、科技环境：信息时代的来临及网络的普及，是电子商务有生存空间。
人们可以通过电脑以及手机随时随地的网上冲浪，这给予电子商务的发展提供了有利的前提。
（二）行业环境分析（波特五力模型）：1、现有竞争者的竞争能力：（1）环球资源网在海外版会员确实和阿里有得一争，但是在国内会员中，阿里现在要远远领先于环球资源，现在有了强大资金支持，在海外版会员的增长方面，阿里显然要比环球资源的前景要好很多。
（2）慧聪网2004年推出的买卖通本身就是个错误，没有好好的将带宽和服务器增加，只是盲目的在中央电视台投放了上千万的广告费，并且透支自己手头上刊物积累起来的优势资源，再加上阿里三分之一的海外会员贡献了百分之七十的收入，但慧聪一开始就只是瞄准了国内会员这一没有太大利益的部分。
BCG矩阵
BCG矩阵=波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵。
它是一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键BCG矩阵的优势①对不同产品进行分类管理；②注意资金在不同产品间的最优配置；③有利企业业务组合的平衡；④ 直观生动，含有较少的主观因素，可以用于战略研究初期阶段的分析工作。
一、分析方法1. 评价业务前景；2. 评价各项业务的竞争地位；3. 表明各项业务在BCG矩阵图上的位置：以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额；BCG矩阵将组织的每一个战略业务单位SBU（strategic business unit）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。
区分出4种业务组合4.企业经营者的任务，通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。
在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。
二、方法解析波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
①市场引力市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
②企业实力企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
竞争环境分析模型 BCG三四规则矩阵
竞争环境分析模型 BCG三四规则矩阵三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。
这个模型是由下面两个条件决定的：在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。
在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。
这是一个通过观察得出的经验性结论。
市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。
这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。
通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1、5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。
"三四规则"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。
但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。
倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。
但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。
然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。
这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。
在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。
如何运用BCG矩阵进行企业投资组合分析？
如何运用BCG矩阵进行企业投资组合分析？如何运用BCG矩阵进行企业投资组合分析？波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法。
这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
根据有关业务或产品的产业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：（1）高增长-强竞争地位的"明星"业务。
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务当中，"明星"业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。
为了保护和扩展"明星"业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。
（2）高增长-低竞争地位的"问题"业务。
这类业务通常处于最差的现金流量状态。
一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。
因此，企业对于"问题"业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到"明星"业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
（3）低增长-强竞争地位的"现金牛"业务。
这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
（4）低增长-弱竞争地位的"瘦狗"业务。
这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。
如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。
BCG矩阵分析法(战略)
利润：低、不稳定 现金流：中或负 战略：收获/放弃
相对市场份额
0.1
-4-
BCG矩阵模型使用的图例
产品A市场较大 但企业占的市场
份额较小
产品 A
企业占有的 市场份额
产品B市场较小 但企业占的市场
份额较大
产品 B
企业占有的 市场份额
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
波士顿咨询公司战略制定培训
第一部分：增长/份额矩阵模型
二OO二年，上海
THE BOSTON CONSULTING GROUP
投资组合规划：四要素
资源分配
拟定业务单位战略
制定绩效目标
投资组合平衡分析
• 资金流 • 可持续性 • 风险
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
-10% 10
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-市场份额
.1
-7-
-5-
标出你的战略业务单位
30% 明星
市场增长率 金牛
-10% 10
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
C A
A
问号 C B
瘦狗 B
相对市场份额
0.1
-6-
传统的战略业务单位（SBU）或产品轨迹
30% 明星
问号
2
1
市场增长率 金牛
-1-
BCG增长/份额矩阵
高
明星
问号
利用BCG矩阵进行市场报告
利用BCG矩阵进行市场报告一、BCG矩阵简介与介绍（300字）BCG矩阵，全称波士顿咨询集团矩阵，是一种用来分析企业业务组合的工具。
它由波士顿咨询集团（BCG）公司于1970年开发，通过将企业的产品线划分为四个象限，从而为企业提供了对不同产品或业务单位的发展和投资决策提供参考。
二、矩阵的构成与解读（400字）1. 星星象限：星星象限代表着高市场增长、高相对市场份额的业务，这些业务群体通常需要大量投资来支持其快速增长，但却可以带来丰厚的利润和现金流。
公司应该增加资源的投入以继续发展这些业务领域，以便进一步巩固自己的市场地位。
2. 问号象限：问号象限代表着高市场增长但相对市场份额较低的业务，这些业务存在着潜力和机会，但又面临着较大的不确定因素。
在这个象限中，公司需要审慎投资并加强市场推广，以确保获得更大的市场份额，并最终转化为“星星”。
3. 金牛象限：金牛象限代表着低市场增长但相对市场份额较高的业务。
这些业务能够为公司提供稳定的现金流，但增长前景有限。
公司应该采取保持稳定的策略来长期维持这些业务的盈利能力。
4. 狗狗象限：狗狗象限代表着低市场增长且相对市场份额也较低的业务。
这些业务往往难以盈利，甚至可能成为负资产。
公司需要评估这些业务是否值得继续经营，如果不能改善业务状况并取得增长，最好是剥离或关闭这些业务。
三、利用BCG矩阵进行市场报告的步骤（500字）1. 收集数据：首先，我们需要收集各个业务或产品的相关数据，包括市场份额、市场增长率以及市场规模等信息。
这些数据可以从市场调查、行业报告、公司财务报表等渠道获得。
2. 绘制矩阵：在收集到数据后，我们可以根据各业务的市场份额和市场增长率，绘制BCG矩阵。
将各个业务按照其在市场份额和市场增长率上的表现进行分类。
3. 分析与解读：通过观察矩阵中的位置分布，我们可以对各个业务的发展现状进行分析和解读。
例如，星星象限的业务具有较高的市场份额和增长率，可以视为公司的核心业务。
BCG矩阵分析法战略PPT教学课件
标出你的战略业务单位
30% 明星
市场增长 金牛 率
C A
A
问号 C B
瘦狗 B
10 -10%
相对市场份额
0.1
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传统的战略业务单位（SBU）或产品轨迹
30% 明星
问号
2
1
市场增长率 金牛 3
瘦狗 2
-10% 10
4
相对市场份额
.1
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市场增长
率
金牛
利润：高、稳定
瘦狗 利润：低、不稳定
现金流：高、稳定
现金流：中或负
战略：维持或增加市场份额
战略：收获/放弃
10
相对市场份额
0.1
-10%
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BCG矩阵模型使用的图例
产品A市场较大 但企业占的市场
份额较小
产品 A
产品B市场较小 但企业占的市场
份额较大
产品 B
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企业占有的 市场份额
BCG增长/份额矩阵
高
明星
问号
市场增长率
现金牛
瘦狗
低
大
相对市场份额
小
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BCG矩阵的四种主要战略
• 增加市场份额 • 维持市场份额 • 收获 • 放弃
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BCG矩阵的象限特性
30%
明星
利润：高、稳定、增长中
问号 利润：低、不稳定、增长中
现金流：中
现金流：负
战略：维持增长率或投资以增加增长率战略：增加市场份额或收获/放弃