职业经理人情结

一、民营企业要反思企业需要的到底是“打手”还是“管家”多数民营企业在引进职业经理人的时候，更多的是看重这个人来了能完成呢多少销售指标，能尽少的花费多少费用指标，即花最少的钱办最好的销售业绩。

如果只谈指标的完成，那么企业只是需要一个“打手”，“打手”只考虑的是“冲”与“打”，而且“打赢”的把握是在企业各方面的条件与资源到位的情况下才能实现的，没有企业到位的各种软硬件支撑，光靠打手一直冲啊冲，到后来冲的越猛，伤亡的越大，这也是很多企业只重视指标，不重视其他的惨重教训，企业发展更多需要的是“管家”。

二、民营企业系统的解决发展经营在前，单纯的解决困难在后首先，一个企业的运营是一个系统的工程，企业的内部核心资源优势的建立，才是保障企业发展的根本动力。

企业核心竞争力的提升、企业营销目标的如期实现，单靠一个销售部门的努力是远远不够的，它需要“兄弟部门”的配合与努力，需要产品的准确定位、前期市场的投入，没有生产部产品质量把关，市场会付出几倍几十倍的滞销、退货等代价；没有全公司的成本观念控制，产品的定价与利润的实现“天方夜谭”，没有好的企业文化氛围与环境，就无法保证员工队伍的稳定，所以民营企业应该学习《从优秀到卓越里的》倡导观点：将杰出的人才留住并用于天池良机，以图发展，而不是单纯解决困难。

本文首发于博锐||29再则，卖不出去产品别一味怪怨销售。

多数企业的老板与员工把企业效益不佳的原因怪怨到销售部门，认为是销售无能，实际上很多企业的销售不佳的大多数原因是由于企业自身的不足而造成的，比如我原来服务的C公司关于产品的定价，财务部门是从利润角度定价，销售部门是从市场与竞争品牌价格方面定价，双方的分歧结果是销售系统向财务部门妥协，结果经过一段市场实践后确实价格有问题，所以财务后来虽然妥协了，但是销售系统的降价后二次开发客户还是失败，于是全公司把责任又都加在了销售无能上，实际上，销售系统的是很冤的----- 因为客户已经对公司的价格经常改动已经产生了怀疑，有所顾虑，必然影响开发，而这个代价是无形却又惨重的。

本文首发于博锐||29所以，企业应该考虑除了引进职业经理人的不足与销售系统的不足外，我们的企业其他方面还存在那些不足，是战略有误？战术有误？产品力薄弱？前期是市场投入预算不足？招商策略的不足，老板的观念陈旧？招商策略的失误？。

本文首发于博锐||29企业单纯依靠引进职业经理人一味定位期望去解决一时的困难只是治“表”不治“本”。

对民营企业来说，系统的解决发展经营在前，单纯的解决困难在后。

本文首发于博锐||29三、民营企业战略确定在前，战术确定在后本文首发于博锐||29在战略没有确定之前，任何战术都无所谓好坏，就像一艘盲目航行的船，任何风向对它来说都是逆风，战略是企业清晰的、从实际角度出发的目标，有阶段的、短期的、长期的，但一定是企业的方向，没有战略的企业，就没有方向，就像红军为什么长征一样。

方向不明确，所有的努力都是“雾里看花”，虽然很多企业说我有战略，但多数企业的战略连老板自己也不清楚，比如，我去的C公司说一年要销售一个亿，你来了就有了希望了，我问他从10万到一年内完成一个亿需要什么条件与可以完成的理由，老板自己也说不清楚，所以好多企业的战略不叫战略，是想法。

高建华老师说：民营企业在方向、目标、战略、战术、监控方面一般是不清楚，是对经理人的不公平，没有营销战略或者战略不清楚的企业，职业经理人最好不要去，意义即在如此。

本文首发于博锐||29四、民营企业需要吸取面子的教训与突破自我意识的局限本文首发于博锐||29中国的民营企业的老板面子特别重，老板感性判断的比较多，理性的对市场与实际分析的少，但在决策方面往往爱把自己的观念强加给职业经理人，把很多引进的人变成了单纯“执行者”的角色，有时职业经理人提出的思维与观念，老板由于自身对营销系统知识的缺乏而犹豫不决，很多老板对政府与人际交往是强项，对营销的系统知识非常匮乏），老板的顾虑使总监的建议一时难以接受，所以最后的沟通也因为很多对专业知识的差异而非常艰难，所以职业经理人经常为计划不能如期进行而郁闷和发脾气，时间长了，老板也对引进的职业经理人业绩作的一般而失去了信心，只依感性判断能力不行而分道扬镳，所以，职业经理人在企业里的存在时间多则两年，少则几个月，原因即在此。

本文首发于博锐||29五、民营企业的观念革新远比生产技术的革新更重要本文首发于博锐||29成功的企业必有成功之道，失败的企业必有失败之因，成功地经验需要大胆借鉴，但不是一味模仿，失败的教训不能重演，一定要吸取。

所有企业的成功不是单一产品或者营销运作的成功，而是企业观念的革新、综合的内部与外部的资源积累爆发的优势而导致成功的，就像国内优秀的企业蒙牛乳业一样，它的成功是企业的人才优势、企业文化优势、营销优势、产品研发优势、管理优势、社会资源整合优势、经销商优势等等累积的结果。

本文首发于博锐||29绝大多数企业老板在观念改变方面的制约，是导致职业经理人无法开展和导致业绩一般的主要原因。

观念冲突产生难以调和的矛盾。

所以民营企业的老板与孩子眼饿经理人之间的关系很脆弱。

本文首发于博锐||29六、民营企业企业文化和环境氛围非常欠缺本文首发于博锐||29很多民营企业是非常不乐意给外聘的员工花钱进行培训的，老板的观念非常简单：我聘来的人是创造价值的，我这里不是培养学生的学校，老板只对业绩感兴趣。

很多企业是发现员工不行的时候，匆忙得更换人，可能企业没有考虑到频繁换人在客户眼里对公司的认识----这个公司管理很乱，其实培训是企业最大得到福利，也是企业凝聚员工归宿最好的办法。

本文首发于博锐||29民营企业一般是缺乏企业文化、缺乏企业氛围的，导致外来的人是“来也匆匆，去也匆匆”。

外企的优点是职责明晰、以事为本；民企的缺点是责权不清晰、不但薪酬绩效与环境比较差，而且还要应付复杂的人事斗争。

本文首发于博锐||29民营企业一般不重视企业环境的改善，文化及环境氛围的缺乏是导致企业发展停滞不前的主要原因。

环境与氛围是会影响人的，尽管是隐性的。

本文首发于博锐||29民营企业应该学习《从优秀到卓越里的》倡导的观点：本文首发于博锐||29那些成功实现卓越的公司，成功不是单纯靠技术、靠市场、靠产品，而是招聘和留住合适的员工。

本文首发于博锐||29没有训练有素的人，训练有素的行为就无法维持，没有训练有素的思想，训练有素的行为就必然导致惨败。

本文首发于博锐||29持续辉煌的业绩需要一种文化，但自律的人们采取规范的行为官僚主义的文化源于补偿员工能力的缺乏，而能力与训练有素的文化缺乏源于用人不当本文首发于博锐||29七、民营企业信任与监督机制的非常缺乏本文首发于博锐||29很多企业在引进职业经理人的时候一般是缺乏信任的，企业的财务与采购权一般是中央集权制度的管理，有的企业甚至在人权方面也是牢牢控制在老板手里，企业里常见的做法是：聘用一个外界的职业经理人，但不忘了在他的身边安插一个助手，这个助手一定是老板的心腹，美其名是协助，其实更多的工作是监督；还有的企业除了从外界聘用一个职业经理人外，下面全是企业原来的人，这些人是企业的元老、开国元勋、高层亲信，企业的高管与他们之间有培养起来的信任与默契的关系，你动不得，也打不得，而且他们的工作之外的小报告不断，老板对他们又非常信任，这导致职业经理人的生存空间小，运作执行难度比较大。

本文首发于博锐||29优秀的企业是对在授权的合理范围进行规定，但监督的机制也非常完善，职业经理人需要“按照规则办事”，企业在监督制度或者机制上的信任授权是非常清晰的，更不用说道德上的错误。

但国内的多数中小型民营企业一般是没有授权、没有信任、光有监督。

本文首发于博锐||29对企业与职业经理人来说，愉快合作的最好方法是，应该通过真诚的沟通与相关的制度制衡来达到彼此之间的责权利的平衡，应该通过好的沟通产生相互的信任与授权。

本文首发于博锐||29八、民营企业引进职业经理人与大量外聘人员需要谨慎本文首发于博锐||29外来的和尚并不是好念经，多数企业对引进职业经理人的期望价值非常高，而且职业经理人为了短期出成绩、工作开展的速度、工作配合的默契，一般会把认识的、带过的人直接空降到企业，当企业与职业经理人有矛盾加的一天时，大批人员会集体岁职业经理人辞职离去，企业经常陷入瘫痪。

本文首发于博锐||29对民营企业来说，除了企业必须聘用的高层外，人员特别是市场一线的中底层的营销人员，最好不要使用空降的外聘人员，这也是笔者在几个企业做得最大的误区和失败的原因。

所谓“一个天才等于1000个助手的思想认识模式”会因为这个“天才”的离开而失败。

本文首发于博锐||29对职业经理人来说，最好不要大量引进自己带来的人，因为老板是非常担心你在企业的内部建立自己的势力范围。

在这方面企业与职业经理人双方所付出的代价是非常大的，也最容易形成隔阂。

职业经理人带来自己的人，往往给自己的压力也非常大，因为自己的人，必须工作干得非常出色，要是有几个掉后腿的，那是非常尴尬与心情不好受、面子不好看的。

本文首发于博锐||29空姐为什么越来越丑-------“美丽与漂亮”需要付出昂贵的资本，而且未必适合企业的实际需要，人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。

本文首发于博锐||29九、民营企业要注重对引进职业经理人的稳定感与能力的提升本文首发于博锐||29民营企业为职业经理人赋予的稳定感一般比较差，除了业绩的直观效益外，大多数的隐性的、无法直接体现效益的工作，给职业经理人的企业存在“寿命”划上了“圆圈”，特别是对职业经理人的工作失误的过分责备与批评，使得职业经理人对工作上的过渡谨慎不敢再出现工作失误，职业经理人的魄力与创新久而久之被磨得荡然无存，老板当初的感觉没有了，“不行走人”的结局难以避免。

本文首发于博锐||29民营企业由于付给职业经理人的薪水是企业正常员工薪酬的几倍，所以在时间要求方面，老板一般要求职业经理人快速出成绩，重视短期效益造成了二者之间的结构性伤害，职业经理人对价值的无法实现与名声的贬值是最痛苦的，作为一个职业经理人，更高的报酬与职位是他的追求，但更注重的是个人价值的实现，特别是对尊重与认可的需求很重要，职业经理人到了一个企业，大量繁琐的工作、责任与使命感的驱动，使得对外界信息的接受处于闭塞状态，加上个人能力得不到提升，久而久之就形成了厌倦的心态，如果一个职业经理人在一个地方只是付出与没有提升，而且应付复杂的人事斗争，归宿感不强，企业与职业经理人的合作就会出现危机。

本文首发于博锐||29如果一个企业能引进第五级职业经理人，那是企业的“福气”。

本文首发于博锐||29如果职业经理人加盟的是一个注重企业系统提升、诚信的企业，那也是职业经理人的“福气”。