论困境中的企业与经理人

合集下载

家族企业中的经理人困境

家族企业中的经理人困境

患。久 而久 之 ,这些 所谓 的外人 在企业 里更 加找 不到 归宿感 ,得
不 到 信 任 ,无 法 长 久 立 足 便 频 频
跳 槽 ,经 常 听 到 管 理 人 员说 的 一
多老 板 没 有足 够 关 心 到 的地 方。
对 于 家 族 企 业 的 老 板 来 说 ,不 仅 要 慎 重 选 择 外 部 经 理 人 ,更 需 要 在 外 部 经 理 人 上 任 初 期 给 予 必 要 的引导与支持。 老 板 也 想 想 , “ 人 ” 无 论 外
有 哪 些 困境 ?
的人。要来做 采购部经 理 ,还 不
是 想 我 多 照 顾 点 ,谁 不 知 道 采 购
部 能捞外快 。我让他来做 ,事情
做 不 好 ,我 还 要 去 帮 他 擦 屁 股 , 到 时 公 司 的其 他 人 怎 么 想 、 怎 么
第一 ,制度落实是难题 江 苏某老板 自己经 营着一 家 家族集 团公司 ,可 以说是子 承 父 业 ,但这位 老板很 有魄 力。刚接
体 现 出对 人 才的尊重 ,必要 的激 励 方法与手段 非常重要。
企 业 里 说 实话 的 人 很 少 ,但 这 些 人 说 出 来 的 话 会 让 老 板 听 起 来 很 不 舒 服 ,会 和 你 较 劲 ,遇 到
那 么 ,这 个家族 企业 的效率 和业
绩就会 大大提高。
家族 企 业 的 管 理 团 队成 员 一 定 要 有 家 族 以 外 的 人 , 吸 纳 家 族 外 的 管 理 者 ,会 带 来 新 的 思 想 和 新 的 管 理 风 格 , 不 会 把 生 意 和 家 族 搅 和 在 一 起 。 另 外 , 如 果 没 有 外 部 优 秀 人 员 , 家 族 中最 优 秀 、

国有企业推行职业经理人制度的改革困境及对策建议

国有企业推行职业经理人制度的改革困境及对策建议

董事会、监事会和经理层),建立董 责权限、年度和任期经营业绩考核指
三是探索项目风险抵押金制度。
事会、经理团队、党委会有效协同、 标、考核方式、薪酬兑现、退出机制 为了实现职业经理人和企业的风险共
高效运行的机制。
等进行契约化约定。“两办法”,即《经 担,企业可以要求执行项目的职业经
二是落实董事会作为市场化选聘 营业绩考核办法》《薪酬管理办法》, 理人缴纳风险抵押金,这部分抵押金
业“去行政化”的步伐,一些企业建
聘职业经理人人数最多。
(四)当前国有企业推行职业经 立了从“身份”管理向“岗位”管理
理人制度改革的成效初显
过渡的用人机制。推动原企业人员以
(三)国有企业推行职业经理人
经过积极探索、大胆实践,中央 同等条件优先应聘,被聘用后放弃“体
制度的四种典型开展方式
与地方国有企业职业经理人市场化选 制内”身份,成为“社会人”,实现
出。
职业经理人薪酬处于市场较低水平, 人制度改革的对策建议
三是职业经理人市场滞后。职业 而业绩分位数处于行业内较高水平。
(一)党管干部原则与市场化选
经理人市场尚不完善,导致优秀的专
二是缺乏中长期激励机制。职业 聘有机结合
业化人才短缺。随着市场化改革推进, 经理人薪酬结构仍以基本年薪和绩效
在市场化选聘环节,既要坚持党
91 Copyright©博看网. All Rights Reserved.
研 究 院 RESEARCH INSTITUTE
①以高水平企业文化建设推动商业银行高质量发展 ②加快区域国资重组整合 打造骨干型产业投资平台 ③国有企业推行职业经理人制度的改革困境及对策建议 ④新一轮国企改革背景下关于完善国有企业公司治理的对策建议

浅析家族企业与职业经理人的发展

浅析家族企业与职业经理人的发展

现在 已有越 来越多的家族企业领导 意识 到单凭 家族成 员 的能力 和知识结 构难 以驾驭 E益壮 大的家族企业 了 。此时创 t 业者们不得不考 虑让 有能力 的人 来经 营管理企业 , 具有 专业 知识 的职业 经 理人 可 以在很 大 程度 上 弥补企 业 家能 力 的不
足, 势必取代不能胜任 的家族成员 , 有效地解决企 业 内部 的种
种弊端 。
约束机制 。这必然 使代 理成 本大 为增 加 , 而使 委托一代 理 从 的合作关 系难 以维 系。 r
【 稿 日期 ] 0 8 0 -0 收 20 - 1 6
【 作者简介】 代
— —
 ̄(9 1 ) 女 , 1 8 - , 吉林长春人 , 吉林省 长春税 务学院企业管理专业 2 0 级硕 士研 究生。 05
职 业 经 理 人 的进 入 给企 业 带 来 了许 多 问题 。
家族企业的定义
对 于家族 企业 , 论界 还 没有 形成一 个 固定 的定 义 。国 理
内的学者应焕 红总 结 了家 族企业 的各方 面特征 , 为家 族企 认 业是一个两代 或以上家族成员 掌握大部分所有权 并保持 临界
控制权 , 以血 缘 为 基 础 纽 带 、 追 求 家 族 利 益 为 重 要 目标 、 以 以
实际控制权为基本手段 、 以亲情 为第 一首要原则 的经济组 织 。
( 职业) 经
德和职业行为 , 经理 人 的败 德 行 为 时 有 发 生 。 目前 。 国 并 没 我


引言
二、 引进职 业 经理人 的 困境
目前我国已经有一些 发展 起来 的家族企 业开 始摆脱 家族 管理 , 聘请优秀 的职业管 理者 走上企 业 的重要 管理 岗位 。这 既是 家族企业 家素质 提高 的一个 反映 , 又有 助于 家族 企业 家 素质 的进一 步提 高 , 有助 于实 现对企 业管理 的现代 化。 同样

经理人激励困境

经理人激励困境

经理人激励困境在现代企业中,经理人的角色变得越来越重要。

经理人是企业中最具有领导能力和经验的人员,他们负责制定战略和目标,管理企业的日常运营,并激励员工创造更好的业绩。

然而,经理人激励困境也随之而来。

让我们一起来探究其中的原因和应对措施。

经理人激励的困境1. 高额薪资压力经理人通常承担着公司最高层的管理职位。

他们需要负责企业的战略决策和整体规划,就算业绩出现问题也需要承担全部的责任。

因此,他们通常也是公司中收入最高的人员之一。

这样的高薪也会给经理人带来巨大的压力,因为他们需要不断地证明自己的价值。

2. 高强度工作压力经理人负责的职务对于企业的发展至关重要,他们需要花费大量时间和精力来完成工作。

他们常常需要工作超时、加班等,容易导致身体和心理上的疲劳。

3. 风险压力经理人需要承担一定的风险,如果公司业绩不达标,他们可能会面临被免职或者降职的情况。

这种风险导致经理人需要更加努力地工作,以确保业绩稳定和公司发展。

4. 员工不满经理人还需要管理员工并激励他们为公司创造更好的业绩。

然而,有时员工可能会对经理人的决策和管理方式产生不满,这样的情况会给经理人带来巨大的压力。

应对经理人激励困境的措施1. 设定目标和奖励机制经理人的激励必须建立在公司和员工实际效益的基础上,同时要遵循公正、合理、透明、可量化和可操作的原则。

这样才能更好地激发经理人的积极性、创造性和责任心。

2. 建立健康的工作环境企业应该创造一个健康的工作环境,减轻经理人的压力。

公司应该关注员工的身心健康状况,提供有针对性的培训、咨询和健康服务。

此外,公司也可以为员工提供良好的工作条件和福利待遇,来降低他们的工作压力。

3. 领导力发展经理人的领导力和管理能力对于公司的发展至关重要。

因此,他们需要不断地发展自己的领导力和管理技能,以适应不断变化的市场和商业环境。

企业可以提供有针对性的领导力培训和交流,来帮助经理人提升自身的能力。

4. 建立良好的员工关系公司应该建立良好的员工关系,以减少员工不满和经理人的管理困难。

国企引入职业经理人存在的问题及相关对策

国企引入职业经理人存在的问题及相关对策

国企引入职业经理人存在的问题及相关对策发表时间:2018-11-17T15:50:43.730Z 来源:《基层建设》2018年第28期作者:魏珊珊[导读] 摘要:随着现代企业制度的确立、国企改革的不断深入,国家不断发文明确提出国企管理去行政化、推进职业经理人制度的改革思路,引进和实施职业经理人成为国企的重要课题之一。

山东高速投资发展有限公司山东济南 250000 摘要:随着现代企业制度的确立、国企改革的不断深入,国家不断发文明确提出国企管理去行政化、推进职业经理人制度的改革思路,引进和实施职业经理人成为国企的重要课题之一。

但由于长期以来国企传统体制机制的影响,国企职业经理人的实施存在水土不服、责权利不对等、激励约束措施不到位、配套措施不健全等问题。

本文通过对职业经理人基本理论的解析,分析了我国职业经理人实施中存在的问题及原因,并针对这些问题提出了对策建议。

关键词:国企职业经理人契约化管理市场化激励约束机制一、职业经理人的基本理论解析(一)职业经理人的概念职业经理人是伴随现代企业制度诞生而出现并独立从事企业经营管理活动的专职管理人员,是企业所有权和经营权分离的前提下,从事企业经营管理、承担法人财产保值增值的特定职业工作者,其本质是职业化的企业经营管理专家。

职业经理人具有专业化、职业化、市场化的特点。

(二)职业经理人的基本理论委托-代理理论是现代企业制度的重要组成部分,詹森和麦克林1认为是委托人委托代理人根据委托人利益从事某些活动,并相应地授予代理人某些决策权的契约关系。

职业经理人制度的本质建立在企业所有权与经营权的分离的基础之上,即企业所有者掌握企业所有权,职业经理人拥有企业经营权,职业经理人作为代理方受企业所有者的委托行使经营权,二者形成紧密的委托——代理关系。

二、我国国企职业经理人实施现状及存在的问题(一)我国国企职业经理人实施现状在国内,职业经理人起步较晚。

专职经理人首先在在沿海发达地区私营企业中得到发展,而国有企业由于机制体制等原因引入职业经理的步伐尤其缓慢,虽然一部分国企央企大胆尝试从市场上公开招聘职业经理人,经常出现职业经理人难以与国企制度、文化相适应,其专业化管理水平难以发挥的现象。

我国私营企业引入职业经理人的困难及对策研究

我国私营企业引入职业经理人的困难及对策研究

挑 战 是 人 才 的 短 缺 ,职 业 经 理 人 聘 用 的 窘 迫 现 象 也 随 之 凸 显 出
来 。 私 营 企 业 要 获 得 更 大 的 发 展 , 观 上 需 要 建 立 一 个 规 范 化 的 客
职 业 经 理 人 市 场 , 现 实 中 真 正 聘 用 职 业 经 J & 的 私 营 企 业 为 数 但 E--
潜 意识里 总认 为企业是 出资 人的 , 没有形 成“ 靠企业 生存 , 我 企业
靠 我 发 展 ” 相 互 依 存 、 同 发 展 的 价 值 理 念 。 由 此 可 以 得 出 结 的 共 论 ,职 业 经 理 人 的 价 值 取 向也 是 造 成 职 业 经 理 人 困 境 的 原 因 之
部 分 私 营 企 业 的 所 有 者 认 为 所 引 进 的 职 业 经 理 人 的 作 用 发 挥
不 是 很 理 想 , 职 业 经 理 人 本 人 则 认 为 自身 的 能 力 在 私 营 企 业 得 而 不到发挥 。


职 业 经 理 人 作 用 得 不 到 发 挥 的 主 要 原 因

( ) 分 私 营 企 业 缺 乏 长 期 有 效 的 薪 酬 与 激 励 机 制 三 部 在 中 小 型 民 营 企 业 中 , 工 的 报 酬 一 般 采 用 基 薪 加 奖 金 或 基 员 薪 加 提 成 的 办 法 , 带 有 一 定 的 灵 活 性 。 这 对 于 一 般 员 工 效 果 可 且 能 比较好 , 随着 企业 的发 展和 人才结 构 的复 杂化 , 职业 经理 但 对 人 来 说 , 酬 不 仅 是 一 种 谋 生 手 段 , 是 获 得 物 质 及 休 闲 需 要 的 报 或
是一 流管理 人才 的竞争 , 至把 高新技 术 的开发 和垄 断都放 到 了 甚

思路决定出路——企业中层管理者的困境与选择

思路决定出路——企业中层管理者的困境与选择

来 ,核心人才流失率已经成为衡量企 业的经营成果及健康
状 态 的一 个 非 常 重 要 的 指 标 。 当 然 ,企 业高 层 在 资源 、机 会 上总 是 优 先 的 ,他 们 的 流 失 率 也 是 最低 的 ,一般 也 不 会 纳入 考 核 范 围 。
好 ,所 以,通常可 以获得上级很好的评价 。久而久 之 .他
们 也 因此 走 上 了 中 层 管理 岗位 。 问题 的关 键 在 于 ,他 们担 任 管 理 者 之 后 ,负 责 的 不 再 是 自己 个 人 的 工作 ,而 是 一 个 团 队 一 个 部 门 ,甚 至 多
据我们 的观察与分析 .中国企业 .尤其是 民营企业 , 没有给予中层管理者足够 的信任和授权 .甚至有很大一部
和 职 责 没 有 很 好 地 从 公 司全 局 , 战略 的 高 度 来看 问题 。

■誓
露 独圈

据我们 研究 ,中国企业 的中层 ,普遍不 会结合 企业 的 战略来看 问题 、做规划 、做选择 ,不会准确把握公司的 意 图和阶段性的 工作重点 。做规划 、定制度 闭门造车和 想当然成分 很高 。企 业高层经 常抱怨 : 他们 习惯做 个性
的课题 。
但 是 ,人都 喜欢做 自己擅长 的事情 ,面对 角色的改
变 ,他 们 不 知 所 措 也 没 有 得 到 公 司 系 统 的训1 和 更 高 上 练 级 的帮 助 .结 果 可 想 而知 。 即使 开 始 学 习做 规 划 ,主 动 去推 动 部 门 的工 作 .他 们
经常也 会犯 本位 主义 的错误 .眼里只看到部 门的具体 工作
其核心都是人团队中的成员是管理的重要领管理者不能只做自己的业务不是片面追求自己的业绩和成就感而是要按照企业团队的目标要求做好组织目标的规划者员工计划的督导者员工业绩的考核者员工技能的开发者及员工关系的改善者

经理作为公司代表人的困境与解决路径——经理人中心主义的基础与制度保障

经理作为公司代表人的困境与解决路径——经理人中心主义的基础与制度保障

经 理权作为商事代 理权, 主要表现 为两大权能 : 理权能和代表 权 管 能 。 管理权 能是指经理在 公司内部所享有 的可以用来对 抗股 东、 0 董 事、 或监事 , 并以之 处理 的一些特 定事物 的能力。管 理权 能的依据在 于公司和经理之 间所存在 的基础关系 。本文无意探 讨经理权 的管理 权 能, 重点在 于代表权 能。代表权 能是指经理 以公司名义进行 活动, 使 代 “ 过机构, 通 看不见摸不着的 ‘ 联合人 ’ 表现为一个感觉着 的、 价着 并与第三人缔结契约 , 公司直接承担该契约得法律后果 的能力。 评 0 的、 欲为的和行为着的统一体”。 , 而不是什么代理机构。 因此, 人机 表权 能的依据则在于公 司与第三人之 间的外 部关系 。经 理权的代表 法 代理权 在性质上属于一种 构的行为效果由法人承受, 机构的行为就是法人的行为, 由此揭示出代 权 能充分说明了经理权其本质乃是代理权, 可以直接改变本人与第三人之 间的法律 表权其实质乃两方法律关系。 而代理权在性质上属于一种因授权或法 因授权或法律规定而产生的, 律规定而产生的, 以直接改变本人与第三人之间的法律关系 。 因此 关 系。 可见代理权的着眼点是本人和第三人之 间的外 部法 律关系, 可
L g l y t m dS cey e a S se An o it
{占 I 缸会 } I
29( ) 0.串 01
经 理作 公 代 表 昀 曰境 与解 璐经
经理人 中心主义的基 础与制度保 障
王通 平
摘 要 公司代表人是唯一有权代表公 司行使对外代表权 的机关, 公司哪一机关能够作为公司代表人, 在公 司立法上是一
或经理 作为公司法定代表人 , 并使经理可能成为公司唯一的法定代表

论国内家族企业引入职业经理人问题

论国内家族企业引入职业经理人问题

引■ . ■■ 啦 ■I ■ ■ ■ ■

关键词: 謇族企业; 职业经理人; 组织文化
二、 国内家族企业 引入职业经理 人的 困境 中图分类号:/ 文献标识码: F7 0 A 职业经理人是伴随着“ 经理革命” 而产生的, 是以企业经营 文章编号:N3 1 7 ( 0)一 l — c C 4 一 0 / 2 71 c7 0 2F 0 5 2 管理为职业, 深谙经营管理之道, 熟练运用企业内外各项资源, 作 者: 吴小红, 湖南师范大学商学院硕士研究生; 胡建新, 湖南 为实现企业经营目 担任一定管理职务的高薪人员。 标, 师范大学商学院副教授、 硕士生导师; 湖南, 长沙,1 8 40 1 0 不可否认, 在家族企业的初创阶段, 规模比较小时, 家族经 营是最优的模式。但随着家族企业的进一步发展, 市场竞争的 国 内家族企业 的现状和特征 加剧导致了对技术、 规模等的强烈需求, 原有家族企业内部有限 技术等资源, 家族成员的有限管理能力等不利因素, 都 家族企业虽然作为一种古老的企业组织形式广泛存在于世 的资金、 使得竞争力低下, 界各地, 关于其定义的界定, 可谓仁者见仁, 智者见智。 但大都 会导致管理成本大于非家族企业的竞争对手 ,
入 职
撒 撕



认同把企业的所有权和控制权作为定义家族企业的关键条件。 因而选择职业经理人, 将家族企业的经营权交由具备专门管理 是家族企业向可持续发展的现代企业 笔者倾向于认同家族企业并不都是简单地掌握全部所有权和经 才能的职业经理人管理, 营权, 而是处于一个“ 连续统一体” 的不同位置, 进而拥有不同的 迈进的关键。 然而, 内 企业引入 国 家族 职业经 人却 理 陷入了困 境之中, 近 公司治理结构的企业组织形式。 几年, 职业经理人与家庭企业所有者之间的纷争成为社会关注 1 国内家族企业的现状 . 的 话题 热点 之一。 然而人 们更多的 是对职业经理 人备加责 难, 改革开放以来, 我国的家族企业经历了由少到多, 从传统行 可否认 经理 职业 人自 存在一 身 些问题, 职业道德、 信等问 如 诚 业到信息、 生物等高新技术领域, 从零星、 分散的家庭小作坊到 不 题。 但是我想作为引入职业经理人的主体即家族企业的所有者 跨 行业、 跨地域甚至 跨国的大型 集团的 企业 快速发 展。 家族企业在我国所有企业中的比重很大, 2 我国社 以及所拥有的家族企业自身存在的问题更不容忽视。本文仅就 7 年, M) 1 人职业经理人的困境。 会科学院社会学所、 全国工商联研究室共同组织对 2 个省市自 这个方面来探讨国内家族企业弓 1 1 家族企业所有者i入职业经理人的“ . I 被迫性” 治区的 2 个市县区的 1 7 O1 5 0 9 家c1私营企业进行的抽样调查 4 , 我国大部分家族企业仍然是倾向于家族经营, 在什么情况 表明, 有近8 是家族或泛家族式。 0 年底的统计数字, 0 % 据2 0 0 一般来说, 大都是处在困境中的家族 私营 业在全国 企 大约有2 万户, 0 0 私营企业的 总投资超 2 过 万 下会想引入职业经理人呢, 企业, 当然也不排除一些家族企业所有者已经认识到 自身存在 亿元人民币, 雇佣的人数将近 8 O O 万。 O 的缺陷 引 需要 入高素 质的 经理人 发展壮大家 来 族企业。 处 那些 2 国内家 . 族企业的特征 国内家族企业的基本特征主要体现在以下几个方面: 在困 一是 境中 家 的 族企业, “ 被迫” 入职 引 业经理人, 通过职 希望 业经 理人能让企业“ 起死回生” 而且立竿见影, 而正是这种“ 被迫” 为 所有权与经营权密切结合. 家族成员一般都是所有者又是经营 后的 结局 黯淡 埋下了伏笔。职 业经理人受命于 危难之时, 虽 者。 二是企业在用人闻题上任人惟“ 。在我国所有的家族企 以 亲” 有 管 但 很难 看到 性的 实质 成效, 没 当 业中 任人惟“ 是一个共性, 亲” 只不过是由于企业的发展阶段和 自 其经营 理之术, 在短期内 有取得明显的成效时, 企业所有者就开始对职业经理人产生不 发 水平的不 任人 亲” 程度、 展 同. 惟“ 的 范围表现 形式不同。 三是 其一, 其二, 融资渠道单一。 创业或发展的资金主要源于业主家庭或家族。 满。这样自然就出现两种结局: 将职业经理人解雇; 造成推定解雇, 即蓄意使形势无法忍受, 试图让职业经理人 自 动 根 调查。 据 我国私 营企业的资金最主要来源是业主 原来的劳动

中国职业经理人生存现状分析

中国职业经理人生存现状分析

中国职业经理人生存现状分析近年来,中国经济的蓬勃发展带来了大量的职业机会,职业经理人作为企业管理的中流砥柱,在市场竞争激烈的环境下扮演着重要的角色。

然而,职业经理人在中国的生存现状却面临着一系列的挑战和困境。

本文将对这些挑战和困境进行分析,以期准确把握中国职业经理人的现状。

一、竞争激烈的就业市场随着中国经济的不断发展,职业经理人数量不断增加,导致竞争激烈。

许多优秀的人才都争相进入职业经理人的行列,使得企业在招聘时更为挑剔,也使得职业经理人在择业方面更加困难。

此外,由于中国职业经理人培养体系的相对薄弱,很多人才在关键时刻缺乏实际经验和专业技能,造成了就业压力的进一步增大。

二、薪酬待遇差距明显中国职业经理人的薪酬待遇差距明显,一方面,一些高薪职位吸引了很多优秀的职业经理人,但这些职位只是有限的;另一方面,一些中低端的职位薪酬过低,难以吸引人才。

这种差距的存在导致职业经理人收入不稳定,经济压力大,影响了他们的生存和发展。

三、工作压力巨大职业经理人在中国的工作压力巨大。

一方面,随着企业规模的扩大,职业经理人肩负着更多的责任和使命,需要面对更多的工作挑战;另一方面,高强度的工作节奏和长时间的工作加班,造成了职业经理人身心健康的问题,严重影响了他们的工作积极性和生活质量。

四、缺乏长期发展规划在中国,许多企业在职业经理人的长期发展规划方面存在问题。

很多企业更注重短期利益,对于职业经理人的长远发展关注不足,导致了职业经理人的发展路径模糊,缺乏职业发展的动力和方向。

这种情况使得职业经理人在个人发展方面困惑和迷茫,不利于他们稳定和长远地发展。

五、缺乏良好的工作环境和企业文化良好的工作环境和企业文化是吸引和留住职业经理人的重要因素。

然而,在中国,一些企业对于工作环境和企业文化建设不够重视,存在着办公条件差、管理方式僵化等问题,影响了职业经理人的工作积极性和满意度。

六、缺乏专业化的培训和发展机会中国职业经理人培养体系相对薄弱,缺乏专业化的培训和发展机会。

我国民营企业职业经理人成长的困境及其根源

我国民营企业职业经理人成长的困境及其根源

我国民营企业职业经理人成长的困境及其根源(作者:___________单位: ___________邮编: ___________)[摘要] 我国的民营企业要实现跨越式发展,必须要打破家族企业的藩篱,引入职业经理人制度,建立现代企业制度。

职业经理人在我国民营企业中出现了成长性困境,这些困境有着深刻的根源。

[关键词] 民营企业职业经理困境根源一、职业经理人与现代企业治理19世纪,法国著名经济学家萨伊首次提出“职业经理人”(professional managers)概念,认为职业经理是把经济资源从生产效率低和产量较少的领域转移到生产率较高和产量较大的领域的人。

职业经理人产生的根本原因是企业在发展壮大的过程中资本占有与经营才能的不对称。

在资本家与职业经理人的利益博弈中,资本家看重的是职业经理人所拥有的专业技能,从而对专业经理人的素质提出了更高的要求。

创新精神与冒险精神是职业经理人必备的两大基本素质。

职业经理人不是天生的,而是要经过专门的系统教育,经过较长时间的训练与实践才能“锻造”而成。

随着企业的大规模合并和现代工商业的兴起,职业经理人作为一个特殊的群体走上了现代历史舞台,成为经济时代的主宰。

毫无疑问,职业经理人在建立民营企业现代管理制度中发挥着无可替代的作用。

就本质而言,职业经理人是高层次的人力资本的所有者,是利用自己的管理专长从资本的所有者手中换取了掌握和支配企业财产的权利。

我国民营企业目前最为薄弱的是缺乏一支完备的职业经理人队伍,这严重制约了我国企业的自身竞争力。

一些民营企业为加快企业发展和企业转型,努力引入与现代公司接轨的职业经理人。

但是,除极少数企业外,绝大多数民营企业管理层的职业化程度都不高,成为制约民营企业管理水平提高和建立现代企业制度的重要障碍。

二、职业经理人与民营企业的合作困境自改革开放以来,我国的民营企业经历了由少到多,从传统行业到信息、生物等高新技术领域,从零星、分散的家庭小作坊到跨行业、跨地域甚至跨国的大型企业集团的快速发展。

家族企业和职业经理人合作困境的原因分析及对策

家族企业和职业经理人合作困境的原因分析及对策

阶层 的形 成 , 了市场 经 济 的背 景外 , 除 还必 须 具 备 三个 必 要 条件 : 经理人 必须 是商 品 ; 理 人必 须 是可 以 自由交换 的 自 经 身 人力资 本 的出卖者 ; 业必须 是所有 权 与控 制权 相 分离 的 企 购 买者 , 即现代公 司制 企 业 。从 我 国 目前状 况 来 看 , 正 实 真 现 所有权 与控 制权相 分 离 的现 代 公 司制 企业 还很 少 。 占私 营企业大 多数 的家族 企业 虽 已 在积 极 向现 代 公 司 制企 业 迈 进 , 竟仍 需要一 段 较 长 的时 间 。就 国有 企 业来 说 , 已 但毕 早
法制 环境不 尽如人 意 , 现在还 没有具 体法 律条 款来 规 范 职业 经理 人 同货 币 出资人 之 间的 雇佣 关 系 。职业 经 理 人 同
雇 主之间 的恩怨很 难诉 诸 法 律 , 簿 公 堂 , 是 旷 日持 久 的 对 只 口 战 。其 次 , 水 因为体 制 以及发 展 的限 制 , 业外 部 的生 存 企 环境 具有很 大 的随机性 , 致一切 的难 以预测 与把握 。 导
2 2职业 经理人 的道德 问题 .
家族企 业和 职业经 理 人难 联 姻 的 最大 制 约 因素 在 于 家 族企 业所有 者对 职业 经理 人 的不信 任 。本 来 家族 企 业 主 就 排外 , 对职业 经理人 的可靠 度产 生怀疑 。无论 职 业经 理 人 会 是 自己走人 还 是被 开 除 , 会 存 在 走 人 时 拉 走 企 业原 有 客 都
才会形 成 职业 经理 人 阶层 。 2 4激励 不足 .
的手 段“ 挖人 ” 。把 引进来 的人才 闲置起来 , 层设 卡 , 层 限制跳 槽 , 的强 制人家签订 中长期合 同 , 有 甚至扣 留档案等 。 为什 么家族 企业 并不能信 任并 任用 职业经 理人 , 而职 业

民营企业主与职业经理人之间的“囚徒困境”分析

民营企业主与职业经理人之间的“囚徒困境”分析
企业 主和其 家族 成员或 者部分亲朋好 友 创建 的 ,其 管理 方式带 有明 的家族 主 义 色彩 。 在企 业 的初创 时期 , 这种管理 方 式往往 比较容 易成功 。在民营企业创建 阶段形 成 的基 于家族的信任 结构 ,伴 随 着 民营企业 的发 展而逐步强 化。在这种
3 在民营企业中不仅普遍存在着偷 .
理 ,实行所有权与 经营权相分离 的
特殊 的信 任结构 之下 ,民营企业主倾 向 于 相信 自己的家人或 同族 、 同乡 、 同学 、
亲戚等关 系密切 的人 ,而 与其他 异地 或
理人 “ 顾茅庐 ” “ 让三分”。 三 、礼 当渡过 难关后 ,就觉得 职业 经理人失去 了利用
业的发展。

化观念发生着 碰撞和 冲突 ,使得职业经
理 人 时刻 都 面临着 “ 里 人 ”和 “ 家 外来

民营企业主和 职业经理 人之 间
的“ 囚徒 困境 ” 生 的原 因 产
人” 的尴尬处境, 从而导致其重新考虑与
企业之 间的契约关 系。
制经济发展为 主题 的 中央政府 文件——
异族人之间存在一种先天的隔阂,在企
业 的经 营管理上 ,就 表现为 民营企业主
的长期激励政策持怀疑态度,甚至会诱
发职业经理 人对 民营企 业主 的欺 诈和恶 意离职。 ( ) 二 职业经理人方 面的原 因
对职业经 理人 的信任 感太低 。民营企业
主在配置企业控制权时, 不仅把 “ 家族逻
双方的纳什均衡是 ( 真诚合 作 , 不 不真诚
合作 ) 民营企业主和职业经理人之 问的 。 这种 “ 囚徒 困境 ” 困 扰着 中 国民营企 正
资源, 协调人际关系和组织活动, 拒绝职

国有企业职业经理人案例

国有企业职业经理人案例

国有企业职业经理人案例
我要把重建国有企业的过程中一个职业经理人的案例和经历介绍给大家。

这个职业经理人叫陈杰,是一个有着30多年工作经验的资深企业管理者,也是一个国企改革和发展的推动者。

在80年代初期,陈杰进入了一家国有企业工作,首先从最基础的岗位学起。

在不断地工作中,他不断的提升自己的职业素养和管理技能,也因此不断地晋升,成为了该企业的高管。

但是在90年代中期,该企业跟随着国有企业改革的大潮,面临着巨大的变革和困境。

陈杰在面对企业困境的时候,决定挺身而出,利用自己所长,带领企业的改革和发展。

首先,他深入的调查了企业内部和外部的情况,发现了许多问题,企业的顶层管理和運营管理方式存在严重问题,也是该企业发展面临的主要问题。

陈杰经过深入分析,提出了许多改革措施,并开始了企业的重组和重建。

他把管理模式放在了更加开放和市场化的方向上。

在外部市场中寻找机会,开拓新市场,提高产品的质量,加强营销和服务。

在内部,则提出了解决人事,成本和普及化管理的措施。

他通过不断的改革和尝试,实现了企业的转型和发展。

在他的领导下,企业从一家亏损状态的企业,逐渐实现了盈利,并加速了发展。

可见,陈杰的领导和管理技能起到了至关重要的作用。

在逐渐逆转局面的同时,陈杰也深刻的认识到国企改革的问题,并成为了推动国有企业改革和发展的倡导者之一。

他在全国范围内积极推动了各个方面的国有企业改革,并在不断的实践中发现了新的问题和解决方法。

总之,陈杰在国有企业中所做出的贡献,为该企业的转型和发展提供了重要的支持,也为国有企业改革提供了可借鉴的经验。

中小民营企业职业经理人困境的原因分析与对策研究

中小民营企业职业经理人困境的原因分析与对策研究

完美的评价标准 以及 民营企业 ” 务实 ”的本能 ,中小 民营企 业 创 新、制度、目标与内部融合要素的价值评判与行为决策是企业 在职 业经理人人选 与定位 的决策 上很可能会 出现期望过 高 、决 家与职业经理 人存在 的潜在冲突点 ,特 别是 在中小企业人员结 策草 率的倾 向,希望职业经理 人能够发 挥 ” 势如破 竹 ” 立竿 构、文化背景 、 、 权力分配 、 治理结构等各 方面均未完善的背景下 , 见影 ”的效果 ;另一方面 ,民营权益企 业家为 了引进心 仪 的职 ; 中突可能 性愈发 明显。在 民营企业前期发展 与规范过渡阶段 ,创 业经 理人 ,也容 易出现承诺过 高 、承诺 过度等谈 判倾 向 ,而对 新职 能往往表现 为个人化 ,也就是创新职能的发挥基本集 中于企 承诺 的内涵 与理解 ,企 、职 双方往往含 糊其辞 、各领其意 ,这 业家本人 ,整个企业的创 新源头来 自于企业家 ( 老板 )一人 ,老
际经营过程 中.中小型 民营企业 因受资源、企业特性 、经营惯 性 经营与个人行 为惯性的影响 . 企业 家往往有意无意地监控与管理 等 多方面 的影响 .往往堕入 “ 招人难 、留人更难 的窘境 :一方 企业具体 事务 .具有显形或 隐性 的、强大的参与权与奖惩 权 .加
面是企业 ” 求才若 渴” 礼贤下士 ” 而 另一方面 .职业经理 人 上以家族企业 的组织形式 以及员工与老板经历 、情感 、利益上的 、” ” 走马观花” 不欢而散” 、” 。现 阶段 .中小民营企业较普遍 存在职 共鸣、甚至是依赖 .使老板涵括三大权力的最大交集 。在伪装的
家的迷茫与焦急 。一直在企业 家怀里抱 着的企业 已经从一个 嗷
实际运营中 ,民营企业企 业家 与职业经理人存在一定方面的 财富是企业家精神 ,而这种精神集中体现在企业家的营销能力与

走现代企业发展之路 国企与职业经理人共舞

走现代企业发展之路 国企与职业经理人共舞

走现代企业发展之路国企与职业经理人共舞[摘要]国企在改革发展过程中,遇到阻力、瓶颈时,完全依靠企业自身培养的人才,常无法及时地解决问题。

这就需要向现代企业发展,向社会聘请专业的职业经理人来为企业服务。

但我国职业经理人的机制刚起步,其对职业经理人的制约机制还不规范。

如职业经理人的行为道德自律不严,不但对企业发展没有帮助,有时甚至还会给“东家”带来更大的经济损失。

为此,建议在聘请职业经理人的同时,通过与其共“舞”的形式,互相学习,从而带动企业自身专业人才的培养,为国企长远发展提供充裕的后备人才。

[关键词]现代企业;人才外聘;职业经理人;共同发展不久前,有131年历史的百年老店——柯达胶卷公司申请破产了。

虽然其生产的胶卷质量依然上乘,至今仍受到无数摄影发烧友们的喜爱,但最后也不得不被数码革命时代的到来所取代。

分析柯达公司失败的原因之一,是没有像它的竞争对手——富士胶卷公司那样成功转型。

一、企业要转型人才应先行然而企业要转型又谈何容易,因为这不单纯是产品的转型,更深层次的是企业人才管理机制的转型。

企业的发展史,其实就是企业人才管理机制的发展史。

今天,大多数企业发展史还远达不到像柯达公司那样的悠久。

但在其发展过程中,也一定会遇到诸如,在市场日益激烈的竞争中、产品销售量迟迟无法突破瓶颈上规模;或眼看着现有产品已从市场的成熟期走向衰败期,企业急于要拓展新业务,寻找新的利润增长点;或未雨绸缪,想走产业多元化之路,寻找“蓝海” (我们把传统产业称之为“红海”)……企业要想长期生存,就必须要在发展过程中不断地解决这些问题。

而这些发展中产生的问题,通常是跨行业、跨区域的。

要解决问题的办法,就必须依靠专业人才。

此时,企业内部往往就是缺乏能涉足新领域的专业人才,无法做到迅速开拓新的课题、新的市场。

想马上从内部培养,其培养周期太长,成效也得不到市场的检验,而市场机遇又不等人,怎么办?这时最好就是眼光向外看,直接从市场聘请专业人才,即职业经理人。

浅谈如何成为一名优秀的企业经理人

浅谈如何成为一名优秀的企业经理人
3 .做 号令 千 军 的指 挥 家

经理人要掌控公司 的全局 ,就要做一个懂 得如何用权 的人。经理 人应该做 的事 :收放 自如地控制权力 ;不必 事必躬亲 ;把握授权 的方 法 ,防止责权分离 ;把信任作为授权 的基础 ;把权 力分配给有 能力的 人 ;充分发挥员 工 的 自主性 。经 理人不 应该 做 的事 :不 善 于分 配工 作 ,事事亲为 ;权力下放之后又过分 干涉 ;权 力下放就 了事;越 过 中
优秀 企业 经理 人
羊 ,能打败 一头羊带领 的一群狮 子。 ”一 个企业 能否成功 ,与 管理这 个企业的 “ 掌 门人” 有着密切 的关系。
关 键 词 :成 为

个 能力强的企业经理人 可以使困境 中的企业转危 为安 ,使普通
能够拥有一双识才的慧眼 ,那 么他的事业就 已经成 功了一半 。经理人 应该做的事 :挑选人才既重能力 也看品德 ;依据 岗位需 要寻找真正适 合的人 ;为人才提供一个 长远发 展的空间 ;用人不 掺杂个人恩怨 ;善 于驾驭比 自己强的人 ;看 学历 ,更 要看能 力。经理人 不应该 做 的事: 只用跟 自己对脾气 的人 ;用人不会 扬长避短 ;任人 唯亲 ;用人过于追
9 .做 良好 工 作 氛 围 的 营 造 者
个 经理人 要努力锻炼 自己的指挥能力 ,使公 司的每一个 人高效
地运 转起来 。经理人应该做的事 :对不 同人 采用不 同的命 令方式 ;令
出如 山 , 决 不含糊 ;下命 令的 口气严肃但不 生硬 ;确认下属 已经听懂
了命 令 ;建 立有 效的命 令反馈 系统 ;善于安排 自己的工作 ;理 智对待
与下 属的矛盾。经理人 不应该 做的事 :命令 内容不 明确 ;不 了解实 际

经理人们都惧怕的六大职业危机

经理人们都惧怕的六大职业危机

经理人们都惧怕的六大职业危机每个人都会经历危机。

金钱、智慧、权力和成功都不能确保远离危机。

实际上,这些因素通常适得其反,使危机火上添油!当你在生活中感到希望和现实之间存在令人痛苦的差距,这意味着危机已经降临到你头上了。

经理人会遇见许多危机。

只有了解它们,我们才能勇敢面对,才能有针对性地提出解决措施。

个性缺失危机:“我必须拥有群体归属感”转载自北极星节能环保招聘网团队合作、融入企业文化、鼓励反馈、寻求利益相关各方的参与、做出妥协。

如果适当的话,这些都是好现象。

但是当经理人将这些的重要性摆得过高,高于他从事的一切事情的话,这就意味着危机已经来临。

这就是个性缺失危机!如果经理人感到身处一个更大、更重要群体之中的时候,他的自我感觉更好,个性缺失危机开始凸显。

经理人努力融入组织。

人们都很喜欢他,他似乎是一个完美的“公司人”。

一般而言,遭遇个性缺失危机的经理人难以坚持一项企业战略并一以贯之地执行它。

在取悦他人的强烈愿望的驱使下,他通常会改变自己的计划,代而努力做那些取悦他人之事。

结果,他所做的一切对现状并没有多少触动。

此外,无论那些拥护他的员工的生产效率如何低下,他都会努力为他们护短。

对于那些公开挑战现状的新进员工,他则表现得毫无耐心。

随着时间的推移,他也许会建立一个由竞争力低下的员工组成的王国。

当管理层或者前进方向发生变化,要求经理人做出诸如砍掉一些大家喜欢的产品线或者部门重组之类不受欢迎的决策时,危机往往迅速爆发。

经理人并不具备做出此类决策的能力。

他希望所有成员喜欢他,他对于现在要他做出的决定感到相当困惑。

过去,他因为忠诚受奖,因此他继续此种行事方式。

这使得他越陷越深。

其他人都开始将他视为必须革除的“守旧派”。

经理人抗争个性缺失危机,首先要认识到问题所在:他们在个人生活和职业生涯中所做出的大多数重要决策都是出于赢取他人的赞同。

其次,经理人需要做的就是坚定自己的信念,不管别人的看法如何。

无论面对何种危机,都必须有足够的勇气!经理人必须明白,如果其他人看见他捍卫自己认为重要的事项,那么其他人将接受他并且尊重他。

民营企业职业经理人的困境及对策

民营企业职业经理人的困境及对策

到 自己 能 力 不 能 全 面 发 挥 . 不 可 能 使 其 知 恩 图 报 . 反 心 也 逆 理 的形 成诱 致 利 用 自 己的 权 利 为 自 己未 来 铺 路 , 损 企 业 利 有
疑 问 . 竟 该 向 职 业 经 理 人 授 予 多 大 的 权 利 . 权 在 具 体 经 究 授
1 职 业经理人 的生存状 态和 困境 分析
民 营 企业 引 进 职 业 经 理 人 .其 目的 是要 借 助 职 业 经 理 人
营过 程 中 总 有 “ 意 识 ” “ 下 的 干政 ” 况 , 有 者 不 能 充 分 信 任 情 所
走 的例 子不 胜 枚 举 。所 有 者 和 职业 经 理人 的 “ 睦 相 处 ” 直 和 一
是 个 难 题 。 用 一 句 话 来 概 括 民 营 企 业 职 业 经 理 人 的 生 存 状
上要 求 传 统 企 业 向 现代 企 业 转 化 . 成 各 自独 立 、 责 分 明 、 形 权
相 互 制约 的法 人治 理 结 构 。这 一结 构 需 要 职业 经 理 人 , 深谙 即
态 : 就 是 “ 争 、 力 、 奈 、 扎 ” 主 要 原 因 在 于 : ) 任 那 竞 无 挣 。 1信 危 机 导 致 处 境 窘 迫 。所 有 权 和 经 营 权 的分 离 , 以 解 决 民 营 可 企 业 规 模 扩 大 。 会 生 产 力 不 断 智 能 化 而 带 来 资 本 占有 和经 社 营才 能 的 不 对 称 , 决 的 现 实 途 径 是 培 育 职 业 经 理 人 。所 有 解
关键 词 : 营企 业 ; 民 经理 人 ; 困境 ; 策 对
中 图分 类 号 : 1 1 P2 , 3
文 献标 识 码 : A

职业经理人如何提高逆商

职业经理人如何提高逆商

职业经理人如何提高逆商职业经理人在现代社会中扮演着重要的角色,他们需要具备专业知识、领导能力和战略眼光。

然而,随着社会变革的加剧和市场竞争的加大,单纯的专业能力已经无法满足职业经理人的需求,越来越多的企业开始注重经理人的逆商。

那么,究竟什么是逆商,职业经理人如何提高逆商呢?何为逆商?逆商,即情商的另一种称呼,是个人在面对各种困难、压力和挫折时的应变能力。

与常规的情商不同,逆商更强调在逆境中保持理智、灵活应对并取得正面效果的能力。

对于职业经理人而言,提高逆商能够更好地应对竞争压力、解决问题并取得成功。

提升逆商的方法1. 培养积极心态积极心态是提高逆商的基础。

职业经理人要学会从困难中找到机遇,从挫折中寻找成长的契机。

保持积极心态可以帮助他们更好地应对问题,提高解决问题的能力。

2. 增强自我控制能力自我控制能力是提高逆商的重要组成部分。

职业经理人需要学会控制自己的情绪,避免冲动行为,并保持冷静。

通过培养自我控制能力,他们可以更好地处理各种复杂的工作场景和人际关系。

3. 加强人际沟通与合作良好的人际沟通与合作能力是职业经理人成功的关键。

他们需要学会倾听他人的意见,理解和共享他人的情绪。

通过积极的交流和合作,职业经理人可以更好地找到解决问题的办法,并构建良好的工作氛围。

4. 提高决策能力逆境下的职业经理人面临各种复杂的抉择,良好的决策能力对于他们克服困难至关重要。

职业经理人需要学会快速冷静地分析问题,并做出准确、果断的决策。

通过多学习、多实践,他们可以逐渐提高自己的决策能力。

5. 拓展视野与学习能力职业经理人在面对逆境时,需要有广阔的视野和学习能力。

他们应该持续关注行业动态、市场变化和新技术的发展,并及时调整自己的战略和方法。

通过不断拓展自己的视野和学习新知识,职业经理人可以更好地适应变化,提升逆商。

总结逆商在职业经理人的成功中起着至关重要的作用。

通过培养积极心态、增强自我控制能力、加强人际沟通与合作、提高决策能力以及拓展视野与学习能力,职业经理人可以提高自己的逆商水平,更好地应对工作中的各种挑战和困境。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

论困境中的企业与经理人陈达夫2012-7-27 9:27:44 来源:新浪博客 2012-07-26从1978年中国开始试图改革起,经三十多年的曲折过程,企业发展至今,从组织行为的角度可以说,老板、管理者、生产人员、营销人员和客户所组成的企业社会的商业行为与企业化人格已趋向稳定和成熟;并且,在相同的社会环境上,这些特定的职业群体,无论以什么动机或何种原因导致各自的身份衍变与职业分化,都一同为国有及民营经济作出了应有的贡献,经历全部的风风雨雨以及各种各样的光荣、磨难与考验。

当今,社会上有两种普遍的说法,集中反映了中国企业家的普遍精神与生存状态,略述于后。

一是“中国企业家政治抱负太多,少反叛不羁。

和乔布斯的自由、探索、反叛甚至放荡不羁相比,中国企业家的家国情怀是他成长的土壤,这是完全不同的两种文化。

中国企业家可能会虚一点,有太大的家国情怀,他有政治家的抱负。

但是没有这些理想,我们这些企业家也不能成功。

”6二是“商人‘跪着’生存,还因为政治生态为其预设了两条原罪:一是无奸不商,不符合道义要求;二是商人私欲无边,不利于社会稳定。

”7这两句话无非表达了一个隐含之意:中国企业家在政治权力面前一般表面上都是循规蹈矩与积极靠拢的,而在一般社会居民面前则为了私利而不择手段。

就政府与社会的关系来说,相对于公权力来说,在如何体现对企业的监管与激励方面,公权力掌控者一般通过对中国企业家,特别是私企老板进行“有效”的监管与表彰以及收取出让金与交易相应比例的权力与资源等方式来实现的。

在此需要指出的是,如果不将国企当成市场化企业,仅就私企而言,和上一部分所述相反,理论上的中国企业家不仅包括国企实际控制人,也包括创业成功的私企所有者,还应该包括那些具有相应的理论水平和丰富实践经验的经营管理者(以职业经理人为代表)。

对此,相信我们大多数人都不会持反对意见,但究竟能否真正理解老板和职业经理人之间存在诸多难以调和的矛盾的本质原因,就不得而知,更难以一概而论了。

一、谁是中国企业家有两个环环相扣的问题,在此要预先弄清楚:首先,什么样的人及其什么样的行为才堪称企业家?其次,企业家是不是经营管理者?借鉴国外及国内理论界的看法8.一般通说:“企业家是从事组织、管理并承担经营风险的人。

”熊彼特理论认为,企业家是不断在经济结构内部进行“革命突变”,对旧的生产方式进行“创造性破坏”,实现经济要素创新组合的人。

德鲁克理论认为,企业家是革新者,是勇于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、并把变化作为可供开发利用机会的人。

而中国管理理论界普遍认为:“我国市场经济体制的确立要求建立现代企业制度,现代企业制度的建设则要求培养和造就现代企业家队伍并使企业家职业化。

企业家职业化,是指企业领导者由过去计划体制下具有一定行政级别、享受相应政治待遇的行政官员转变为市场经济条件下接受资产所有者委托、领导企业自主经营的专职企业家。

同时,企业家职业化要求建立与之相适应的企业家市场。

”9由此可知,可以称之为企业家的老板应至少满足以下五个条件中的两条,简述如下:1.致力于企业组织治理与经营决策。

2.对现有的市场资源和经济要素进行创新组合,并积极导入市场。

这两点属于西方管理学界的一般定义。

3.打破行政体制、机制和身份的职业管理者。

这应该是中国国企特色。

形式上的“打破”者,其实属于身兼多重职责与身份的权力角色匹配性质。

而且与行政体制内的“首长负责制”隐含的“首长决定制”一脉相承,且自由裁决权更大,危害也更大及尤为明显。

4.对一定时期的经营管理风险承担全部责任。

5.存在有序的企业家人才供需与流动市场。

毋庸讳言,大约只有中国民营企业家略同于西方理论与实践中的企业家角色定位,国有企业家则显然与之存在明显差异。

不过,正是由于中国绝大多数的老板都习惯了直接运作企业,即便调入或聘入了形式上的总经理(或总裁)10,老板对企业的战略问题,甚至对日常的经营管理活动依旧出于所谓的责任感而时刻表现出“高度关注”的干预言行。

对国企来说,只要这位老板一天不退休,他至少不可能真正交出财务签字与人事决定权;即便退休了,也事先通过明示或暗示的方式要求继任者承诺给他一份确定的、保密的长期顾问合同或类似好处。

对私企来说,老板不到确保获得后代承继其资产且继承者确能正常运营之后,其之前或缺乏继承者,如果他依旧具有行为能力,表面上能够做到追求企业社会化或真正实现委托经营的,至今依然极其罕见。

由此可知,从理论上讲,无论性质属于国有或民营的企业家,他们都具备三大属性与特征。

首先,在身份上,他们是一名经营管理者。

其次,从客观存在的角度来看,中国企业家事实上也只能产生于中国的企业经营管理者中。

其三,中国企业家实际上具有自己明确的特征和特定的标签。

国企企业家一般产生于政府官员、泛行政人员,不具备市场经济属性,缺乏市场运作认识与经验;而私企企业家则普遍产生于投机性的生意人群,缺乏形成良好的企业与社会关系的企业及社会责任战略,并倾向获得以减低其承担责任与风险的政治优待。

但是,正如前面所说及深化之,我们必须明确国企实际控制人、民企所有者与经理人的差别。

(没有足够的时间与理论条件深入细致探讨,)可以从所有权与经营权分离,以及职责范围与职业身份及其对企业经营风险是否承担主要或全部责任的角度来认为,就企业家与经理人的不同及关系来讲,国企实际控制人因为对企业资产不具有法理上的所有权,可以称之为经理人;在经营管理方面表现优秀(这种业绩和老板个人能力的关系联系不大),并且对决策失败承担实际风险责任的人(也可能最后承担的实际责任没有文字规定上的那么大和严格),即可称之为企业家。

但民企所有者(狭义的“私人老板”)本质上属于企业资产的直接持有人,不具备经理人的独立身份,但由于实际行使经营管理企业的职责,一旦企业业绩优秀(不论这种业绩和老板个人能力的联系是大或小),并且确实对经营风险承担最终责任(企业衰亡则老板角色自然黯淡或消失),也可以称之为企业家。

显然,对比之下,经理人企业家显然与前两类企业家不同。

首先,他不是国有资产的实际控制人;其次,他不是私营企业的所有者;其三,就行使经营决策权的受托或受限的程度的角度来看,居于老板主席台及阴影后的他,对企业的实际经营管理活动的影响十分有限,难以量化其对企业及行业的业绩作用;其四,从契约原理及明显不对等的实际收入的角度,一般劳动合同中很少规定他对企业的经营风险承担主要或全部责任,同时他因授权能力不够及其实际获得的劳动收入不足以支撑他全面运营和承担风险。

故此,本文前面才认为,中国企业家并不包括职业经理人。

二、分化的内在原因正如第一部分从企业生态的角度探究了导致作为中国企业家与经理人的分化现象,和前面明确这三者的差别一样,是具有相同的实际意义的。

不过,在实践中,理论界和社会上还是非常容易以理想化与脸谱化的方式混淆他们的差别和作用。

这里,再具体着重探讨三个内在的问题。

1.因产权性质的不同,中国企业家应该包括哪几类经营管理者?如前所述,本文坚持从理论上认为,一般区分为国企领导人(国企的实际控制人)、私企老板(非公经济体的所有者)和高级职业经理人(担任集团化企业组织总经理或总裁者)11.虽然实际上几乎职业经理人没有成为企业家的可能,但结合发达国家普遍表现(如我们谁也不能否认韦尔奇是一位卓越的企业家),我们可以试作为一种理论设定和对现实的鞭策与追求,一定要多予强调。

2.高级职业经理人企业家是否存在于国企?从组织属性上讲,由于国企缺乏基本的经理人市场化导入与竞争机制,且与行政任命或政府性组织部考察直接挂钩,可以认为国企普遍不存在市场经济性质的社会化或来源于自有竞争的人才市场的高级职业经理人这类企业家。

由于类同于所有制与经营权分离的委托管理模式,国企高阶管理者最符合成为经理人企业家的各项条件,但由于他们基本上产生于泛行政系统的权力分配而非自由市场,国企的业绩也一般等于其隶属行政地区的权力给定及支持,这也是他们无法或根本不可能承担经营风险的本质问题:没有资产所有权的他们,经营失败之后可能得到了降职、降薪或调动的行政处理(企业董事会在法理上已经被剥夺了或不具有完全的权利与行为能力),但永远无法弥补企业蒙受的损失。

估计2010年前政府开闸MBO的原因与此有关,但很快明令禁止的原因也在于权力层面主要惧怕失去控制以及次要囿于对国企领导团队的能力的怀疑。

事实上,中国世纪之交后的国企,普遍不是创业而来,一般只与政府对其资源的权力性控制是否让与及其经营范围与优质客户的划定有关,和国企领导人的作用的联系并不大。

3.国企一支独秀的优势与好处占尽,其对社会、市场与行业的严重危害及如何改革?这里可以考察国企的规模与社会影响情况。

通过《财富》每年发布的“全球500强榜单”即可见国企势力之巨,但由于其资产及利润来源首先不来自市场经济体系,基本上没有自由竞争空间,无法将国企投资及营收业绩表现同企业实际控制人的经营管理能力与作用直接联系起来,也由于国企凝聚财富的手段与企业是否提供了优质的产品与服务无关,因而其获得无与伦比的市场地位及其产生的、习以为常的、国企领导人狡猾地贴上个人标签的垄断效应,当然应归功于公权力确保其缺乏基本的市场竞争对手,以及无时无刻不在的特殊政策与资源扶持等方面。

或者也可以说,一旦取消放开进入壁垒、垄断地位或不再予以“尽心照顾与呵护”,国企经营业绩就很难或无法保证。

虽然必须重视并改变国企的业绩与市场地位,切实保障并真正落实国企、私企公平与平等的待遇,至关重要。

但是,这个问题并不复杂,几乎没有继续探讨的必要,关键是当权者究竟想谋求个人及其团伙的私利,还是时局已到必须通过谋求公众利益以确保社会稳定的地步?这已经和企业管理理论无关。

也正因为此,本文接下来将要谈及的企业家和经理人的分化问题,就撇开了国企不谈。

三、精英论与财富合理性为了替占有权力与金钱的人奠定合乎政治与法理上的道德基础,最近一些年,理论界常有具备特定倾向的所谓“精英论”。

其中最为著名和引起社会广泛关注的,中国当属茅于轼的“精英论”。

通说认为12,西方政治社会学中有三种主要的理论模式,分别包括精英论、多元主义论和社团主义论,后期为制度经济学理论引用并进行了相应的延伸。

早期精英主义理论发源于意大利,后来,韦伯、熊彼特等人则从民主政治出发,论证了精英民主的政治合理性;再经当代学者伯纳姆、米尔斯等人从制度经济学的角度论证了精英主义,而为学界所普遍接受。

西方学者常用的“有影响的人”或“权力精英”等术语来形容精英人物,一般是指占据社会结构中顶层的位置,对社会发展具有举足轻重影响的领袖人物。

这些人因其特殊的种族、出生、成就、职业、教育水平等等方面的优势,而被某一特定社会或组织视为具有极其重要的特殊品质,并赋予其不同常人的权力与资源。

相关文档
最新文档