集团高管管理办法
企业高管分工管理制度
企业高管分工管理制度
1. 职责分工，高管团队根据各自的专业领域和经验背景，负责不同的业务板块或管理职能，如财务、营销、生产等，以确保企业各项工作有人负责、有章可循。
2. 协作机制，高管之间需要建立有效的协作机制，包括定期会议、信息共享、决策协商等，以确保各部门之间的协调与合作。
3. 目标管理，高管团队需要共同确定企业的长期发展目标和短期业绩指标，并将其分解到各个部门和个人，以实现整体目标的达成。
4. 绩效考核，建立科学的绩效考核体系，对高管团队进行绩效评估，激励他们为企业目标的实现做出贡献。
5. 沟通机制，高管团队需要建立有效的内部沟通机制，确保信息的畅通和沟通的透明，以便快速响应市场变化和内部问题。
总的来说，企业高管分工管理制度是为了有效组织和协调高管团队的工作，以实现企业整体目标的一套管理体系。
集团外派董事监事及高管人员管理规定范例
集团公司外派董事、监事及高管人员管理规定第一章总则第一条为明确公司外派董事、监事及高级管理人员（总经理助理以上人员）的权利和义务，规范其行为，依法维护公司合法权益，保障并促使所在子公司或关联企业规范运作，根据《中华人民共和国公司法》及《公司章程》，特制定本规定。
第二条除外派的董事和监事可以兼职外，其他外派人员原则上以专职为主。
第二章外派人员任职资格第三条外派人员必须具备以下任职资格：（一）忠诚于所从事的事业，原则性强，具有敬业精神；（二）专业知识丰富，合作、协调能力强；（三）熟悉《公司法》、《公司章程》及发展战略和经营方针，以及所在企业的章程及其他相关规章制度等；（四）已在公司从事相关工作满二年以上，与公司签有三年以上的聘用合同。
第四条外派董事（含正副董事长）者，除符合第三条相关条件外，还必须具备以下任职资格：（一）五年以上企业实际工作经验；（二）在公司三年以上任职经历；（三）任公司部门经理以上（含本职）职务；（四）具有中级以上专业技术职称（含本级）。
第五条外派监事、财务总监、工程监理等具有监督职能岗位的人员，除符合第三条相关条件外，还必须具备以下任职资格：（一）三年以上企业实际工作经验；（二）在公司有两年以上工作经历；（三）具有与本岗位工作性质相关的财务、审计、法律、工程技术和企业管理等学历、职称或管理经验。
第六条外派正、副总经理以及其他高级管理岗位的人员，除具备第三条相关条件外，还必须具备以下任职资格：（一）具有三年以上企业管理实际经验。
（二）具有所任职岗位所要求的学历、职称和工作经历。
（三）所在企业要求的其他条件。
第三章选派程序第七条对拟外派出任的人员严格按《亿利资源集团公司人事任免流程》进行任免；第八条公司对外派人员实行定期轮换制，其中财务人员最多三年轮换一次，其他人员最多四年轮换一次。
第四章行为准则第九条外派人员必须严格遵守本规定，以及所在企业的相关管理制度。
第十条外派人员必须履行尽职义务，具体包括：（一）认真完成所在企业安排的分内工作，积极参加各类相关活动；（二）按规定定期向公司汇报所在企业的经营管理状况，及时发现问题并依照相关程序提出处理意见；（三）在日常工作及重大事项决策事务中，必须表现出与自身专业知识和管理经验相匹配的水准；第十一条外派人员必须自觉遵守以下工作纪律（一）不得向公司虚报或瞒报所在企业的经营管理情况；（二）未经授权，不得以公司产权代表或全权代表的身份开展活动；（三）不得超越自身任职权限直接干预所在企业的经营活动；（四）不得对外泄露公司和所在企业的商业机密；（五）不得在公司系统以外兼任与自身业务相关的任何职务；（六）不得利用职务和身份便利谋取私利，不得为其他机构或个人谋取非正当利益；（七）不得在所在企业安插亲属，不得向所在企业摊派、报销不合理费用等。
高管任职资格管理办法
高管任职资格管理办法高管任职资格管理办法的制定，对于保证企业管理效率、提升高管素质具有重要意义。
本办法旨在规范高管任职资格的设定和审查程序，确保高管人员具备相应的能力和经验，以适应现代企业管理的挑战和需求。
第一条定义高管人员是指企业中担任高级管理职位的人员，包括首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）、首席技术官（CTO）等职位。
高管人员应当具备一定的管理、领导和专业能力，以及丰富的行业经验。
第二条任职资格设定1. 综合素质：高管人员应具备较高的综合素质，包括但不限于良好的品德修养、卓越的领导才能、优秀的沟通协调能力、出色的团队合作能力等。
2. 专业能力：高管人员应具备与所担任职位相匹配的专业背景和专业技能，在相关领域具备一定的知识储备和实践经验。
3. 行业经验：高管人员应具备丰富的行业经验，了解行业发展动态和市场竞争情况，能够灵活应对各种挑战。
第三条任职资格审查程序1. 提交申请：拟任高管人员应向企业提交高管任职资格申请，并提供详尽的个人履历和相关证明材料。
2. 内部审核：企业应进行内部审核，对申请人的个人信息、专业背景和工作经验进行详细核查，以评估其是否符合高管任职资格设定的要求。
3. 外部评估：企业可以委托专业机构进行外部评估，对申请人的领导才能、沟通协调能力、团队合作能力等进行综合评估，并提供评估报告。
4. 决策与通知：企业根据内部审核和外部评估结果，对申请人的高管任职资格进行决策，并向申请人发出通知。
第四条资格失效与解除1. 资格失效：高管人员在职期间，如发生严重失职、违法违纪等情况，其高管任职资格将失效，并由企业按照相关规定进行处理。
2. 解除职务：企业有权根据实际需要和高管人员的绩效表现，决定是否解除其高级管理职位，并根据合同约定进行相应的解除。
第五条监督和评估1. 监督机制：企业应建立健全的高管任职资格管理监督机制，确保高管人员的资格设定和审查程序得以有效实施。
2. 定期评估：企业可以定期对现有的高管人员进行绩效评估，以确保其在职期间持续保持符合高管任职资格要求的素质和能力。
高管绩效考核管理办法
集团高管绩效考核管理办法第一条为推进新能集团健康快速发展，有效调动集团高层管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，建立与企业发展相适应的约束和激励机制，特制定本办法。
第二条本办法所指的高层管理人员和年薪制人员，集团及下属各集团总经理、副总经理、总监、总助等高层管理人员。
第三条实行高管绩效考核的目的：强化绩效结果导向，促进计划目标的达成；促进完善工作汇报沟通制度，监督指导企业规范化运作。
第四条实行高管绩效考核的原则是：坚持实事求是，以数据和事实说话；坚持述职与评估和改进相结合，面向集团的发展和未来。
第五条考核及实施依据：在集团确定年度发展、经营目标之后，高管人员应根据集团的总体目标制订个人及所分管事务的年度工作计划和目标（需要时应分别签署目标责任书）；制作并依据年度工作网络图，按月分配并完成个人工作目标任务。
第六条签订安全文明生产目标责任书，以及集团各项考核规定，以便在每月考核中实施。
考核将与个人薪酬相结合。
第七条考核共有以下几大部分，具体内容见附表：1、高管个人考核部分（10%）2、关键事件完成情况（60%），其中安全（40%）3、非关键事件完成情况（10%）4、本月员工有效沟通完成情况（10%）5、当月工作小结和下月工作计划完成情况（10%）。
第八条对集团高管人员考核程序如下：1、根据考核周期，集团高管人员每月或每一时期填写附件所示表格；2、高管人员每月或半年、年度作书面述职及自我评价；3、参考各高管所填表格及述职报告情况，对集团高管人员进行考核评价；4、确定每期考核的结果并进行反馈。
第九条高管人员在收到考核反馈后如有异议，可在收到通知后一周内提出申诉。
第十条年度考核将在每年春节前单独进行，届时或有年终考核方案。
考核时将参考月度考核结果。
第十一条本制度及附表由人事行政中心制定、解释，在实施一段时间后适当进行调整，以便更有利于集团的发展和各高管工作的开展。
集团高层管理人员绩效考评表核准：公司负责人：财务中心：集团主管领导：。
高管任职资格管理办法
高管任职资格管理办法高管任职资格是企业选拔和任用高层管理人员的重要依据，对于保障企业的正常运作和管理层的稳定性具有至关重要的作用。
为了规范高管任职资格的管理，我公司特制定了以下高管任职资格管理办法：一、适用范围该办法适用于我公司所有高层管理人员的选拔和任用，包括但不限于公司总经理、副总经理、部门经理等职位的高层管理人员。
二、资格要求1. 教育背景：高层管理人员应具备本科及以上学历，优先考虑管理学、经济学、工商管理等相关专业背景；2. 工作经验：高层管理人员应具备丰富的管理工作经验，特别是在相关行业或部门的管理经验；3. 综合素质：高层管理人员应具备良好的领导力、沟通能力、团队合作能力和创新能力，同时要求具备较强的分析和解决问题的能力。
三、选拔程序1. 职位发布：公司将发布高层管理职位的招聘公告，明确职位要求和选拔流程；2. 简历筛选：根据招聘公告要求，对收到的简历进行筛选，初步确定是否符合岗位要求；3. 笔试面试：符合条件的候选人将参加公司组织的笔试和面试环节，以考察其专业知识和综合素质；4. 考察背景：对通过笔试面试的候选人进行资格背景的详细考察，以核实其教育背景、工作经历等信息的真实性；5. 终面选拔：通过前述环节的初步筛选后，将筛选出的候选人进行最终的综合考察和面试，以确定合适的候选人；6. 决策与任命：最终选定的候选人将由公司管理层进行审批、决策，并正式任命其担任高层管理职位。
四、任职期限与绩效考核1. 任职期限：高层管理人员的任职期限一般为两年，到期后可续聘或重新选拔；2. 绩效考核：公司将定期对高层管理人员进行绩效评估，依据其工作表现和业绩考核结果，决定是否续聘或调整岗位。
五、资格失效与解聘1. 资格失效：高层管理人员在任职期间，如果教育背景、工作经验等资格条件发生变更，不再符合任职要求，则其资格将失效；2. 解聘程序：高层管理人员如发生严重违纪违法行为，造成重大损失，或者严重失职失责，影响公司经营和形象的，将依法依规进行解聘处理。
集团公司高级管理人员管理办法
集团公司高级管理人员管理办法高级管理人员管理办法1 目的为加强高级管理人员（以下简称高管）的自律与监管，根据《高管守则》及公司相关制度，特制订本办法。
2 范围本办法适用于公司经营层的高管。
3 管理职责3.1高管的人事行政关系挂靠在公司行政管理部，由行政管理部门负责其日常行政、人事方面的管理及后勤服务，如会议通知、文件传递、票务、车辆安排、物品领用等。
其中，第一类高管由公司行政管理部负责;第二类高管由所兼职经营单元的综合管理部门负责。
3.2*归口管理“点（*）控线（高管）”的工作流程，部门应设置专人负责高管考勤、周工作记录的收集与汇总，牵头组织高管月度考核。
相关部门提供考核数据，考核结果经*批准后，由财务管理部门负责薪酬发放。
3.3 高管个人费用的开支标准和预算额度，由财务管理部、营运管理部、行政管理部等相关职能部门拟订，报*批准后，由财务管理部门负责监控。
4 内容4.1 日常管理4.1.1考勤管理①高管实行不定时工作制（注，新劳动合同法定义：不定时工作制是指每一工作日没有固定的上下班时间限制的工作时间制度，不受日延长工作时间标准和月延长工作时间标准的限制），从加强内部沟通和协同管理需要出发，原则上要求上午上班最迟不得晚于9：00，下午上班最迟不得晚于15：00。
② *归口掌握高管的出勤状况。
除请假与出差的情况外，如高管当日不能在上述时间到达工作地点，须向相关工作人员报备（其中，第一类高管由*专职管理员负责记录，第二类高管情况由所在经营单元的综合管理部门负责记录，并向*专职管理员报备）。
③ 公司行政管理部门、*各工作委员会需要安排公司接待活动或相关会议之前，应到*专职管理员处先行了解高管人员的出勤或请假情况。
当日高管无报备或不报备时，均视同其已到岗，由此引发的公司会议、公司安排接待任务的缺席等问题由当事人自行承担责任。
4.1.2 假类管理① 假类的规定按《员工考勤与休假管理制度》相关条款执行；② 请假权限及审批人，见附表一：请假人权限审批人备注2天及以下2天以上第一类高管*第二类高管任职经营单元第一负责人的高管*任职经营单元团队成员的高管经营单元第一负责人*由所在经营单元的综合管理部门向*专职管理员报备③ 请假流程：期限在2天及以下的，请假形式不限，短信、电话等方式均可；期限在2天以上的，需用OA方式请假，但突发性的事假、病假，可事后补签；请假人在获得以上相应的权限审批人同意后，需以电话、短信的形式向*专职管理员报备，2天以上的请假获批后，通过OA 流程方式报备；*专职管理员负责如实登记高管人员的请假情况，并做好相关记录。
公司高管分工管理制度
公司高管分工管理制度一、总则1. 本公司高管分工管理制度旨在明确公司高级管理人员的职责范围，提高工作效率，确保公司战略目标的顺利实现。
2. 本制度适用于公司所有高级管理人员，包括但不限于总经理、副总经理、财务总监、市场总监、人力资源总监等。
3. 高管应根据本制度规定的职责范围开展工作，同时应相互协作，共同推动公司发展。
二、职责划分1. 总经理负责公司整体战略规划和运营管理，对外代表公司签署重要文件，对公司的经营成果负总责。
2. 副总经理协助总经理工作，根据总经理授权负责特定的业务领域或项目，并在总经理缺席时代行部分职权。
3. 财务总监负责公司的财务管理、风险控制和会计报告，确保财务数据的准确性和合规性。
4. 市场总监负责市场调研、产品推广和客户关系管理，制定并执行市场营销策略。
5. 人力资源总监负责公司人才招聘、培训、绩效评估和薪酬福利管理，构建和谐的劳动关系。
三、协作机制1. 高管之间应建立定期沟通机制，包括每周工作会议和每月战略会议，以确保信息共享和战略协同。
2. 各部门之间应建立项目协调小组，针对跨部门项目进行专项管理和推进。
3. 在紧急情况下，高管应根据公司应急预案迅速响应，协同处理突发事件。
四、监督与考核1. 公司设立高管绩效考核委员会，负责对高管的工作绩效进行定期评估。
2. 高管的工作绩效将与其薪酬、奖金和晋升直接挂钩，以激励高效履职。
3. 对于违反分工管理制度的行为，公司将视情节严重程度采取相应的管理措施。
五、附则1. 本制度自发布之日起生效，由总经理办公室负责解释。
2. 本制度的修改权属于董事会，任何修改都应及时通知所有高管并公布实施。
3. 本制度的具体实施细则由各部门根据实际情况制定，报总经理审批后执行。
集团高管管理办法
一百集团高管人员管理办法目的与范围为加强核心团队建设，健全集团高管人员的管理机制，支持公司可持续发展，特制定本办法。
本办法适用于集团、各事业部及属下各公司。
高管职位分类，包括：（一）集团总部：副总裁、总裁助理/职能中心总经理/集团总工程师/副总工程师、职能中心副总经理/集团总监/主任工程师；（二）事业部：事业部总经理、事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师；（三）各公司：公司总经理/副总经理。
第二章组织机构与职责第四条组织机构与职责集团是高管人员管理的决策机构：负责高管人员管理政策的制定、优化及调整；负责高管人员的选拔、培养、任免、考评；集团人力资源部：依据集团要求和公司相关政策，组织开展高管人员的选拔、培养、考评等工作；事业部（公司）：依据本办法，落实本部（公司）的高管人员的管理工作；组织推荐本公司高管人员储备人选；开展高管人员公司层面的考评工作；提供关于高管人员管理办法和政策的优化建议；协助集团开展公司层面的高管人员的培养工作。
第三章高管人员任职要求高管人员任职基本要求（一）对公司高度忠诚，认同行业发展、道德品质优良；（二）具备全局意识，服从公司安排；服从公司整体利益，勇于牺牲个人利益和局部利益；（三）身体健康；（四）员工素质能力达到任职资格要求。
第四章高管人员的任免第六条所有高管人员由集团发文任免：（一）集团副总裁、总裁助理/职能中心总经理、集团总工程师/副总工程师、事业部总经理由董事长任免；（二）职能中心副总经理/集团总监/主任工程师由总裁助理提请，董事长审批；（三）事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师/各公司总经理/副总经理的任免由事业部总经理提请，集团审批。
第七条高管人员任命的程序（一）提请:当出现高层岗位空缺或新设立高层管理岗位，由相应提名资格机构或资格人向集团人力资源部提名，并提供以下相应材料：1．《高层干部任用申请/审批表》2. 该岗位职位说明书3. 候选人详细履历4. 候选人业绩简述5. 候选人提供个人能力与业绩自述（二）审查：人力资源部对提名材料进行审核，重点审核材料真实性和岗位匹配度；（三）评估：1. 集团总裁、副总裁候选人由集团董事会或董事会授权人力资源中心实施对提名人选的岗位胜任度评估；2. 其他高层岗位候选人由人力资源中心组织评估；（四）审批：1.集团总裁、副总裁由集团董事会审批；2.其他高层岗位，由集团总裁组织相关副总裁讨论并形成审批决策；（五）公示：审批通过后，由人力资源中心发布任职公示，公示同时在集团总部、岗位所在机构和原任职机构进行，公示期为7天。
公司高管聘任、考核管理办法
**公司高级管理人员聘用和考核管理办法1 目的为规范管理，提升人力资源管理工作水平，充分发挥高级管理人员（以下简称高管）的主观能动性，激发潜能，提升工作效率，特制定本办法。
2 原则2.1 规范管理的原则高管人员聘用与考核根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》等有关法律、行政法规以及《**公司章程》、《**公司董事会薪酬考核与提名委员会议事规则》等公司规章制度要求进行。
2.2 公开、公平、公正的原则高管聘用与考核坚持程序公开，过程公平，结果公正。
2.3 动态管理原则高管的评聘与任用坚持动态管理，依据德才情况，根据业绩表现能上能下。
2.4 激励与约束相结合的原则高管考核结果运用坚持激励与约束的原则，考核结果作为高管聘任及奖惩的依据。
3 定义与适用范围3.1 本办法中高管指依据公司法和公司章程由董事会任免的，对公司决策、经营、管理负有领导职责的人员，包括总裁、副总裁、董事会秘书、职能总监。
3.2 本办法适用范围包括公司高管及其他享受高管待遇的人员。
4 责任与分工4.1 董事会薪酬考核与提名委员会是高管聘用与考核的专门工作机构，主要负责对公司高管人员的人选资格进行审查并提出建议，制定公司高管人员的考核标准并进行考核；4.2 董事会薪酬考核与提名委员会可授权公司人力资源管理部门作为日常工作机构，负责高管人员的聘用、考核及人力资源日常具体工作。
5 内容与程序5.1选拔渠道5.1.1公司高管人选可以通过内部推荐和外部引进产生。
•内部推荐指由董事会薪酬考核与提名委员会成员、公司在职高管在系统内和参股企业人员中搜寻，经提名、考察，由董事会任命产生。
•外部引进指董事会薪酬考核与提名委员会成员、公司在职高管或人力资源管理部门人员，依据高管选任标准，在企业同行及通过其他渠道的市场化人才中搜寻，经提名、考察，由董事会任命产生。
5.1.2公司高管的聘用须按照“德才兼备、贡献为先”的公司人才标准，根据高管的任职条件进行考察。
公司中高层成员管理办法
公司中高层成员管理办法公司中高层管理人员管理办法第一章总则一、为规范公司高层管理人员的管理，充分调动高层人员的工作积极性、主动性和创造性，根据《公司法》、《反不正当竞争法》、《劳动合同法》等相关法律，结合公司的《保密协议》、《公司章程》、《公司管理制度》以及公司的实际情况，特制定本管理制度。
本制度简称《高管制度》。
二、本管理办法所称“公司高层管理人员”（以下简称高管）包括公司股东、法定代表人、董事长（执行董事）、董事、监事、总经理、副总经理、财务总监、技术总负责人、生产总负责人、销售总负责人、董事长助理、总经理助理等岗位人员。
公司能够根据各岗位的实际责任情况，进行调整，删除或者增加高管人员。
本制度所指高管并不意味着其享受公司高管所享受的福利待遇。
第二章公司股东、董事长（执行董事）、董事的义务机制一、公司股东、董事长（执行董事）、董事、监事的权利机制由《公司章程》加以规定。
二、公司股东承担下列义务：（一）遵守公司章程；（二）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（三）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（四）持有公司百分之五以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生之日起三个工作日内，向公司作出书面报告。
（五）法律、行政法规及公司章程规定应当承担的其它义务。
三、股东要求查阅公司会计账簿的，应当向公司提出书面请求，说明目的。
公司有合理根据认为股东查阅会计账簿有不正当目的，可能损害公司合法利益的，能够拒绝提供查阅，并应当自股东提出书面请求之日起十五日内书面答复股东并说明理由。
公司拒绝提供查阅的，股东能够请求人民法院要求公司提供查阅。
四、公司股东应当遵守法律、行政法规和公司章程，依法行使股东权利，不得滥用股东权利损害公司或者其它股东的利益。
五、本章第四条所述“滥用股东权利”除了公司章程规定的股东权利被滥用外，也包括但不限于：（一）股东经过不参加股东会来阻碍对于公司协议（？？？）的任何修改；（二）股东经过投弃权票或故意投反对票来阻止修改公司协议的决定，而此决定是必须获得法律规定的多数同意；（？？？）（三）股东利用股东权利拒绝参加对公司意义重大甚至生存至关重要的活动。
根据控股集团所属子公司高管团队任期制和契约化管理办法
根据控股集团所属子公司高管团队任期制和契约化管理办法简介本文档旨在介绍根据控股集团所属子公司高管团队任期制和契约化管理办法的要点和原则。
高管团队任期制根据控股集团的要求，子公司的高管团队将采取任期制，以确保管理层的稳定和持续发展。
该制度旨在提供更好的管理层流动性和职业发展机会。
任期长度每个高管团队成员的任期长度将根据其具体岗位和职责而定。
一般而言，任期长度为2到3年，具体视情况而定。
根据任期制度，高管团队成员在到达任期结束时需要重新评估其绩效和续约条件。
任期续约在达到任期结束时，高管团队成员可以根据其绩效和公司的需要进行续约。
续约将根据双方的协商和相关规定确定。
续约的条件可能包括绩效目标的达成、公司业绩的改善以及个人能力和发展的考量。
契约化管理除了任期制，控股集团还将实施契约化管理，以确保高管团队成员的权益和责任明确、合同规范。
契约化管理办法将对高管团队成员的薪酬、福利等方面进行明确规定。
薪酬体系契约化管理将建立薪酬体系来确保高管团队成员的薪酬与其贡献和绩效相匹配。
薪酬体系将根据市场行情、公司业绩和个人表现等因素进行评估和确定。
福利待遇契约化管理还将规定高管团队成员的福利待遇，包括但不限于保险、年假、带薪休假等。
福利待遇将根据法律法规和公司政策进行确定，以确保符合员工权益保护的要求。
结论根据控股集团所属子公司的高管团队任期制和契约化管理办法，高管团队成员将按照任期制度履行职责并享受相应的契约化管理待遇。
这一制度旨在提升管理层稳定性和绩效，并为高管团队成员提供更好的职业发展机会。
集团高管人员薪酬管理办法
集团高管人员薪酬管理办法集团高层管理人员薪酬管理办法第一条为适应社会主义市场经济体制和现代企业制度中激励与约束机制的需要,促进集团按发展战略要求达到年度生产经营目标,使企业高层管理人员获得与其责任、贡献相符的报酬，逐步实现经营者及其收入的市场化,结合集团行业特点制定本办法。
第二条本办法所称集团高层管理人员（以下简称高管）系指集团经集团公司董事会聘任的集团总经理、副总经理及财务负责人.第三条集团公司董事会每年末向高管下达集团下一年度产值和利润总指标。
第四条集团对高管实行年薪制，年薪薪酬由“基本年薪+效益薪酬”构成。
集团总经理基本年薪为60万元，效益薪酬按超年度计划利润部分的5％计提;其他高管基本年薪按集团总经理的70 ％—80 ％执行,效益薪酬按超年度计划利润部分的2%计提。
第五条集团总经理按月预支基本年薪中的3万元为其基本月薪,其他高管按月预支基本年薪中的2万元为其基本月薪。
基本年薪及效益薪酬在年终财务结算后按年度产值和利润指标实际完成情况报经集团董事会批准发放。
第六条在一年的经营管理期内，出现下列情况时扣罚高管薪金:1、未完成集团公司董事会下达的年度产值指标则扣罚集团总经理5%、其他高管3%的基本年薪;12、未完成集团公司董事会下达的年度利润指标则按未完成利润指标的比例扣罚高管相应基本年薪；3、集团发生人身伤亡事故、严重人为失误、质量事故并造成经济损失的，违规管理导致员工集体投诉影响极坏的，在对外交往中因个人行为给集团带来负面影响的,视责任大小或事故等级经集团公司董事会确认扣减责任高管每次5％—10％的基本年薪。
4、由于决策失误或经营管理不善造成亏损(或当年未报亏损，但确因成本不实事后审计亏损)的，取消高管基本年薪中已支付的基本月薪的延期支付部分，并视亏损额度扣罚已预支的基本月薪额的5％—15％.5、集团确定的年度资产保值增值率指标为必保指标,每差一个百分点，高管基本年薪延期支付部分相应扣减。
集团高管人员薪酬管理办法
xxx集团高级管理人员薪酬管理办法目录第一章总则 (2)第二章薪酬管理办法概述 (3)第三章薪酬结构 (4)第四章浮动薪酬 (6)第五章延期兑付计划 (8)第六章管理机构 (10)第七章调整条款 (12)第八章会计和税收 (14)第九章特别条款 (15)第十章附则 (16)第一章总则第一条为成立符合现代企业制度要求的鼓励机制，实现xxx 集团久远发展战略，更好地构造公司的核心竞争力，充分调动和发挥高级管理人员的踊跃性，实现公司的跨越式发展，特制定本薪酬管理办法。
第二条本薪酬管理办法适用对象仅限于本办法所指定的公司高级管理人员。
本办法所指“高级管理人员”是指：集团总裁、副总裁、总监、总裁助理、下属子公司总领导和集团董事会肯定的其他高级管理人员。
第三条本办法遵循公平、公正、公开原则和有效鼓励、适度约束原则。
第二章薪酬管理办法概述第四条本薪酬管理办法以年薪制为基础，涉及固定年薪、绩效年薪、特殊奖励、企业效益奖金和福利补助。
第五条本薪酬管理办法将成立被鼓励对象薪酬收入与其工作绩效相对应，并依照鼓励的时间性原则分短、中、长三期进行发放的薪酬体系。
短时间鼓励以月为单位，包括固定年薪和福利补助；中期鼓励以年度为单位，包括绩效年薪、特殊奖励和企业效益奖金，试实行延期兑付计划；长期鼓励以跨年度为单位，机会成熟时，另行制定集团中长期股（期）权鼓励方案。
第六条本薪酬管理办法所涉及的参与人（被鼓励对象）和鼓励额度等要素，由总裁办公会提议，董事会审核批准后实施。
第七条集团董事会拥有修改和终止本办法的权利。
第三章薪酬结构第八条xxx集团高级管理人员总薪酬组成如下：总薪酬＝固定年薪＋绩效年薪＋特殊奖励＋企业效益奖金＋福利补助第九条固定年薪是企业高级管理人员的大体生活保障，按照职务不同，按基准年薪的必然比例肯定，按月按期发放。
企业高级管理人员基准年薪按照同行业、同地域薪酬情况并结合企业实际情况由董事会肯定。
第十条绩效年薪是对企业高级管理人员年度工作的肯定，按照职务不同，按基准年薪的必然比例肯定，实际发放额度以高管年关绩效考核结果为依据。
高管任职资格管理办法
高管任职资格管理办法高管任职资格管理办法的实施旨在规范高级管理人员的选拔与评定流程，保证其胜任担任高管职位的能力和素质。
本办法适用于各类企事业单位，包括国有企业、私营企业以及其他经济组织。
一、任职资格的确定1. 综合素质评估：候选人的综合素质将根据其教育背景、工作经验、职业技能以及领导能力等方面进行综合评估。
评估结果将作为考察候选人是否具备高管职位资格的重要依据。
2. 职责要求匹配：高管职位的每个层级都有明确的职责要求。
候选人应根据所申请的职位，展示自己与该职位相关的工作经验和能力，以体现其资格符合性。
3. 可行性评估：除了综合素质和职责要求，还将考虑候选人是否有能力适应特定的工作环境和公司文化。
这涉及到候选人的适应能力和领导风格是否与公司现有的管理模式相符。
二、选拔与评定程序1. 内部选拔：公司应首先充分挖掘内部潜力，确定是否有合适的人员可供提拔。
内部候选人的选拔过程应公开、公正，并有专门的人员负责考核与评定工作。
2. 招聘渠道广泛：如内部选聘无法满足需求，公司应公开招聘高管人员。
招聘渠道应广泛，包括但不限于招聘网站、报纸刊物、内部推荐等。
招聘程序应符合法律法规要求，并进行公开评审。
3. 评定考核：所有候选人都将参加一系列的面试、笔试等评定考核，以确保候选人具备胜任高管职位所需的能力和素质。
同时，利用360度评估等多元化评定方法，确保评定结果的客观公正性。
4. 资格审查：鉴于高管职位的重要性，候选人的个人背景将进行严格的资格审查。
这包括但不限于学历、工作经验、社会关系等方面。
任何违法犯罪记录或其他不良行为将被认定为不符合资格的表现。
三、资格管理与考核1. 资格管理：一旦高管任职资格确定，相关信息将被纳入公司的高管人才库。
这些人才将享受相应的薪酬待遇和职业发展机会，并接受定期的培训和考核。
2. 职业发展规划：为了提高高管人员的综合素质和职业发展水平，公司应制定针对高管人员的培训计划和职业发展规划。
关于规范高管月度绩效工作的管理办法
关于规范高管月度绩效工作的管理办法为了提高高管的月度绩效质量和效率，确保单位各项重点工作落实到位，加强公司人才梯队建设，提高部门管理服务能力，打造高素质、高度凝聚力的团队，特制订本办法。
一、月度绩效考核对象
所有高管
二、成立管理小组
1.一把手由办公室负责，组长由办公室主任担任，组员为各分管副副职管理小组组长。
2.分管副职成立专门的管理小组，设组长各一名，兼任助理，可轮职或固定一人；下属相关负责人任组员。
3.小组职责：
组长：
（1）负责分管副职月度绩效汇总、资料收集与汇总、内容审核及提报等工作；
（2）负责分管副职重点工作追踪，任务单资料收集汇总及审核等工作；
（3）负责跟进分管副职的行程安排及日常重要事项工作提醒；
组员：
（1）及时与组长和分管副职对接，汇报各口重点工作完成情况、EER进展；
（2）负责分管任务单的具体实施、资料整理等工作；
（3）每月25日前配合组长完成分管副职月度绩效资料整理。
三、相关要求
1.各管理小组组长名单（固定/轮值）提交至办公室备案；
2.办公室将于每月对各分管副职月度绩效、任务单完成情况、重点事项推进情况等进行追踪考核，避免出现高管任务单逾期、文本错误、落实不到位、重点事项推进不利等情况。
3.本办法自下发之日起开始执行，最终解释权归办公室所有。
XX年XX月XX日。
高管任职资格管理办法
高管任职资格管理办法近年来，企业界对高管任职资格的管理办法越来越重视。
在一些大型企业中，高管任职需要通过一系列选拔和审查程序，以确保其背景、能力等方面的符合要求，从而为公司的发展保驾护航。
本文将从以下几个方面来探讨高管任职资格管理办法。
一、高管任职背景审核企业需要对高管的任职背景进行审核，确保其无犯罪记录、无恶劣信用等方面问题，避免高管在任职期间带来负面影响。
这些背景审核必须严格遵守相关法律法规，同时尊重高管的隐私权。
企业可以通过招聘机构、社会调查等方式来获取高管的背景情况，并对其进行审查和评估，确保其背景经历符合企业要求。
二、高管任职能力测评企业需要对高管的任职能力进行测评，以确保其能够胜任担任的职务。
这种测评不仅需要关注其专业技能，还需要关注其领导力、沟通能力、决策能力等方面。
企业可以通过面试、模拟演练等方式来测试高管的能力，进而筛选出最符合企业要求的人选。
三、高管任职参考制度在一些大型企业中，高管任职需要通过内部推荐或者外部招聘等方式来确定。
这时，企业需要制定高管任职参考制度，规定各种的推荐和考核标准。
通过这种方式，可以确保企业选出的高管人选符合企业重要部门和业务的要求，同时又具备稳定的员工资源。
四、高管任职培训在高管进入新的企业或者任职新的职位时，培训是非常必要的。
通过培训，可以帮助高管了解企业的文化、战略、组织结构等方方面面，并且逐步适应新的工作环境。
企业可以通过内部培训或者外部培训等方式，为高管提供必要的支持和帮助。
总之，高管任职资格管理办法对企业的发展非常重要。
通过采用一系列真实可行的管理措施，不仅可以提升高管人才的质量，还可以为企业的长远发展带来机遇和挑战。
未来，企业需要进一步加强高管任职资格的管理，不断完善相关制度和方法，以确保企业的生存和发展。
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一百集团高管人员管理办法目的与范围为加强核心团队建设，健全集团高管人员的管理机制，支持公司可持续发展，特制定本办法。
本办法适用于集团、各事业部及属下各公司。
高管职位分类，包括：（一）集团总部：副总裁、总裁助理/职能中心总经理/集团总工程师/副总工程师、职能中心副总经理/集团总监/主任工程师；（二）事业部：事业部总经理、事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师；（三）各公司：公司总经理/副总经理。
第二章组织机构与职责第四条组织机构与职责集团是高管人员管理的决策机构：负责高管人员管理政策的制定、优化及调整；负责高管人员的选拔、培养、任免、考评；集团人力资源部：依据集团要求和公司相关政策，组织开展高管人员的选拔、培养、考评等工作；事业部（公司）：依据本办法，落实本部（公司）的高管人员的管理工作；组织推荐本公司高管人员储备人选；开展高管人员公司层面的考评工作；提供关于高管人员管理办法和政策的优化建议；协助集团开展公司层面的高管人员的培养工作。
第三章高管人员任职要求高管人员任职基本要求（一）对公司高度忠诚，认同行业发展、道德品质优良；（二）具备全局意识，服从公司安排；服从公司整体利益，勇于牺牲个人利益和局部利益；（三）身体健康；（四）员工素质能力达到任职资格要求。
第四章高管人员的任免第六条所有高管人员由集团发文任免：（一）集团副总裁、总裁助理/职能中心总经理、集团总工程师/副总工程师、事业部总经理由董事长任免；（二）职能中心副总经理/集团总监/主任工程师由总裁助理提请，董事长审批；（三）事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师/各公司总经理/副总经理的任免由事业部总经理提请，集团审批。
第七条高管人员任命的程序（一）提请:当出现高层岗位空缺或新设立高层管理岗位，由相应提名资格机构或资格人向集团人力资源部提名，并提供以下相应材料：1．《高层干部任用申请/审批表》2. 该岗位职位说明书3. 候选人详细履历4. 候选人业绩简述5. 候选人提供个人能力与业绩自述（二）审查：人力资源部对提名材料进行审核，重点审核材料真实性和岗位匹配度；（三）评估：1. 集团总裁、副总裁候选人由集团董事会或董事会授权人力资源中心实施对提名人选的岗位胜任度评估；2. 其他高层岗位候选人由人力资源中心组织评估；（四）审批：1.集团总裁、副总裁由集团董事会审批；2.其他高层岗位，由集团总裁组织相关副总裁讨论并形成审批决策；（五）公示：审批通过后，由人力资源中心发布任职公示，公示同时在集团总部、岗位所在机构和原任职机构进行，公示期为7天。
（六）任命：集团发布任命文件，人力资源中心组织安排工作交接。
（七）手续办理：干部需在任命文件发布之日起，两周内完成人事调转手续，到新职务所在部门报到。
第十三条在职高层干部和拟任用高层干部出现下列情形，不得继续留任或任命：（一）严重违反公司制度，包庇严重违反公司制度的人员，或者为严重违反公司制度的行为提供便利与协助；（二）重大责任事故：因失职或管理不当造成公司重大损失（经济、声誉等）；（三）绩效考核或能力考核确认不能胜任岗位工作；（四）因个人原因，自身要求辞去现有职务；（五）公司机构调整无合适岗位；（六）达到公司规定的年龄界限；（七）没有完成接班人的培养；（八）公司认定的其他原因。
第十四条高层干部免职流程（一）提请：根据公司发展计划和职位调整、员工考核等情况，各提请资格机构和资格人提出《高层干部免职/申请表》，并签署意见，同时附上《免职说明报告》，报告内容应涵盖以下范围：1. 业绩或能力说明；2. 相关问题调查报告（错误、过失等）；3. 组织机构或部门变动情况；4. 其他原因。
（二）审批：1. 集团总裁、副总裁的免职申请由集团董事会审批；2. 其他高层干部的免职申请由集团总裁审批。
（三）免职谈话：审批决策结束后，由董事会、集团总裁或其授权人对免职人员开展免职谈话；（四）发布文件：审批决策结束后，有人力资源中心发布免职文件；（五）手续办理：干部需在免职文件发布之日起两周内，完成工作交接和人事手续，到指定部门报到。
第六章高层干部的考评第十五条高层干部考评主体（一）高层干部的考评由集团统一组织，每年一次；（二）人力资源中心依据集团要求组织实施高层干部的考评。
第十六条高层干部考评的流程每年10月份制定并发布《在职高层管理干部考评方案》；各公司人力资源部门依据考评方案组织本公司高管的考评材料，并开展公司层面高管的考评工作；（三）人力资源中心组织考评述职会议和相关评估工作；（四）人力资源中心整理评估结果，上报集团总裁；（五）集团总裁或分管副总裁安排相关人员针对高管的考评结果开展考评面谈。
第十七条高层干部考评结果的应用（一）用于高层干部人事决策的重要依据；（二）用于高层干部培训的参考依据；第七章高层干部的储备和培养（待讨论）第十八条高层干部储备人选选拔周期和范围（一）集团每年度开展一次高层干部储备选拔工作；（二）高层干部储备人选的选拔范围为集团范围在职中高层管理干部，上年考评结果达到优秀以上；第十九条高层干部储备人选选拔流程（一）集团发布高层干部储备选拔工作通知，明确选拔时间、对象、形式等具体安排；（二）各公司以组织形式推荐本公司符合储备要求的人选，并按照通知要求组织相关材料，报人力资源中心；（三）人力资源中心初步审核被推荐人选的材料，并组织选拔评估；第二十条高层干部储备人选的培养（一）培养机构（二）培养目标（三）培养内容和方式（四）培养结果的评估第八章其他第二十一条退休人员不得返聘为公司高层管理干部第二十二条不符合本办法任职必要条件的在职人员，两年内需取得任职要求的必要条件。
第二十三条在职高管年龄超出本办法的，由集团统筹安排其岗位人选的变动计划。
第二十四条本办法自2011年1月1日生效，公司其他规定与本办法不一致情况，以本办法为准。
第二十五条本办法解释权归集团办公会议。
高管人员的选聘、任免和考核管理办法第一条：依据公司法和诚志股份章程，特制定本办法。
第二条：遵循公司人事垂直管理的工作原则，为使本公司高管人员的管理规范化，其选聘、任免和考核均依本办法执行。
第三条：本办法中所指的高管人员，不包括由股东和董事会选聘的董事会成员、公司总裁和董事会秘书，具体分为三部分：A类：公司总监、副总裁、总裁助理统称为总部高管人员。
B类：管理平台总经理、总部部门总经理、所属分子公司总经理和管理平台财务和人事负责人统称为部门高管人员。
C类：总部部门副总经理、所属分子公司副总经理以及总经理助理统称下属高管人员。
第四条：高管人员的选聘1、A类人员的选聘，以总裁提名为主，辅以向社会公开招聘。
向社会公开招聘A类人员，由党工委负责背景调查、筛选和考查，经总裁同意提名，报董事会讨论通过录用。
2、B类人员的选聘，总裁提名和向社会公开招聘并重。
向社会公开招聘B类人员，人力资源部负责背景调查，干部领导小组负责筛选和考查，经总裁同意后报总裁办公会讨论通过聘用，对子公司选聘的B类人员，总裁办公会讨论后报相应董事会讨论通过聘用。
3、C类人员的选聘，以内部人员竞争上岗为主，辅以直接主管领导提名和向社会公开招聘。
向社会公开招聘C类人员时，属地的人力资源系统负责背景调查和筛选，由主管领导同意提名，报诚志总部干部领导小组讨论通过聘用，对子公司选聘的C类人员，总部干部领导小组讨论后报相应董事会讨论通过聘用。
4、对选聘高管人员的考查内容主要为本人的基本背景情况，本人的主要经历和业绩，也要考查本人职业道德操守状况。
上述三种高管人员，一经相应机构通过聘用，由人力资源部办理相关人事聘用手续。
第五条：高管人员的任免1、A类人员的任免：由总裁提名，报董事会讨论通过，由董事长签发任免决定，董事会办公室和人力资源部分别备案。
2、B类人员的任免：由总裁提名或总裁授权人建议，报总裁办公会讨论通过，由总裁签发任免决定，人力资源部备案。
3、C类人员的任免：由直接主管领导提名，报总部干部领导小组讨论通过，由总裁签发任免决定，人力资源部备案。
4、高管人员一经免职，应对其任内工作做离任审计，审计结论后才能办理相关手续，对于审计中发现的重大问题，公司保留对其诉诸法律的权力。
第六条：高管人员的任期、考察期1、A类人员的任期与董事会任期一致为三年，B类人员的任期为一年，C类人员的任期为二至三年。
任期届满可连续聘用。
2、高管人员实行考察期制度，实行职务代理。
公司内部的晋升调整人员代理职务1至2个月；社会公开招聘人员代理职务3个月。
代理期满由公司总部干部领导小组负责评议，报相关机构任免。
第七条：外派高管人员的任免公司下属合资、控股、参股企业应由公司派出的董事长、副董事长、董事、总经理、副总经理和财务负责人，由总裁提名，报总裁办公会讨论通过，由总裁签发任免建议决定，由董事会管辖权限内的，则应报董事会讨论决定，由董事长签发任免建议决定，任免建议决定均应报相关董事会或股东会讨论通过。
诚志股份发出的任免建议决定分别由董事会办公室和人力资源部备案。
第八条：高管人员的考核对高管人员的绩效考核，是由经营和财务等几项硬性指标确定的，具体见绩效考核管理办法。
本办法中对高管人员的考核，侧重于经营管理能力、职业道德操守、人际关系等。
考核方式为高管人员述职和考核小组谈话、开座谈会等多种灵活方式。
1、董事会或总裁授权成立公司高管人员考核小组，考核小组成员一般由企业内部资历较深、经验丰富的同志参加。
2、述职分定期述职和不定期述职。
定期述职：A、C类人员每年述职一次，原则上在12月份和1月份内完成；B类人员每半年述职一次，采取由考核小组逐月轮流到各部门或各分子公司实行考核；若董事会或总裁认为必要，可对高管人员不定期述职考核。
3、考核小组根据本人述职、干部和群众的意见给出评定结果。
评定结果为优秀、良好、能胜任、有待改进、不适应。
考核结果要与高管人员当面沟通，高管人员可以保留意见或向董事会、总裁申诉。
考核小组对总裁负责，考核结果向总裁报告。
考核结果在人力资源部备案，作为对高管人员升降、调动的重要依据。
（本办法经2004年9月3日公司第三次总裁办公会通过）。