薪酬管理资料整理
薪酬管理资料
薪酬管理资料一一．名词解释1.薪酬薪酬是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
2.薪酬管理薪酬管理是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。
7.成本领先战略（成本领袖战略）是企业通过一系列针对成本战略的实用政策来取得在某个行业内的成本优势,获得高于行业平均水平的收益。
其特点是以本行业最低的生产和销售成本取得市场竞争的领先地位。
9.薪酬评价要素就是企业确定员工薪酬总额的依据，它决定着薪酬的导向。
10.内部公平性原理是指薪酬制度的设计或合适的工资水平的设定要适合工作或职位的内在价值。
12.排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。
13.分类法是一种将各种职位放人事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。
14.要素比较法是通过多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序的一种量化的职位评价技术。
15.薪酬的外部竞争性是指一家企业的薪酬水平高低并由此产生的在劳动力市场上的竞争能力大小。
16.薪酬水平是指具有竞争性的不同组织之间、不同组织的相同或相似部门或职位之间的薪酬关系。
17.薪酬调查是指企业通过收集市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息来判断其他企业所支付的薪酬状况的过程。
18.绩效是员工通过努力所达成的对企业有价值的结果。
19.绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。
20.职位薪酬体系就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
21.技能薪酬体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
薪酬管理-知识点(整理)
第五章薪酬管理第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查一、知识要求（一)薪酬市场调查的概念、种类、作用1、概念：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
2、种类：从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查；从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织；从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查；从薪酬调查的具体内容和对象看,分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。
3、作用：1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据.2)为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。
3)有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。
4)有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力。
（二)岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系(论述题可写上的点）岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提；（外部公平—薪酬水平）1）为了保证工资具有竞争性原则，达到外部薪酬水平，公司展开薪酬的市场调查，调查结果作为薪酬制度总体设计要素之一；2）为了保证内部公平性原则,确认工资等级,需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪酬制度总体设计要素之一；3）为了体现个人公平原则,确保绩效工资公平，通过绩效考核对员工资历能力进行业绩考评，作为薪酬制度总体设计之一，将以上三方面的内容结合，进行薪酬制度总体设计。
二、能力要求:薪酬调查的具体程序和步骤确定调查目的——〉确定调查范围——>选择调查方式——〉薪酬调查数据的统计分析——〉提交薪酬调查分析报告1、确定调查目的：首先应当明确调查的目的的要求和调查结果的用途，调查结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整-—薪酬差距的调整——薪酬晋升政策的调整——具体岗位薪酬水平的调整2、确定调查范围:确定调查的企业--〉确定调查的岗位——>确定需要调查的薪酬信息-->确定调查的时间段。
(最新)薪酬管理资料整理
第八页，共35页。
凯捷咨询——重庆(zhònɡ qìnɡ)协信地产薪酬工程
根本工资(gōngzī) 保障任职该职位员工的根本生活并于其社会地位相匹配的根本收入； 确定依据为职位职级、所属职位序列、外部薪酬水平、知识和经验； 影响因素为出勤。 福利 主要是解决员工的后顾之忧； 含法定福利和补充福利； 确定依据为职位职级、国家和公司政策； 影响因素出勤。
400,000
200,000
0
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 第七页，共35页。
凯捷咨询(zīxún)——重庆协信地产薪酬工程
年收入规划=根本工资+绩效工资+福利 中长期鼓励 面对中高层及核心员工，将员工利益和公司利益结合，对关键员工实施中长
上下职级重合度等指标；不同地区会有地区调节系数来平衡。
业绩奖金：根据公司业绩及员工个人绩效结果发放的奖金，可分为固定奖金 〔如月度(yuèdù)、年度等〕、专项奖金〔如以经营开展工程发放的奖金、 先进奖励〕等。
各项津贴补贴：主要指夜班津贴、少数民族物价补贴、加班工资等。
第十九页，共35页。
中国移动薪酬管理(guǎnlǐ)及职业开展
确定根本数据
G3职级标准档基薪标准最小值为6084元/年；本级带宽0.45；
个人综合系数：绩效系数0.14，工龄系数为0.075，任职资格系数为0.1，综合系数合 计(héjì)0.315，即个人基薪分位为32分位。
2023年新版薪酬管理知识点整理
1.总薪酬包括哪三部分重要内容？各自有什么特点？总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利（1）基本薪酬: 是指一种组织根据员工所承担或完毕旳工作自身或者员工所具有旳完毕工作旳技能或能力而向员支付旳相对稳定旳经济性酬劳基本工资反应旳是工作或技能价值, 而往往忽视了员工之间旳个体差异基本工资旳调整取决于如下原因:总体生活费用旳变化或者通货膨胀旳程度市场上同质劳动力旳基本薪酬雇员旳经验、技能深入丰富提高及由此带来旳业绩旳变化（2）可变薪酬: 是薪酬体系中与绩效直接挂钩旳经济性酬劳, 有时也被称为浮动薪酬或奖金。
实行可变薪酬旳目旳是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接旳联络, 而这种业绩既可以是员工个人旳业绩, 也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团体甚至整个企业旳业绩。
由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接旳联络, 因此, 可变薪酬对于员工具有很强旳鼓励性, 对于企业绩效目旳旳实现起着非常积极旳作用。
它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至企业全体员工旳优秀绩效, 从而到达节省成本。
提高产量、改善质量以及增长收益等多种目旳。
•（3）间接薪酬或福利与服务（员工服务和福利）：与基本薪酬和可变薪酬不一样旳是, 员工福利或服务不是以员工为企业工作旳时间为计算单位旳。
一般包括非工作时间付薪、向员工个人以及家庭提供旳服务（如小朋友看护、家庭理财征询、工作期间旳餐饮服务等）、健康级医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
(指用人单位支付给员工旳除工资或薪金之外旳劳动酬劳, 往往不以货币形式直接支付, 而多以实物或服务旳形式支付。
包括休假、服务和保障。
)•其价值: 1、避税；2、提供保障；3、调整员工购置力手段•各国旳服务和福利差异较大。
2.薪酬管理旳难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要旳管理决策？答: (1)难点: 薪酬旳内部公平性和外部竞争性。
薪酬旳内部公平性或者内部一致性。
绩效酬劳旳公平性。
薪酬管理过程旳公平性。
薪酬管理 知识整理 排版
第一章薪酬管理基础1、薪酬：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种有形与无形的回报。
有形回报也叫狭义薪酬或外在薪酬，无形回报也叫内在薪酬。
整个薪酬叫做全面薪酬或广义薪酬。
2、有形薪酬的构成：（1）基本薪酬：为已完成工作而支付的基本薪酬，反映的是工作或技能的价值，忽视了员工之间的个体差异。
（2）绩效工资：对过去工作的认可。
（3）激励工资：可变工资，与业绩直接挂钩，有短期激励长期激励。
（4）福利和服务：休假、服务、保险等3、绩效工资与激励工资区别：时间不同：；知道时间不同；稳定性不同。
4、无形薪酬：赞扬与地位、雇佣安全、挑战性工作、学习机会等。
5、薪酬管理的作用：（1）吸引人才（2）留住人才（3）满足组织需要：低支付、高回报、高收益（4）激励人才：6、薪酬管理原则：公平性、合法性、经济性、支持企业战略、体现个人价值、易于管理7、影响企业薪酬管理的因素：外部因素（国家的法律法规、物价水平、内部因素（企业的经营战略、企业的发展阶段、企业的财务状况）员工个人因素（员工所处的职位（工作的内在价值）、限）8、企业薪酬战略：（1）领先战略（2）跟随战略（3）滞后战略（4）混合战略9、基本薪酬管理体系：（1）管理层薪酬管理体系：与企业绩效挂钩：年薪制、股票期权、股权利润分享、工效挂钩等；（2）员工薪酬管理体系：岗位工资制、能力工资制资历工资制、组合工资制；（3）市场出清薪酬体系：与企业绩效无关，只与市场行情有关11、影响薪酬系统的内部因素：企业的业务性质与内容；企业的战略与策略（适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求长期稳定；协调短期薪酬策略与长期策略的关系；设计不同时期的薪酬体系控制点；协调不同战略单位的薪酬水平等）第三章社会工资差别1、缩小工作收入差别的措施：1、要求经济制度以价格作为支配资源的工具；2、以竞争来源保护各种资源的有效利用；3、以盈亏决定企业的成败；4、以税收调节财政；5、以社会福利来帮助弱者；6、以立法和社会议论防止垄断；7、以工会力量来保护劳工的权利；8、以教育来实现机会均等。
薪酬知识点总结大全
薪酬知识点总结大全一、薪酬管理概述1.1 薪酬管理的概念薪酬管理是指组织对员工的薪酬进行设计、分配和控制的一系列管理活动。
它是组织对员工的劳动所给予的回报，是组织员工关系的核心内容之一。
1.2 薪酬管理的目标薪酬管理的主要目标包括：激励员工积极工作、提高员工生产力、保持和改善员工关系、控制人力成本、确保公平合理的薪酬分配。
1.3 薪酬管理的原则薪酬管理的原则包括：公平合理、刺激激励、适度平衡、透明公开、程序公正、灵活多样。
1.4 薪酬管理的重要性薪酬管理对组织具有重要的意义，它直接影响着员工的积极性、效率和忠诚度，对于提高员工绩效和促进组织发展至关重要。
二、薪酬管理的基本要素2.1 薪酬管理的基本组成薪酬管理主要包括薪酬制度设计、薪酬结构设计、薪酬评价和薪酬激励四个方面。
2.2 薪酬制度设计薪酬制度设计是指根据组织的目标和战略，设计各种薪酬政策、程序和制度，包括薪酬决策机制、薪酬发放方式、绩效考核指标等。
2.3 薪酬结构设计薪酬结构设计是指根据员工工作内容和价值，建立薪酬的分级和档次，确定各个职位的薪酬水平，以及薪酬内部和外部公平的要求。
2.4 薪酬评价薪酬评价是指通过对员工工作绩效的评估，确定员工薪酬水平的过程，包括绩效考核、薪酬测算和薪酬分配等环节。
2.5 薪酬激励薪酬激励是指采用薪酬手段，激发员工的工作积极性和创造力，包括提供基本薪酬、绩效奖金、福利待遇等激励方式。
三、薪酬管理的实施步骤3.1 薪酬管理的策略制定制定薪酬管理策略是薪酬管理的第一步，需要结合组织的战略目标和内外部环境，确定薪酬管理的总体要求和基本方向。
3.2 薪酬管理制度的设计根据组织的特点和需求，设计薪酬制度，包括薪酬结构设计、薪酬政策制定、薪酬管理程序等。
3.3 薪酬管理政策的实施在薪酬管理实施阶段，需要建立和完善薪酬管理政策和程序，确保薪酬管理的公平、合理和透明。
3.4 薪酬管理的监测和调整薪酬管理需要不断监测和调整，定期评估薪酬管理的效果，发现问题和不足，及时进行调整和改进。
薪酬管理考点整理
360>报酬：指员工向其所在单位提供劳动而获得的各种类型的酬劳或答谢，不仅是一种金钱或者能够折算为金钱的实物，还包括一些心理上的收益。
分为内在报酬和外在报酬，外在报酬又分为经济性报酬（薪酬）和非经济性报酬，内在报酬是指工作本身给工作者带来的心理满足感。
薪酬：使员工向其所在单位提供劳动而获得的所有直接的和间接的经济收入，包括基本薪酬、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。
直接薪酬：通常与劳动者的劳动能力和提供的劳动量等个性特征有关系。
1、基本薪酬：根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或者能力而向员工支付的稳定性报酬。
2、津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的报酬。
3、可变薪酬（奖励薪酬、浮动薪酬、奖金）：是对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高劳动效率和工作质量。
间接薪酬：市劳动的间接回报，即员工福利与服务型的薪酬。
包括带薪非劳动时间、人寿保险及养老金、健康与集医疗保健、员工服务、住房资助等等。
成就薪酬：员工在组织内工作卓有成效，做出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式支付给员工的报酬。
绩效薪酬：将员工的财务回报与其成功的工作绩效联系，以工作绩效作为员工报酬的基础。
附加薪酬：指对于员工的特定工作条件、劳动条件，以及在特定工作环境下产生的费用所支付的报酬。
绩效加薪：（绩效薪酬或绩效工资）是将基本薪酬的增长与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。
绩效工资-优点1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。
3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。
人力资源薪酬管理知识点资料
常见的薪酬体系类型包括职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系和绩效薪酬体系等。
薪酬体系特点
不同类型的薪酬体系具有不同的特点。职位薪酬体系以职位价值为基础确定薪酬水平，技能薪酬体系则以员工技 能水平为基础确定薪酬水平；能力薪酬体系注重员工个人能力的提升与薪酬的挂钩，绩效薪酬体系则将员工绩效 与薪酬紧密结合起来。
建立基本工资调整机制，根据市场 变化、企业业绩、员工绩效等因素，
定期对基本工资进行调整。
奖金、津贴等辅助性薪酬设计
奖金设计
股票期权等长期激励
根据企业业绩、部门业绩、个人绩效 等因素，设定不同层级的奖金，激发 员工的工作积极性。
对于高层管理人员或核心技术人员， 可采用股票期权等长期激励方式，将 其个人利益与公司长期发展相结合。
绩。
业绩股票
根据员工业绩表现，授予其一定 数量的公司股票，以此激励员工
持续努力提升业绩。
05 员工福利与非物质性激励
员工福利政策制定和执行
调研员工需求
通过问卷调查、访谈等方式了 解员工对福利的期望和需求。
宣传与沟通
通过公司内部渠道宣传福利政 策，确保员工了解并理解相关 政策。
确定福利政策目标
明确福利政策的目的，如提高 员工满意度、留任优秀员工等。
阐述了如何通过绩效管理来评估员工工作 表现，并将其与薪酬挂钩，以实现激励员 工的目的。
介绍了员工福利的种类、设计原则以及非物 质激励的方法与技巧。
分享行业最佳实践案例
01
互联网行业薪酬管理创新实践
例如，某知名互联网公司采用宽带薪酬体系，打破传统薪酬结构，强调
能力与绩效导向，激发员工创新活力。
02
制造业薪酬与绩效管理结合案例
全国自考《薪酬管理》重点知识(整理版)
薪酬管理第一章薪酬管理总论1。
市场经济在本质上是一种交换经济。
通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。
2。
我们用两种不同的方式来对报酬进行分类，一种方法是将报酬划分为经济报酬和非经济报酬；另一种方法是将报酬划分为内在报酬和外在报酬.经济报酬通常包括各种形式的薪酬和福利.非经济报酬包括成长和发展机会、从事富有挑战性的工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等.经济报酬和非经济报酬之间的界线是,某种报酬是不是以金钱形式提供的，或者能否以货币为单位来加以衡量。
内在报酬和外在报酬之间的区别在于，某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激,还是一种发自内心的心理激励。
3.薪酬在本质上正是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬.4。
对于薪酬概念的界定，通常分为三类：①宽口径的界定,即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定,即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。
5.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。
将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬.直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。
6.关于报酬与薪酬之间关系的几点结论：①与内在薪酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬②员工对薪酬的抱怨并不一定是因为薪酬而起③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系④企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡7总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬.8.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”9。
基本薪酬变动的主要依据有：①总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度②市场上同质劳动力的基本薪酬③员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此导致的绩效变化④企业所处的行业、地区以及产品占有率等，都会对员工的基本薪酬水平产生影响。
薪酬管理---整理知识
薪酬管理---整理知识第一篇：薪酬管理---整理知识第一章薪酬管理概述四、简答题（P27）1、简述薪酬的功能。
答：（1）对组织而言：控制经营成本；有效配置资源；改善经营成本；支持组织变革。
（2）对员工而言：补偿和保障；心理激励功能;价值引导功能。
（3）对社会而言：关系国民经济的正常运行；社会和经济发展水平的重要指标。
2、简述战略性薪酬管理的内涵及其作用。
答：战略性薪酬管理（对待薪酬管理的思维）：当企业的战略确定以后，薪酬管理的目的是支持战略实现，而不仅仅是公平、合理的分配。
3、薪酬管理决策的内容主要有哪些？答：（1）薪酬水平；（2）薪酬构成；（3）薪酬体系；（4）薪酬关系；（5）薪酬形式；（6）薪酬政策。
4、薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系。
答：(1)、薪酬管理与工作分析。
工作分析是进行薪酬支付的基础。
(2)、薪酬管理与人员招聘。
科学合理、灵活的薪酬制度总能从不同角度满足优秀人才的优势需要，这会使企业在劳动力市场上更具有吸引力，便于吸引到最优秀的人才，从而赢得竞争优势。
(3)、薪酬管理与培训发展。
培训及发展机会，都属于非货币化薪酬的畴。
是广义的薪酬管理的一部分内容。
(4)、薪酬管理与绩效考核。
对员工进行定期或不定期的绩效考核有很多目的，主要有加薪、支付激励性报酬、培训与晋升机会等几个方面的容，都是跟薪酬的给付有关。
(5)、薪酬管理和劳动关系。
劳资双方就工资等问题的谈判协议描述了管理层和工会达成的聘用条件，薪酬是关键议题。
第二章薪酬体系设计四、简答题（P83）1.职位薪酬体系有何特点？实施成功的关键是什么？职位薪酬体系的特点：（1）“只对工作（岗位）不对人”是职位薪酬体系的核心；（2）岗位等级的确定依据客观和通用性：以工作复杂程度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等为依据；先有职位序列，再有职位薪酬序列，工作等级之间的差别决定了工资级别之间的差距，员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收入。
实施成功的关键因素：（1）职位的内容明确化、规范化和标准化；（2）职位的内容应当稳定，在短期内不会发生大的变动；（3）企业具有合理的人员配置机构；（4）企业的层级关系明确；（5）企业的最低级薪酬水平能满足基本生活需要。
薪酬管理资料
企业薪酬管理的未来发展趋势与挑战
未来发展趋势
• 薪酬管理将更加精细化，针对不同职位、层级和地区制定薪酬策略。 • 薪酬管理将更加注重员工绩效和能力的激励，提高薪酬的激励性。 • 薪酬管理将更加注重公平性和透明度，提高员工满意度和企业声誉。
未来面临的挑战
• 如何在竞争激烈的市场中吸引和留住优秀人才，提高企业竞争力。 • 如何在薪酬管理中平衡企业目标与员工需求，实现双赢。 • 如何应对劳动法律法规的变化和发展趋势，确保薪酬管理的合规性。
薪酬调整的依据
• 企业业绩和战略目标：根据企业业绩和战略目标调整薪酬。 • 市场变化和竞争对手情况：根据市场变化和竞争对手情况调整薪酬。 • 员工绩效和能力：根据员工绩效和能力调整薪酬。
薪酬调整的幅度与频率
薪酬调整的幅度
• 考虑企业财务状况和承受能力，确定薪酬调整的幅度。 • 平衡薪酬的公平性和激励性，确保薪酬调整的有效性。
薪酬管理的公平性与透明度
薪酬管理的公平性
• 确保薪酬体系的公平性，避免内部不公平和矛盾。 • 考虑员工的能力、绩效和需求，确保薪酬的公平性。
薪酬管理的透明度
• 提高薪酬管理的透明度，让员工了解薪酬政策和制度。 • 听取员工对薪酬的意见和建议，调整薪酬管理策略。
06
企业薪酬管理的案例分析
成功企业薪酬管理的经验与教训
CREATE TOGETHER
DOCS
DOCS SMART CREATE
薪酬管理：理论与实践
01
薪酬管理的基本概念与重要性
薪酬管理的定义与目标
• 薪酬管理是指企业为实现薪酬战略目标和员工激励，对薪酬体系、薪酬结构、薪酬制度、薪酬水平等方面进行计 划、组织、实施和控制的过程。
• 薪酬体系：包括基本工资、奖金、津贴、福利等薪酬形式。 • 薪酬结构：指不同职位、层级和地区的薪酬分布。 • 薪酬制度：包括薪酬制定、调整、支付等方面的规定。 • 薪酬水平：指企业支付给员工的薪酬与市场、行业、地区等的比较。 • 薪酬管理的目标 • 吸引和留住人才：通过合理薪酬吸引优秀人才，通过激励措施留住关键员工。 • 激发员工潜能：通过薪酬激励提高员工的工作积极性、创造力和绩效。 • 降低人力成本：通过优化薪酬结构和水平，降低企业的人力成本。 • 平衡企业目标与员工需求：在满足企业目标的同时，充分考虑员工的需求和期望。
【薪酬管理)薪酬管理知识点(整理)
（薪酬管理）薪酬管理知识点(整理)第五章薪酬管理第壹节薪酬调查第壹单元薪酬市场调查壹、知识要求（壹）薪酬市场调查的概念、种类、作用1、概念：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付情况的信息，且进行必要处理分析的过程。
2、种类：从调查方式上见，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查；从主持薪酬调查的主体见，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织；从调查的组织者见，分为商业性、专业性、政府薪酬调查；从薪酬调查的具体内容和对象见，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。
3、作用：1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。
2)为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。
3)有助于掌握薪酬管理的新变化和趋势。
4)有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
（二）岗位评价、绩效考评和薪酬管理的关系（论述题可写上的点）岗位分析和评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提；（外部公平-薪酬水平）1）为了保证工资具有竞争性原则，达到外部薪酬水平，公司展开薪酬的市场调查，调查结果作为薪酬制度总体设计要素之壹；2）为了保证内部公平性原则，确认工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪酬制度总体设计要素之壹；3）为了体现个人公平原则，确保绩效工资公平，通过绩效考核对员工资历能力进行业绩考评，作为薪酬制度总体设计之壹，将之上三方面的内容结合，进行薪酬制度总体设计。
二、能力要求：薪酬调查的具体程序和步骤确定调查目的——>确定调查范围——>选择调查方式——>薪酬调查数据的统计分析——>提交薪酬调查分析方案1、确定调查目的：首先应当明确调查的目的的要求和调查结果的用途，调查结果能够为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整——薪酬差距的调整——薪酬晋升政策的调整——具体岗位薪酬水平的调整2、确定调查范围：确定调查的企业——>确定调查的岗位——>确定需要调查的薪酬信息——>确定调查的时间段。
薪酬管理资料整理
名词解释：1.薪酬水平：指组织中各职位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平2.长期绩效奖励计划：指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励(主要以股票的形式)的计划3.薪酬预算:指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。
4.薪酬控制：是指为确保既定薪酬预算及方案顺利落实而采取的种种相关措施。
5.薪酬结构：是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。
6.薪酬变动比率：指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。
7.薪酬区间的中值：薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平8.薪酬比较比率：表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系.9.总薪酬：把薪酬和福利两部分之和称为总薪酬10.可变薪酬：薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
11.薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额，薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。
简答题技能薪酬设计流程和步骤：步骤：(一)成立技能薪酬计划指导委员会和设计小组 1.指导委员会2.设计小组(二)进行工作任务分析：在这里，工作任务分析是一个辨别和收集有关开展组织某项工作所需技能信息的系统性过程，通常由设计小组承担。
所有工作任务要按一定的规范和格式描述出来。
(三)评价工作任务，创建新的工作任务清单1.评价各项工作任务的重要性程度和难度2.创建新的工作任务清单(模块）(四)技能等级模块的确定与定价1.技能等级模块：是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者是一种工作职能。
2.技能模块的定价(五)技能的分析、培训与认证：设计和推行技能薪酬体系的最后一个阶段是关注如何使员工置身于该体系中，对员工进行培训和认证。
1．员工技能分析：分析员工当前处于何种技能水平上。
2．培训计划：员工培训计划需要确定两个要点，3．技能等级或技能资格的认证与再认证流程：成立技能薪酬计划组织——进行工作任务分析------评价工作任务（重要程度和难度）-----创建新的工作任务清单(模块)------技能等级模块的确定与定价-----技能的分析、培训与认证职位薪酬体系的设计流程：组织结构分析-----职位分析------职位描述/职位规范----职位评价-----职位/薪酬等级步骤：1.了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置2.收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作3.整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来加以确认，编写成包括职位职责，任职资格条件等信息在内的职位说明书 4.对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作5.根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也就形成了薪酬的等级结构。
薪酬管理整理整资料
薪酬管理整理整资料正确1 .分享工资理论认为，工资应该同能够恰当反映厂商经济的指数相联系，劳资双方确定的是在厂商收入中各自占多少分享比率的协议，而不是每一工作小时多少工资的合同。
2 .《企业职工生育保险试行办法》（劳部发11994]504号）规定，企业缴纳的生育保险费作为期间费用处理，列入企业管理费用。
3 .典型的雇主在估计最高和最低工资水平的范围时，既存在着经济动力的作用，也存在着非经济的动力，主要衡量因素包括厂商的利润状况4 .对用人单位和劳动者违反劳动合同的规定，给对方造成损害和损失的应负的责任和支付赔偿费用的标准是，造成劳动者工伤、医疗待遇损失的，除按国家规定为劳动者提供工伤、医疗待遇外，还应支付劳动者相当于医疗费用25%的赔偿费用。
5 .克拉克认为，劳动的边际生产率决定工资，资本的边际生产率决定利息。
6 .克拉克认为，在资本数量不变的情况下，工资水平取决于工人人数。
7 .效率工资理论以具有不完全信息的异质劳动力市场为分析对象，要比以完全信息和同质劳动力市场为假定前提的传统理论现实得多。
8 .社会上有些人把薪酬差别看作是衡量公平的标准。
例如，如果对女性的薪酬和男性的薪酬进行比较，薪酬决策的不平等就会显得突出。
9 .《国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》（国发[1998]44号）提出，随着经济的发展，用人单位和职工本人缴费率可作相应调整。
10 .效率工资理论从理论上打开了不完全信息世界的大门，通常认为是保证价格灵活性、消除长期供求失衡及长期工资差别的竞争性力量，在这里却正是造成工资刚性、失业和工资差别的直接原因。
11 .国务院《关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》（国发[1997]26号），其核心是统一全国企业职工基本养老保险制度。
12 .根据国家统计局《关于工资总额组成部分的规定的说明》中的“全部职工”，根据目前的用工制度，包括固定职工、合同制职工、临时职工和计划外用工。
薪酬管理整理资料
企业薪酬：企业薪酬是指企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，具体包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。
企业薪酬的职能：依据现代企业管理理论，任何管理行为都是管理者和被管理者的互动过程，企业薪酬作为联结雇主和雇员劳动关系的纽带，对双方都要不可替代的作用因此，必须从企业和员工两个角度考察现代薪酬的职能。
1、薪酬对雇主的职能增值职能。
薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。
雇用劳动力是企业或雇主从事经营和生产的前提，以工资为核心的人工成本的投入，可以为投资者带来预期的大于成本的收益。
激励职能。
激励职能是薪酬的核心职能之一。
配置职能。
薪酬是企业合理配置劳动力，提高企业效率的杠杆。
竞争职能。
企业薪酬水平是企业实力的体现。
导向职能。
薪酬不仅是企业当前管理的有效工具，也是未来管理的导向器。
2、薪酬对员工的职能传统的工资主要有两种功能：满足基本物质需求的功能和满足安全保障需求的功能。
满足基本生活需求。
交换是薪酬的主要职能。
满足安全保障需求。
满足精神和个人社会地位的需求。
福利薪酬福利薪酬主要是指企业为员工提供的各种物质补偿和服务形式，包括员工法定福利、集体福利和个人福利等。
福利薪酬的作用：其一，是货币工资的替代形式；其二，可以降低其一人工成本，享受国家税收方面的优惠等；其三，可以满足员工多种工作和生活需求。
总薪酬的性质：1、不是一个部分的概念，而是一个总体的概念；2、不是一个成本概念，而是一个收益的概念；3、不是一个报酬的概念，而是一个管理的概念；4、体现了一种战略管理的内涵。
企业薪酬结构类型：一般来讲，企业薪酬有四种结构类型1、以保障为主的薪酬结构在这种薪酬结构中，基本薪酬的比例相对较大，浮动薪酬比例较小，企业福利水平高。
2、以短期奖励为主的薪酬结构在这种薪酬结构中，奖金和短期激励薪酬的比例比较大，基本薪酬和因工作环境导致的补贴比例相对小，其优点是可以保证员工的基本收入，但缺点是收入稳定性差。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
名词解释：1.薪酬水平：指组织中各职位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平2.长期绩效奖励计划：指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励(主要以股票的形式)的计划3.薪酬预算:指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。
4.薪酬控制：是指为确保既定薪酬预算及方案顺利落实而采取的种种相关措施。
5.薪酬结构：是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。
6.薪酬变动比率：指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。
7.薪酬区间的中值：薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平8.薪酬比较比率：表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系.9.总薪酬：把薪酬和福利两部分之和称为总薪酬10.可变薪酬：薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
11.薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额，薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。
简答题技能薪酬设计流程和步骤：步骤：(一)成立技能薪酬计划指导委员会和设计小组 1.指导委员会2.设计小组(二)进行工作任务分析：在这里，工作任务分析是一个辨别和收集有关开展组织某项工作所需技能信息的系统性过程，通常由设计小组承担。
所有工作任务要按一定的规范和格式描述出来。
(三)评价工作任务，创建新的工作任务清单1.评价各项工作任务的重要性程度和难度2.创建新的工作任务清单(模块）(四)技能等级模块的确定与定价1.技能等级模块：是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者是一种工作职能。
2.技能模块的定价(五)技能的分析、培训与认证：设计和推行技能薪酬体系的最后一个阶段是关注如何使员工置身于该体系中，对员工进行培训和认证。
1．员工技能分析：分析员工当前处于何种技能水平上。
2．培训计划：员工培训计划需要确定两个要点，3．技能等级或技能资格的认证与再认证流程：成立技能薪酬计划组织——进行工作任务分析------评价工作任务（重要程度和难度）-----创建新的工作任务清单(模块)------技能等级模块的确定与定价-----技能的分析、培训与认证职位薪酬体系的设计流程：组织结构分析-----职位分析------职位描述/职位规范----职位评价-----职位/薪酬等级步骤：1.了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置2.收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作3.整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来加以确认，编写成包括职位职责，任职资格条件等信息在内的职位说明书4.对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作5.根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也就形成了薪酬的等级结构。
薪酬结构的设计步骤我们以采用计点法进行职位评价的情况为例来说明薪酬结构的建立过程。
(一)通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序(二)根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围1.利用自然断点来划定职位的等级2.利用绝对级差恒定来划定职位的等级3.利用绝对级差逐渐增加来划定职位的等级 4.利用差异比率恒定来划定职位的等级5.利用差异比率上升来划定职位的等级(三)将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来1.将职位按所得点数套于等级中,并调查得这些职位市场薪酬水平2.拟合职位点数与市场薪酬的直线方程3.建立薪酬等级表(四)考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整1.对薪酬区间的中值与外部市场薪酬数据之间的比率(即比较比率)进行分析2.对于超过10％的职位（+10%）,企业可以考虑适当予以调整3.如果根据外部市场标准出现了明显报酬过低的职位，那么企业可能就不得不相应调高该职位所对应的薪酬区间的中值.(五)根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构1.考虑到各职位等级内部各种职位的价值差异大小及相应的外部市场薪酬水平的情况下，确定各个薪酬区间的变动比率。
2.建立起一个如图6-3所示(p197)的那种薪酬结构来。
3.有时候，为了管理的方便，薪酬管理人员会在一个薪酬等级内部再划分为几个小的层级（薪阶或档次），这些层级之间可以是相互重叠的，也可以是相互衔接的。
.薪酬调查的内容和目的：是指企业通过搜集各种相关企业(包括自己的竞争对手)向员工支付的薪酬水平和薪酬构成等方面的信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。
①实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置②根据自己的战略定位来调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构薪酬水平外部竞争性作用体现在以下方面：1.吸引、保留和激励员工1)调查表明员工一般将薪酬看成是第一位重要的就业要素2)过低的薪酬水平可能导致企业中原有的员工忠诚度下降，另谋他就的可能性上升3)较高水平的薪酬可以激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。
2.控制劳动力成本1)在其他条件一定的情况下,薪酬水平越高,企业的劳动力成本就会越高，可能导致生产的商品和服务成本高,对企业竞争可能不利2)企业要根据自身的条件和行业特点选择适合自己的薪酬水平,控制劳动力成本3·塑造企业形象1)支付较高薪酬的企业有利于树立在劳动力市场上的良好形象2)遵守政府在最低薪酬水平等方面的明文规定，确保自身经营的规范性和合法性。
马斯洛的需要层次论对于绩效奖励计划的启示需要层次理论认为:人的行为是受到人的内在需要激励的.人的需要包括生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现需要五大层次,低级需要得到满足时,高级需要变得更具有激励性。
1)企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本生活需要所必需的经济来源。
2)奖励性薪酬尤其是成功分享计划对于员工具有一定的激励性，这是因为它与成就、认可、称赞等等是联系在一起的，因而在某种意义上能够帮助员工实现高层次的需要。
3)不同类型员工的需求层次可能是不同的，因而，在可能的情况下，企业可以考虑采用多种不同形式的薪酬计划，以满足不同类型员工的需求。
4)纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势，因此，企业需要探讨将货币激励和非货币激励相结合的激励方法，通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。
公平理论对于绩效奖励计划的启示1)由于员工比较的是自己与他人所获得的”薪酬一努力”之间的平衡性，因此对员工的行为和态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬的数量。
2)企业中必须首先建立起一套客观公正的绩效评价体系，然后将通过这一体系得出的绩效评价结果与最终的报酬之间挂起钩来，从而确保在同等条件下，那些绩效优秀的员工所获得的薪酬超过绩效不佳的员工。
3)如果企业所提供的报酬没有达到员工的公平性要求，则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平。
因此，无论是企业的基本薪酬确定还是绩效奖励计划，都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。
利润分享计划与收益分享计划的的区别：①收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标(利润)，而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量，即与生产率、质量改善、成本有效性等。
②收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁③收益分享计划具有真正的自筹资金的性质（这是收益分享计划的一个非常重要的特征）成功分享计划与利润分享计划，收益分享计划的的区别：1.成功分享计划不同于收益分享计划，收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及的目标则可能包括财务绩效，质量和客户满意度，学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。
成功分享计划与利润分享计划也不同，利润分享计划关注的是组织目标尤其财务目标是否实现，而成功分享计划关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更加广泛的绩效结果。
效率工资理论的启示：支付高于市场的工资水平可能会产生管理方面的优势，把工资定在一个较高水平上可以增强激励，并消除员工的“偷懒行为”。
特别在相应较低就业水平(由高工资引起低水平的劳动量需求)时期,即使雇主降低工资,员工为了避免失业,也不会偷懒。
支付高于市场的工资水平，很可能会增加企业的成本。
关键是支付高于市场的工资水平能否换取高于市场水平的收益。
保留工资理论的启示：薪酬水平应达到员工自己心里最低要求，否则员工“保留”自己的劳动力。
不同的员工保留工资水平也有可能不同。
企业在确定薪酬水平时，还要考虑到员工过去的收入水平、受教育程度、技能水平高低、家庭生活状况以及社会经济形势等诸多因素。
计算题已知中值，变动比率求最高，最低值：中值=（最高+最低）/2，变动比率=（最高-最低）。
盈亏平衡点=固定成本/（1—变动成本比率），边际盈利点=（固定成本+股息分配）/（1—变动成本比率），安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利保留)/（1—变动成本比率），最高的薪酬费用比率=薪酬成本总额/盈亏平衡点，可能的薪酬费用比率=薪酬成本总额/边际盈利点，安全的薪酬费用比率=薪酬成本总额/安全盈利点 P356案例分析薪酬结构的作用:1.员工薪酬支付的客观标准。
2.为其他薪酬的形式建立平台。
3.组织结构与管理模式的具体体现。
薪酬结构的构成及其相关概念:薪酬结构包括这样几项内容：①是薪酬的等级数量；②同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(最高值、中间值以及最低值)；③相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。
(一)薪酬变动范围(薪酬区间)与薪酬变动比率(二)薪酬区间的中值与薪酬区间的渗透度(三)同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠薪酬水平的政策选择：1、薪酬领袖政策：薪酬领袖政策是指支付高于市场平均薪酬水平的策略1)采用这种薪酬政策的企业往往具备以下特征：①其大部分职位所需人才在劳动力市场上供给不足②企业产品的需求弹性和品牌需求弹性较小③多为资本密集型产业④薪酬成本在企业总成本中占到的比率较低⑤产品投资回报率较高,市场竞争对手较少市场追随政策：薪酬管理者为市场追随政策归纳了三个理由：①薪酬水平低于竞争对手会引起员工的反感②薪酬水平低会限制组织的招聘能力③支付市场薪酬水平是管理者的责任。
拖后政策：采用拖后政策的特点：1)在吸引和留住员工方面具有明显劣势,员工的流失率将比较高2)它往往会对企业成本控制有所帮助3)企业往往实力较差；处于竞争性产品市场中；企业利润率较低；大多属于传统行业或劳动密集型的中小企业。
4)采用拖后政策的企业未必处于衰退期或在人才竞争上永远处于劣势，关键在于它能否承诺员工将来可以得到更多的收入，或者能够为员工提供其他激励。