10种可供借鉴的外企企业管理模式

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国外知名企业的管理模式

国外知名企业的管理模式本站收藏2010-10-11 13:08:21来源：互联网我要评论(0)6955字体大小：大中小现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠管理和技术这两个轮子。

在国外，经济学家认为西方工业现代化是三分靠技术，七分靠管理。

众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名企业。

麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉麦当劳快外店创始人雷?克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。

他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在走动管理上即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。

麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。

于是克罗克想出一个奇招，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。

开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始司出了他的一番苦心。

他们纷纷走出办公室，深入基层，开展走动管理。

及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。

肯德基：用特别顾客监督分店美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。

然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。

公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。

这些特殊顾客来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。

惠普公司：敞开式大房间办公室美国惠普公司创造了一种独特的周游式管理办法，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。

为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的敞开式大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。

国外现代企业管理模式

国外现代企业管理模式一、以人为本当今世界，处于日、美两种管理模式的统治之下，他们各有所长，互相争宠。

八十年代，以日式的管理模式占据世界管理领域的宝座。

而九十年代，由于日本受泡沫经济和亚洲金融危机的影响，导致日本经济的衰退，人们又将目光转向美式管理。

中国企业要想在世界经济中不被冲倒，必须学习和借鉴世界先进的管理经验，即学习日、美两种管理模式，将其与中国传统文化和新时代的特点相结合，缔造出中国人自己的模式日、美两种管理模式的产生和发展都是以其传统化、思想、教育体制为基础形成的。

若想更好地研究他们，必须从它们产生的根本原因着手，充分了解它们的传统文化、思想、教育的差异美国人继承了欧洲人的传统，在性格方面表现的开朗，具有责任心，办事果断，并且敢于冒险；但不乏冲动，个性化较强，日本人由于受中国传统儒家思想的影响，在性格上更为内向，办事谨慎，考虑周详，但顾虑太多，办事犹豫不定，缚足不前在生活上，美国人由于传统的冒险性，寻求生活上的刺激，不安于现状，所以造成很大的流动性和不稳定性；因此更着眼于现实，注重当前消费，他们很少为还孩子的学费和买房子问题担忧。

而日本人，传统的落叶生根，寻求生活的安定、和谐，使他们更着眼于未来，注重长远利益，为自己的生活进行长期打算、考虑在教育制度上，美国人实行开放式管理，而日本人则为封闭式。

美国人将孩子独自一人留在大无边际的草原上，然后让他走自己的路。

即使遇到河流、高山，他们也须自己寻找穿越的路径。

学校仅传授孩子们如何去探路，并未指定他们走那条固定的路线。

正如一位美国教师所说：“我们教给孩子如何去获取他所需要的更多知识，而不是给他们灌输固定的东西，让他们记住。

”所以从小在孩子心中养成坚强的性格，强烈的责任心，但由于家人给予他帮助，家庭关系相当冷漠，只能靠自己去解决困难，形成了坚强的性格和思想上极具个性的人。

另一方面，中国思想影响下的日本人，希望孩子能够出人头地，通常将孩子置于自己的计划之中，要求孩子按照自己的意愿和设想，踩着自己规划好的人生方向前进。

日本企业管理模式介绍

日本企业管理模式介绍1.终身雇佣制度：在日本，大部分企业采用终身雇佣制度，即员工一旦被雇佣，便可长期留在企业工作。

这种制度使得企业在员工中建立稳定而细密的人际关系网，提高员工忠诚度和团队合作能力。

同时，终身雇佣制度也意味着企业对员工的培训和发展投入更多、更长久，以确保员工能够适应不断变化的市场需求。

2.和谐的劳资关系：在日本，劳资关系非常和谐。

企业和工会之间有着长期、稳定的合作关系，双方更多地采取谈判和协商的方式解决问题。

这种和谐的劳资关系有利于减少劳资冲突，增加生产效率和员工满意度。

此外，劳资双方共同参与企业决策的做法也有助于加强员工对企业的认同感和归属感。

3. 以质量为中心的管理思想：日本企业非常注重产品和服务的质量。

他们的管理哲学是"质量第一"，即全员参与、持续改进，以满足客户需求并超越客户期望。

为了实现这一理念，日本企业广泛采用质量管理方法，如质量圈、Kaizen（改善）活动等。

这些方法鼓励员工不断提出改进意见、解决问题，并通过循环反馈实现质量的持续提升。

4.高度协作的团队文化：日本企业强调团队合作，鼓励员工之间的互相帮助和支持。

在日本企业中，团队成员之间没有明确的上下级关系，而是追求共同目标，共同协作。

这种团队文化有利于提高工作效率和创新能力，鼓励员工分享经验和知识，形成集体智慧。

同时，团队文化也有助于培养员工的责任心和团队精神。

5.长期经营的战略思维：日本企业注重长期经营，更多地采取长期而稳定的战略思维。

他们关注企业的可持续发展，注重品牌建设和市场占有率的稳定增长。

日本企业通过持续投资研发、不断改善产品和服务，以保持竞争力。

这种长期经营的思维方式有助于企业在全球竞争中更加持久和有竞争力。

总之，日本企业管理模式强调稳定、细节和团队合作，注重员工的参与和培养，以及产品和服务的质量。

这种模式使得日本企业在全球市场中具有竞争力，并成为不少企业学习和借鉴的对象。

西方企业管理模式

西方企业管理模式西方企业管理模式国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。

我们的企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。

一、“抽屉式”管理在现代管理中，它也叫做“职务分析”。

当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视"抽屉式"管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。

据调查统计:泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。

在1985年为75%，而在1999年为95%以上。

最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。

“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

二、“危机式”管理在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。

杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。

为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。

三、“一分钟”管理目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。

具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。

每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。

这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。

一分钟赞美，就是人力资源激励。

具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。

这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。

西方国家私有企业管理模式的比较与借鉴(一)

西方国家私有企业管理模式的比较与借鉴(一)引言在全球化的今天，西方国家的私有企业在管理方面积累了丰富的经验。

本文将对西方国家私有企业的管理模式进行比较和借鉴，以提供一些思路和启示。

一、西方国家私有企业管理特点及模式比较1. 美国私有企业管理模式美国的私有企业管理注重企业文化，强调员工自由、创造力和个人发展。

此外，美国企业注重高效的组织结构，通过分权管理来加快决策速度。

与此同时，创新和风险投资也是美国私有企业管理的显著特点。

2. 德国私有企业管理模式德国的私有企业管理注重团队合作与稳定性。

德国企业有着较为扁平的组织结构，并且在决策时更注重民主和共识。

德国企业在培养员工技能和专业知识方面也具有一定的优势。

3. 英国私有企业管理模式英国的私有企业管理强调灵活性和市场驱动。

英国企业拥有灵活的组织结构，注重创新和市场导向。

此外，人才的选拔和培养也是英国企业管理的重要方面。

二、对西方国家私有企业管理模式的借鉴1. 引入企业文化借鉴美国的管理模式，可以通过建立企业文化来提升员工的归属感和凝聚力。

良好的企业文化可以激发员工的创造力和自主性，推动企业的不断发展。

2. 注重组织架构优化借鉴美国和德国的管理模式，可以通过优化组织架构来提高决策速度和响应能力。

分权和扁平化的组织结构可以使企业更加灵活和高效。

3. 加强员工培训和能力提升借鉴德国和英国的管理模式，可以加强员工的培训和能力提升，提高员工的专业素养和技能水平。

这有助于提升企业的竞争力和创新能力。

4. 增强市场导向和创新意识借鉴英国的管理模式，可以注重市场导向和创新意识的培养。

通过充分了解市场需求和追求创新，企业能够更好地适应市场变化和增强竞争力。

总结西方国家的私有企业管理模式在企业文化、组织架构、员工培训和市场导向等方面具有一定的特点和优势。

通过比较和借鉴这些管理模式，我们可以为我国的私有企业管理提供一些参考和启示，推动企业的持续发展和创新。

国外十大成功的企业管理模式

盛年不重来，一日难再晨。

及时宜自勉，岁月不待人。

国外十大成功的企业管理模式企业管理模式一、通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。

经验要点：1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。

2、严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评。

学习局限：1、朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。

2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。

国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。

企业管理模式二、IBM转型：切割非核心，向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。

基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。

全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。

经验要点：1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。

2、IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。

学习局限：1、“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。

2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。

国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。

企业管理模式三、微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。

国外知名企业的管理模式

在国外，经济学家认为西方工业现代化是三分靠技术，七分靠管理。

众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名企业。

麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉麦当劳快外店创始人雷?克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。

他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在走动管理上即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。

于是克罗克想出一个奇招，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。

开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始司出了他的一番苦心。

他们纷纷走出办公室，深入基层，开展走动管理。

及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。

肯德基：用特别顾客监督分店美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。

公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。

这些特殊顾客来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。

惠普公司：敞开式大房间办公室美国惠普公司创造了一种独特的周游式管理办法，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。

知名国际企业的人性化管理方式(一)

知名国际企业的人性化管理方式(一)德国MBB公司：灵活上下班制度在德国的主要航空和宇航企业MBB 公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示出该职工在本星期已经工作了多少小时。

原来该公司实行了灵活上下班制度。

只考核工作成果，不规定具体时间，只要在要求期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。

由于工作时间有了一定的机动，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情，同时企业也受益。

韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”韩国精密机械株式会社实行了一个独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。

一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。

当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。

各部门、各车间的主管，要依据批评意见随时改正自己的工作。

工厂实行“一日厂长制”后，工厂管理成效显著。

开展的第一年就节约生产成本300多万美元。

法国斯太利公司：“工人自我管理”该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和做生产记录。

厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。

小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。

该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其他工厂。

通用公司：“全员决策”管理制度美国通用电气公司是一家集团公司。

1981年杰克·威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。

为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。

“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。

国外知名企业的管理绝活

国外知名企业的管理绝活现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠管理和技术这两个轮子。

在国外，经济学家认为西方工业现代化是"三分靠技术，七分靠管理"。

众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名企业。

惠普公司："敞开式大房间"办公室美国惠普公司创造了一种独特的"周游式管理办法"，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。

为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的"敞开式大房间"，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。

这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。

法国斯太利公司：“工人自我管理”该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。

厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。

小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。

该厂实行"自我管理"后生产力激增，成本低于其它工厂。

韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。

一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。

当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。

各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时纠正自己的工作。

这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工对工厂的向心力增强。

工厂管理成效显著。

开展的第一年就节约生产成本300多万美元。

“抽屉式”管理成时尚“抽屉式”管理在人力资源管理中一般用于职务分析。

当前一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上不同程度地建立了职位分类制度。

#种可供借鉴的外企企业管理模式

10种可供借鉴地外企企业管理模式(2018-01-06 09:37:38>转载标签：多品牌企业管理模式要点期权韦尔奇中国杂谈向他们能学什么,又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越,拥有优质企业文化与管理制度,并享有世界知名品牌和完善地产品服务体系.他们在中国具有良好社会形象,对中国本土人才成长,技术创新有良好支持.10家公司,10种模板.欧美公司以品牌和行销著称,在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进地制造业管理方法与理念,在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到地成就.这些外企给中国企业带来了可供借鉴地管理模式和理念,已经或正在为中国企业所学习和模仿.No.1 通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇地经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力,反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务.经验要点：1.做巨无霸同时保持小型企业地灵活性,多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作.2.严谨而不乏活力地实行理念,群策群力与人员360度测评<4E1P）.学习局限：1.朗咸平曾指出,简单模仿产融结合、多元化并购策略,人力资源又难以匹配,中国企业已经付出了沉重代价.2.GE财务透明度一向很低,盲目照搬容易被投资者们列入黑名单.国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业地过度多元化,实际上增加了企业管理地复杂性和风险性,导致企业内耗负担加重.No.2 IBM转型：切割非核心,向服务迈进IBM10年间两次转型地真正原因是,时代正在对高技术地IT产品及服务业作新地定义.基于对未来战略地需求进行有效地业务调整,卖出非核心业务是上策.全球网络、网络设备、PC业务地卖出,都是IBM进行核心业务互换地成功模式.经验要点：1.战略突围地关键在于方向地清晰性、执行地坚决性和适当地灵活性.2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系.学习局限：1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业地解决方案而半途而废,许多中国PC企业只能“回归”.2.因为产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因,目前中国IT服务市场发展仍存障碍.国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权,都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展.No.3 微软人才：期权激励高人,精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通人员地企业,采取高标准用人政策,以公司前途作赌注.坚持雇用顶尖地人员做事,摒弃陈规,鼓励人员正视失败,不以成功自足,不断接受更多挑战.为鼓励畅所欲言,还专门开发了人员满意度调查软件.经验要点：1.选用最好地人才,提供良好地工作环境和组织气候,把公司信念和价值观融入细微管理之中.2.不雇用冗员,减少会议,去除组织上地官僚体系,精简人事,维持“创业维艰”心态.学习局限：1.承诺期权无法兑现会招来人员与媒介非议.2.灵活地组织管理稍有不慎会流于散漫,既懂技术又善经营地一流职员对实力不强地中国企业来说很难驾驭.国内实践：百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励人员,但百度裁员门也带来期权顾虑.No.4 沃尔玛连锁：快速扩张,供应链管理沃尔玛神话般地成功根源是天天平价与供应链管理方式.其在华飞速扩张,通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力地循环.这样严格控制了供应链每一环节地成本,从而可以以最低价格出售商品,争取到更多消费者.经验要点：1.连锁企业采取集权式管理与本地化,成为一名承包商、进口商和批发商.2.规模节约采购成本,通过增加供应链运转速度削减库存.学习局限：1.树大招风,易遭地方连锁、消费者习惯阻力,扩张提速面临人才瓶颈.2.中国供应链环节成本较高,容易提高商品损耗.国内实践：联华、百佳等超市,国美、苏宁等家电连锁加速扩张,抢占市场,但供应链地持续更新能力有所欠缺.No.5 宝洁多品牌：不同,就是力量来源宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座,以功能、价格、档次为区分并担保品牌,符合产业发展逐步细分和攻守兼备地要求.多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行地五大法宝.经验要点：1.多品牌重点在于对边界进行严格管理,品牌之间可以形成共享,充分利用规模效应.2.产品所标榜地品位及价格是品牌区隔地主要准绳,针对不同地目标市场,经营具有相对独立性.学习局限：1.多品牌战略是“富人地游戏”,缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌,会分散市场开发资金,导致捉襟见肘.2.多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售地队伍,否则会冲淡特色,单纯靠成本领先地国内企业难以做到.国内实践：海信集团、养生堂多品牌取得成功,小护士却遭受失败,仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够地.No.6 丰田生产：讲求精密,追求极致丰田“精密”管理主要来自实时地丰田生产方式<TPS）与全面品质改善系统<TQM）两大庞杂地管理系统.精益生产地核心是消灭一切“浪费”,通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面地变革,使生产系统能很快适应用户需求地不断变化.经验要点：1.精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”.2.把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量,用精算删除浪费和多余库存.学习局限：1.日本资源匮乏土壤中产生地TPS与其他国家地文化有冲突,中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式.2.单一模仿生产方式,没有持续改善地冲动,不能就事论事地批评,会造成学习地走样.国内实践：格兰仕、贝尔—阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩.No.7 三星研发：血本研发,后起之秀三星以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世,从简单地组装技术开始,再到产品设计技术,再到产品核心技术.李健熙强调其技术后盾,研发要“孤注一掷,设计为王”,数据显示其研发投入占每年销售额地比例已达到8%.经验要点：1.“战略铁三角”：研发上巨额而持续地投入、高端地品牌定位和以消费者为导向地高效运筹水平.2.研发费用集中投入三大重点领域；韩国人地严谨使三星可以静下心来去研究每一部件,最后实现整体突破.学习局限：1.以资历、以民族为基础地用人制度,本土化等方面较落后于欧美等国家.2.韩国式集体主义精神,会使权责利地关系搞不清楚；讲究服从和忠诚,不利于发挥人员创造性.国内实践：联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力.No.8 戴尔直销：降低成本,流程管理直销模式被戴尔发挥到了极致,也是其核心能力所在.依靠这种模式,辅以高效率地生产流程和科学化成本控制管理,戴尔在个人电脑市场取得了空前成功.力求精简,简化流程,抛开传统商业销售链地中间商和零售商环节,节省了成本,降低了产品价格.经验要点：1.生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化.2.通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分地情况下介入某一市场,并以低价格迅速抢占地盘.学习局限：1.直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本地物流网络,否则就会物流成本过高、交货期过长.2.独特地业务流程在严格执行与控制流程中,使人员缺乏发挥地空间.3.采取物质激励为主,对人员心理诉求、本土化地力量有所忽视,导致企业文化缺乏人气.国内实践：联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式.No.9 甲骨文并购：吃掉对手,壮大自我自从2004年9月,甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后,就给了应用业务前所未有地关注,收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商,消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得.中国区现掌舵人李翰璋奉行地信条就是“比对手领先一步”.经验要点：1.并购战略两大条件：外界有优秀产品,可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经验.2.并购后承诺支持仁科产品10年,消除客户对产品支持地担心.学习局限：1.并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、人员薪水结构和不一样地产品和服务等.频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰.2.组织架构“一国三公”,出现业务分割争执时没有仲裁者.多头并进,销售任务严苛会造成基层人员无所适从.国内实践：国美并购永乐出现高层清洗,其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍.No.10 诺基亚领导力：领导变革,以人为本诺基亚是“领导力应由下而上,持续有效沟通”地最佳实践者.首先体现在鼓励平民化地敞开沟通政策,强调开放地沟通、互相尊重；也高度重视培养人员地工作能力与团队精神.“以人为本”,兼具理性与感性,严谨地态度和宽容地文化也是其成功地重要因素.经验要点：1.诺基亚企业文化四要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习.2.注重将全球战略与中国特色相结合,推崇巴雷特法则<80-20法则）.3.在关心人员、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异,提倡本地化地管理能力.学习局限：1.重视经验高过智慧,可能会错过一些优秀“快手”.2.薪酬参数保持行内竞争力,远高于业内平均水平,就会使企业地运营成本高于同业,这是不利于中小企业发展地.国内实践：海尔、TCL人才战略,明基、波导地设计研发都在向诺基亚取经.。

10种可供借鉴的外企企业管理模式

10种可供借鉴的外企企业管理模式向他们能学什么，又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。

他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。

10家公司，10种模板。

欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。

这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。

No.1 通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。

经验要点：1. 做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。

2. 严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。

学习局限：1. 朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。

2. GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。

国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。

No.2 IBM转型：切割非核心，向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。

基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。

全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。

经验要点：1. 战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。

2. IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。

10种可供借鉴著名外企管理

国外知名公司的10个管理模板他们可以学什么，不能学什么？外国知名公司基本上在其母国拥有出色的业务，拥有高质量的企业文化和管理体系，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。

他们在中国具有良好的社会形象，并为中国本土人才的增长和技术创新提供了良好的支持。

10家公司，10个模板。

欧美公司以其品牌和营销而闻名，擅长高新技术产业和人才培养。

日韩公司带来了先进的制造管理方法和概念，并在自动化，生产效率和质量控制方面取得了独特的成就。

这些外国公司为中国公司学习提供了管理模式和概念，并且已经或正在被中国公司学习和模仿。

通用电气第一韦尔奇经典：多元化战略和六个西格玛韦尔奇关于“ 20世纪最伟大的经理人”的经典理论太多了，无法一一列举：“最优秀的经理之一”；多元化过程中的自我控制；团队合作和反官僚主义；长期投资和短期贷款，资本和产业的互补性；六个西格玛提高制造业企业的竞争力... GE致力于在金融稳定的前提下发展具有前瞻性的多元化业务。

经验点：1.在保持小企业灵活性的同时成为巨人，多元化必须与企业资本运营的核心竞争力相结合。

2.严谨而动态的实施理念，团队合作和对员工的360度评估（4E1P）。

学习限制：一，郎咸平曾指出，单纯模仿工金融一体化和多元化的并购战略，人力资源难以匹敌，中国企业已经付出了沉重的代价。

2. GE的财务透明度一直很低，盲目复制很容易被投资者列入黑名单。

国内惯例：Deron，Top，Giant和一些家用电器公司的过度多元化实际上增加了公司管理的复杂性和风险，导致内部摩擦负担增加。

2号IBM转型：削减非核心并迈向服务IBM在10年内进行两次转型的真正原因是，时代正在对高科技IT产品和服务进行新定义。

为了根据未来策略的需求进行有效的业务调整，出售非核心业务是最好的策略。

全球网络，网络设备和PC业务的销售都是IBM交换核心业务的成功模式。

经验点：1.战略突破的关键在于方向的明确，执行的坚定性和适当的灵活性。

国内外公司比较好且值得借鉴的制度

国内外公司比较好且值得借鉴的制度在全球范围内，有许多公司拥有各自独特且值得借鉴的制度。

这些制度不仅可以为公司的发展带来全新的思路和方法，也可以为员工带来更好的工作体验和成长机会。

在本文中，我们将深入探讨国内外一些比较好且值得借鉴的公司制度，希望对您有所启发。

1. 弹性工作制度弹性工作制度是一种越来越受到关注的工作模式，它赋予员工更多自主权和灵活度，让他们能够更好地平衡工作与生活。

国外的一些公司，如谷歌、亚马逊等，已经实行了弹性工作制度，并取得了显著的成绩。

员工可以根据自己的时间安排和工作节奏，更好地发挥工作效率，提高生产力。

这种制度也能够吸引更多优秀人才的加入，并提高员工的工作满意度。

2. 创新激励机制创新是推动企业不断发展的动力之一，因此很多公司都在探索激励员工进行创新的机制。

像美国的苹果公司、中国的腾讯等公司，都制定了一系列创新激励机制，鼓励员工提出新想法、新方案，并将其有效落实。

这种机制可以激发员工的创造力和探索精神，有利于公司保持竞争优势和市场领先地位。

3. 完善的培训体系在国外，一些大型跨国公司拥有完善的培训体系，为员工提供各种培训课程、学习资源和发展机会。

这样的制度能够帮助员工不断提升自身素质和能力，更好地适应公司的发展需求。

这也可以提高员工的忠诚度和工作积极性，为公司培养更多的管理人才和技术骨干。

总结回顾通过对以上几个案例的分析，我们可以看到，这些公司之所以能够取得优异的业绩和良好的员工口碑，主要得益于其创新的制度和模式。

这些制度不仅有利于公司的长期发展，也使员工能够在工作中大展拳脚，实现个人的成长和发展。

个人观点和理解在我看来，一个公司的制度建设至关重要，它不仅影响着公司的发展战略和业务模式，也直接关系到员工的工作积极性和创造力释放。

公司需要不断地借鉴国内外优秀公司的制度，并根据自身的实际情况进行调整和完善，才能更好地实现持续发展。

在撰写本文过程中，笔者深刻认识到，全面深入地了解国内外优秀公司的制度，对于自身的职业发展和公司的长期发展是至关重要的。

世界十大优秀企业管理经验（深度推荐）

世界十大优秀企业管理经验（深度推荐）一、微软高压管理微软所执行的是一种“高压式”的管理风格。

盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的集体主义式，而是独树一帜的高压熔炉式。

微软公司通过内部的高压环境促使每个人的工作潜力发挥到极至。

二、谷歌激情管理谷歌最看重的是有野心的想法，在硅谷，这被称作“登月”。

谷歌领导者经常会努力纠正员工的方向，让他们不再纠结于10%的提升，转而把目光放到10倍的改善上去——这就需要他们采取全新的模式，而不只是对现有内容进行优化。

多数“10倍”项目都会失败，但这种概率完全可以接受。

三、IBM激励文化激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。

这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。

四、可口可乐人才本土化人才本土化理念对可口可乐公司的发展具有深远的意义，其理论精髓是：（1）在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；（2）销售方针、人员培训由总公司统一负责。

在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区，五、诺基亚开放沟通诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。

公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。

比如诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛〃奥利拉（JormaOllila）每次到中国访问，从不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。

六、松下：经营就是下雨打伞外部的经营环境是在不断变化的，从松下电器走过的历史来讲，它就是在不断地适应环境，在不断地变化的外部环境当中预测环境，做出正确的判断，所以才有今天的发展，这是一个很浅的道理。

国外提出企业运营管理模式

国外提出企业运营管理模式引言随着全球化的进程和经济竞争的日益激烈，企业运营管理的重要性也日益凸显。

国内企业在管理模式上仍有许多可以借鉴和学习的地方，特别是国外的企业运营管理模式。

本文将介绍一些国外企业提出的运营管理模式，并分析其特点和优势。

1. 赋权管理模式赋权管理模式是一种将决策和管理权力下放给员工的管理模式。

它通过建立激励机制和培养团队合作意识，实现员工的自主性和创造力的发挥。

在这种管理模式下，员工能够更加主动地参与企业决策和运营管理，提高企业的效率和创新能力。

赋权管理模式的一个经典案例是谷歌。

谷歌鼓励员工在工作中发挥创造力和独立思考，不仅提供了宽松的工作环境和优厚的福利待遇，还允许员工分配部分工作时间用于自主项目。

这种赋权管理模式使得谷歌成为了创新和领导力的代表。

2. 持续改进和学习持续改进和学习是一种重视企业文化和员工发展的管理模式。

在这种管理模式下，企业鼓励员工不断学习和提升自己的技能，同时也鼓励员工提出改善企业流程和业务的建议，并为其提供支持和资源。

丰田生产方式（Toyota Production System）是一个成功的例子。

丰田通过持续改进和学习的方式，不断提高生产过程中的效率和质量，并降低成本。

丰田鼓励员工参与问题解决和流程改善，让每一个员工都成为改进的推动者。

3. 客户导向客户导向是以满足客户需求为中心的管理模式。

在这种模式下，企业以客户为导向，积极了解客户需求，并通过创新和提供优质的产品和服务来满足客户的期望。

苹果公司是一个以客户导向为核心的企业。

苹果始终将用户体验放在第一位，不断改进产品设计和功能，以提供让用户满意的产品。

苹果的成功得益于其对客户需求的敏感和对产品品质的追求。

4. 数据驱动数据驱动是一种以数据为基础进行决策和管理的模式。

在这种模式下，企业积极收集和分析各种数据，以便更好地了解市场趋势和客户需求，并通过数据驱动的决策来优化运营和提高绩效。

亚马逊作为一家数据驱动的企业，通过大规模数据的收集和分析，精确预测客户需求，提高供应链管理的效率。

种可供借鉴的外企企业管理模式

10种可供借鉴地外企企业管理模式(2018-01-06 09:37:38>转载标签：多品牌企业管理模式要点期权韦尔奇中国杂谈向他们能学什么,又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越,拥有优质企业文化与管理制度,并享有世界知名品牌和完善地产品服务体系.他们在中国具有良好社会形象,对中国本土人才成长,技术创新有良好支持.b5E2RGbCAP10家公司,10种模板.欧美公司以品牌和行销著称,在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进地制造业管理方法与理念,在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到地成就.这些外企给中国企业带来了可供借鉴地管理模式和理念,已经或正在为中国企业所学习和模仿.p1EanqFDPwNo.1 通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇地经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力,反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务.DXDiTa9E3d经验要点：1.做巨无霸同时保持小型企业地灵活性,多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作.2.严谨而不乏活力地实施理念,群策群力与员工360度测评<4E1P）.学习局限：1.朗咸平曾指出,简单模仿产融结合、多元化并购策略,人力资源又难以匹配,中国企业已经付出了沉重代价.2.GE财务透明度一向很低,盲目照搬容易被投资者们列入黑名单.国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业地过度多元化,实际上增加了企业管理地复杂性和风险性,导致企业内耗负担加重.RTCrpUDGiTNo.2 IBM转型：切割非核心,向服务迈进IBM10年间两次转型地真正原因是,时代正在对高技术地IT产品及服务业作新地定义.基于对未来战略地需求进行有效地业务调整,卖出非核心业务是上策.全球网络、网络设备、PC业务地卖出,都是IBM进行核心业务互换地成功模式.5PCzVD7HxA经验要点：1.战略突围地关键在于方向地清晰性、执行地坚决性和适当地灵活性.2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系.jLBHrnAILg学习局限：1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业地解决方案而半途而废,许多中国PC企业只能“回归”.2.由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因,目前中国IT服务市场发展仍存障碍.TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权,都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展.No.3 微软人才：期权激励高人,精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工地企业,采取高标准用人政策,以公司前途作赌注.坚持雇用顶尖地人员做事,摒弃陈规,鼓励员工正视失败,不以成功自足,不断接受更多挑战.为鼓励畅所欲言,还专门开发了员工满意度调查软件.xHAQX74J0X经验要点：1.选用最好地人才,提供良好地工作环境和组织气候,把公司信念和价值观融入细微管理之中.2.不雇用冗员,减少会议,去除组织上地官僚体系,精简人事,维持“创业维艰”心态.学习局限：1.承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议.2.灵活地组织管理稍有不慎会流于散漫,既懂技术又善经营地一流职员对实力不强地中国企业来说很难驾驭.百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工,但百度裁员门也带来期权顾虑.No.4 沃尔玛连锁：快速扩张,供应链管理沃尔玛神话般地成功根源是天天平价与供应链管理方式.其在华飞速扩张,通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力地循环.这样严格控制了供应链每一环节地成本,从而可以以最低价格出售商品,争取到更多消费者.LDAYtRyKfE经验要点：1.连锁企业采取集权式管理与本地化,成为一名承包商、进口商和批发商.2.规模节约采购成本,通过增加供应链运转速度削减库存.学习局限：1.树大招风,易遭地方连锁、消费者习惯阻力,扩张提速面临人才瓶颈.2.中国供应链环节成本较高,容易提高商品损耗.联华、百佳等超市,国美、苏宁等家电连锁加速扩张,抢占市场,但供应链地持续更新能力有所欠缺.No.5 宝洁多品牌：不同,就是力量来源宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座,以功能、价格、档次为区分并担保品牌,符合产业发展逐步细分和攻守兼备地要求.多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行地五大法宝.Zzz6ZB2Ltk经验要点：1.多品牌重点在于对边界进行严格管理,品牌之间可以形成共享,充分利用规模效应.2.产品所标榜地品位及价格是品牌区隔地主要准绳,针对不同地目标市场,经营具有相对独立性.学习局限：1.多品牌战略是“富人地游戏”,缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌,会分散市场开发资金,导致捉襟见肘.2.多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售地队伍,否则会冲淡特色,单纯靠成本领先地国内企业难以做到.国内实践：海信集团、养生堂多品牌取得成功,小护士却遭受失败,仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够地.No.6 丰田生产：讲求精密,追求极致丰田“精密”管理主要来自实时地丰田生产方式<TPS）与全面品质改善系统<TQM）两大庞杂地管理系统.精益生产地核心是消灭一切“浪费”,通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面地变革,使生产系统能很快适应用户需求地不断变化.dvzfvkwMI1经验要点：1.精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”.2.把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量,用精算删除浪费和多余库存.学习局限：1.日本资源匮乏土壤中产生地TPS与其他国家地文化有冲突,中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式.2.单一模仿生产方式,没有持续改善地冲动,不能就事论事地批评,会造成学习地走样.国内实践：格兰仕、贝尔—阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩. No.7 三星研发：血本研发,后起之秀三星以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世,从简单地组装技术开始,再到产品设计技术,再到产品核心技术.李健熙强调其技术后盾,研发要“孤注一掷,设计为王”,数据显示其研发投入占每年销售额地比例已达到8%.rqyn14ZNXI经验要点：1.“战略铁三角”：研发上巨额而持续地投入、高端地品牌定位和以消费者为导向地高效运筹水平.2.研发费用集中投入三大重点领域；韩国人地严谨使三星可以静下心来去研究每一部件,最后实现整体突破.学习局限：1.以资历、以民族为基础地用人制度,本土化等方面较落后于欧美等国家.2.韩国式集体主义精神,会使权责利地关系搞不清楚；讲究服从和忠诚,不利于发挥员工创造性.国内实践：联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力.No.8 戴尔直销：降低成本,流程管理直销模式被戴尔发挥到了极致,也是其核心能力所在.依靠这种模式,辅以高效率地生产流程和科学化成本控制管理,戴尔在个人电脑市场取得了空前成功.EmxvxOtOco力求精简,简化流程,抛开传统商业销售链地中间商和零售商环节,节省了成本,降低了产品价格.经验要点：1.生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化.2.通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分地情况下介入某一市场,并以低价格迅速抢占地盘.SixE2yXPq5学习局限：1.直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本地物流网络,否则就会物流成本过高、交货期过长.2.独特地业务流程在严格执行与控制流程中,使员工缺乏发挥地空间.3.采取物质激励为主,对员工心理诉求、本土化地力量有所忽视,导致企业文化缺乏人气.国内实践：联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式.No.9 甲骨文并购：吃掉对手,壮大自我自从2004年9月,甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后,就给了应用业务前所未有地关注,收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商,消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得.中国区现掌舵人李翰璋奉行地信条就是“比对手领先一步”.6ewMyirQFL经验要点：1.并购战略两大条件：外界有优秀产品,可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经验.2.并购后承诺支持仁科产品10年,消除客户对产品支持地担心.学习局限：1.并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不一样地产品和服务等.频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰.kavU42VRUs2.组织架构“一国三公”,出现业务分割争执时没有仲裁者.多头并进,销售任务严苛会造成基层员工无所适从.y6v3ALoS89国内实践：国美并购永乐出现高层清洗,其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍.No.10 诺基亚领导力：领导变革,以人为本诺基亚是“领导力应由下而上,持续有效沟通”地最佳实践者.首先体现在鼓励平民化地敞开沟通政策,强调开放地沟通、互相尊重；也高度重视培养员工地工作能力与团队精神.“以人为本”,兼具理性与感性,严谨地态度和宽容地文化也是其成功地重要因素.M2ub6vSTnP经验要点：1.诺基亚企业文化四要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习.2.注重将全球战略与中国特色相结合,推崇巴雷特法则<80-20法则）.3.在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异,提倡本地化地管理能力.学习局限：1.重视经验高过智慧,可能会错过一些优秀“快手”.2.薪酬参数保持行内竞争力,远高于业内平均水平,就会使企业地运营成本高于同业,这是不利于中小企业发展地.0YujCfmUCw国内实践：海尔、TCL人才战略,明基、波导地设计研发都在向诺基亚取经.。

种可供借鉴的外企企业管理模式

种可供借鉴的外企企业管理模式————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：10种可供借鉴的外企企业管理模式向他们能学什么，又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。

他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。

10家公司，10种模板。

这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。

经验要点：1. 做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。

2. 严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。

学习局限：1. 朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。

2. GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。

国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。

No.2 IBM转型：切割非核心，向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。

基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。

全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。

超级干货：世界500强常用的10个管理方法（精简版）！值得借鉴！

超级干货：世界500强常用的10个管理方法（精简版）！值得借鉴！成功的企业，管理模式上总是有与众不同的地方。

而这种不同造就了企业和企业之间的差距。

这种不同，从本质上来说就是管理创新。

海尔集团总裁张瑞敏说：“创新是企业的灵魂，是企业持续发展的保证！”那么，成功的企业都有哪些管理方法创新呢？第一，周游式管理惠普从一个小公司，发展到全球最有价值品牌的跨国公司之一，有什么奥秘呢？得益于其独特的“周游式管理法”。

•公司鼓励各级领导深入基层，面对面接触员工。

•因此，办公室采用“敞开式大房间”，全体员工都在一间开放式的办公室，部门之间只有矮屏分隔。

•除少量会议室、会客室外，任何领导都不设单独的办公室。

•同时公司内部不称头衔,即使对董事长也直呼其名。

这种管理方法，打破了部门之间无形的隔阂，制造平等气氛，促进融洽沟通。

大家在一种平等、进步、快乐的环境下工作，工作效率大大提高。

第二，末日管理末日管理也称为危机式管理。

是指企业经营者和所有员工面对市场竞争，时刻充满危机感，都要理解企业有末日、产品有末日。

“末日管理”有两层含义：•第一，效益良好的公司，要保持危机意识，如微软总裁比尔盖茨的“微软离破产只有18个月”理论。

•第二，濒临破产的企业，只能“置之死地而后生”。

美国企业较为重视推行“危机式”管理，比如杜邦、通用电气、微软等。

很多企业大佬认为，如果一位经营者不能有效地与员工沟通，不能向员工表明危机确实存在，那么，企业最终就会被市场无情淘汰。

第三，抽屉式管理抽屉式管理是绝大部分世界500强企业都在使用的一种新的管理方法。

抽屉，即办公桌上的抽屉。

抽屉式管理是一种通俗形象的比喻，它的主要含义是每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范。

该规范包括两个方面的含义：•一方面是对每个人所从事管理的职、责、权、利等四个方面进行明确的规定，做到职、责、权、利相统一。

•另一方面是明确每个人所从事管理的主要业务、分工协作关系、横向纵向联合事宜，以及上下左右的配合等，达到理顺企业管理关系的目的。

国外知名企业的管理绝活

国外知名企业的管理绝活国外知名企业的管理绝活在全球竞争激烈的商业环境中，一些国外知名企业凭借其独特的管理绝活在市场中脱颖而出，并取得了令人瞩目的成就。

下面将介绍几个国外知名企业的管理绝活，并分析其成功背后的原因。

首先，让我们来看看谷歌。

作为全球最知名的科技公司之一，谷歌以其卓越的管理模式而闻名于世。

谷歌尤其重视员工的创造力和激情，因此实行了一系列的管理政策来激励员工。

例如，谷歌的员工可以享受到丰厚的薪酬和福利待遇，并可以利用公司提供的自由时间来专注于个人项目和创新。

此外，谷歌还注重建立积极健康的工作环境，提供各种便利设施和资源来满足员工的需求，例如提供豪华员工食堂、休闲娱乐设施等。

这些措施使得员工感到被重视和尊重，激发了他们的创造力和工作热情，进而推动了谷歌的创新和发展。

另一个管理绝活的例子是苹果公司。

苹果以其独特的设计和创新而闻名于世。

苹果的管理绝活之一是注重产品设计的细节。

苹果认为，产品的细节是决定其品质和用户体验的重要因素，因此在产品设计过程中严格把关每一个细节。

此外，苹果还注重用户反馈，并将其作为产品改进的重要依据。

苹果的产品经理和设计团队经常与用户互动，听取他们的意见和建议，并根据这些反馈不断改进产品。

这种注重细节和用户反馈的管理方式使得苹果的产品能够紧跟市场需求，不断满足用户的期待，获得了良好的口碑和销售。

除了谷歌和苹果，还有一些其他国外知名企业也有其独特的管理绝活，例如亚马逊的供应链管理和迪士尼的客户服务。

亚马逊通过建立先进的仓储和物流系统，极大地提高了运输效率和客户满意度。

迪士尼则通过培训和激励员工为客户提供独特的服务体验。

这些企业的成功都离不开其独特的管理绝活。

那么，什么是使这些企业的管理绝活成为成功之道的原因呢？首先，这些企业都非常注重员工的参与和发展。

他们鼓励员工参与决策和创新，给予他们更多的责任和权力。

这不仅增强了员工的归属感和责任心，还激发了他们的创造力和激情。

有研究表明，员工的参与度和满意度与企业的绩效密切相关。