导致战略迷失的因素
战略规划中的问题与整改建议
战略规划中的问题与整改建议一、战略规划中存在的问题1. 缺乏明确的目标和方向在战略规划过程中，缺乏明确的目标和方向是一个普遍存在的问题。
许多组织在制定战略规划时没有清晰地确定其长期发展目标，导致战略规划缺乏明确性和指导性。
没有明确的目标和方向，组织很难知道自己应该朝着哪个方向前进，容易迷失在眼前的琐碎事务中，无法做出正确的决策。
2. 忽视外部环境分析许多组织在制定战略规划时忽视了对外部环境的充分分析。
外部环境是组织成功实施战略规划所必须考虑的重要因素之一。
忽视外部环境分析会使得战略规划脱离实际，无法及时适应市场变化、行业竞争等情况，从而影响组织未来的发展。
3. 缺少有效沟通与参与在制定战略规划过程中，缺少有效沟通与参与是另一个常见问题。
决策者往往只限于高层管理人员，缺乏对组织其他成员的参与和意见征询。
这种情况容易导致战略规划不够全面、缺少创新性，并且可能导致员工对战略规划的执行缺乏积极性和认同感。
4. 缺乏监测和评估机制战略规划中存在的另一个问题是缺乏有效的监测和评估机制。
仅仅制定一份战略规划并不能保证组织能够按照计划顺利实施。
没有设立合适的指标和评估系统，无法及时识别到是否需要调整策略，也无法对过去的决策进行总结和改进。
5. 战略执行能力不足最后一个问题是许多组织在战略规划实施过程中面临的挑战——执行能力不足。
即使有完善的战略规划，如果组织没有相应的资源、能力和执行计划，那么战略无法真正得到落地。
此外，领导者在推动战略执行时也需要具备坚定的决心和克服困难的勇气。
二、整改建议1. 确定明确的目标和方向为了避免战略规划缺乏明确性和指导性的问题，组织应该在制定战略规划前明确自己的长期发展目标，并将其转化为具体、可量化的指标。
这样，组织成员就能够清楚地知道自己的工作如何与战略目标相一致，从而做出正确决策。
2. 加强外部环境分析组织应该在制定战略规划时加强对外部环境的分析。
这包括行业竞争、市场趋势、政策变化等因素。
是什么迷失了战略的眼睛
我们今天的企业中不乏优秀的领导者，也不缺少精妙的经营战略，但是，结果却往往差强人意，其原因多数不是因为战略制定的不好，也不是领导者没有能力去执行，而是在执行战略时，往往容易迷失于战略之中。
我们现在常讲执行力的话题，但是我们关注的多是战术层面的执行——如何量化工作内容，如何考核评估成果，但是却容易忽视了企业经营战略的迷失。
也很少有人去考核企业的战略执行。
经营战略的改变，甚至是偏移被解释为战略的调整，但是，这个调整是否正确，却没有评判标准和分析方法。
在中国企业中，更容易出现战略失误的情况，因为经营战略往往是企业主一个人说了算，决策时拍脑门，事后拍大腿的情况经常发生。
我们在制定考核指标，考核员工战术执行力的时候，是否该考核，或企业主自考一下战略执行力的情况呢？经营战略就像在市场的大海中指引企业行船方向的罗盘，我们在考核水手是否努力工作，是否有效完成计划的任务时，更该去关注舵手的执行是否存在问题。
下面介绍3点容易使战略产生迷失的因素，供大家引以为戒。
1、榜样企业树立标杆、榜样非常重要，是我们前进的指引与修正方向的坐标，但是，采用这种方法时必须要考虑自身情况与标杆之间的差异及客观环境的不同，否则极容易落入榜样的陷阱。
有这样一个小故事：几个游客要度过一条小溪，但是没有桥，他们在犹豫是否可以蹚过小溪的时候，一个当地人轻松的从水面走过了小溪，一个游客以为水很浅，便也跟着走了过去，但是却落入水中。
原来，小溪中埋有树桩连成的小路，因为时间久了，踩的人多了，树桩都沉到了水平面以下，乍一看无法发现，那个当地人轻车熟路，就是踩着树桩走过去的。
此时，另一个游客发现了这条树桩连成的路，以为掌握了过河的关键，但是，当其踩着树桩过河时依然沉了下去。
原来，树桩只能承载百十斤的重量，这个人180多斤，有些本已腐蚀的树桩被其踩入了泥土中。
这就形象地比喻了我们的一些企业，看到别人在某领域经营的很好，自己便也跟过去，结果因为对市场情况不了解而失败。
伊莱克斯营销战略败笔解析
伊莱克斯营销战略败笔解析：案例主体 伊莱克斯电器有限公司市场地位 在白色家电领域，享有世界第一品牌的称号。
失败关键 伊莱克斯在中国的迷失，是战略迷失，这是一个非常典型的案例。
1．价格战与盲目扩张，换来了市场损害了形象——带有鲜明本土色彩的营销方式，不仅没有增加跨国品牌对消费者的亲和力，反而使本土消费者失去了对洋品牌的“崇拜”，这为伊莱克斯未来的发展埋下了地雷。
2．定位迷失：高端vs 高价值——伊莱克斯希望走一条既要市场份额，又可不放弃高档形象的“两全之路”。
但“鱼与熊掌不能兼得”，“两全”则意味着“都不全”。
3．管理迷失：本土化vs 全球化——伊莱克斯原来本地化的中层管理人员全部换成老外，伊莱克斯要用这一支欧洲团队告诉消费者，自己是地地道道的欧洲品牌；但不久后，对中国家电市场陌生的洋总裁就将空调业务外包给由旧部组成的伊欧电器。
市场结局 2003年前九个月，伊莱克斯由于在中国市场的表现欠佳，使其在欧美以外地区的销售额比2002年同期减少了19．48亿瑞典法郎。
案例背景 从1912年成立以来，伊莱克斯收购兼并了近400家家电厂商和品牌，年销售额为1380亿人民币，全球3亿5000万个家庭拥有或使用着伊莱克斯产品。
伊莱克斯一直实行多品牌战略，在全球拥有“伊莱克斯”、“AEG”、“Flymo ”等50多个强势品牌。
但是，这个巨人在中国市场的境况和它的名头却不太相符，1996年全面进入中国市场的伊莱克斯体会到了“七年之痒”。
2003年7月17日，伊莱克斯瑞典总部发布的中报表示：“在中国，主要受现行的重组整合、价格战的压力、高额的营销费用和产品组合缺乏吸引力的影响，销售增长持续放缓。
”总部近期公布的2003年第三季度财务报告继续表示：“预计集团2003年的营运收入将低于2002年，主要原因是中国和印度家电市场表现不佳”。
反观其他跨国白色家电品牌，伊莱克斯的主要竞争对手德国西门子集团在2000年就宣布在中国开始赢利，韩国LG电子结束了“战略性亏损”阶段，开始全面进入“数字化家电”领域。
上海财经大学2010-2011学年第二学期《企业战略管理》期末考试试卷及答案(卷五)
上海财经大学《企业战略管理》2010-2011学年第二学期期末考试试卷（卷五）班级姓名学号成绩一、名词解释(每小题5分，共15分)1．宏观环境2.平衡计分卡3.战略联盟二、判断题(判断以下论述的正误，认为正确的就在答题相应位置划“T”,错误的划“F”。
每小题1分，共7分)。
1.公司战略管理是公司高层的工作，专职计划人员不参与战略管理过程。
( )2.生态环境的破坏对人类生存影响很大，它的主要形式有全球温室效应、生物多样性减少、水土流失、土壤退化、土地荒漠化、土地盐碱化、臭氧层破坏、酸雨等类型。
( )3.能力分析是从全局来把握企业资源结构和分配、组合方面的状况，它形成企业的可经营结构，也是构成企业竞争优势的基础。
( )4.产品与市场领域应当依据企业当前的具体产品组合与当前的市场领域来确定。
( )5.战略选择的基本出发点是证明优秀、论证最佳、追求完美。
( )6.战略的实施过程是- -个简单、机械执行既定战略的过程，不需要创新。
( )7.适应循环原则是企业组织战略调整的根本原则( )三、单选题(从下列各题四个备选答案中选出最佳答案，将答案代号填在该题的相应位置。
答案选错或未选者，该题不得分。
每小题2分，共14分)1.战略管理理论发展经历了( )个阶段A.两B.三C.四D.五2．( )分析的目的是要确定资源配合战略发展的能力，但一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度，是- -种动态的资源观的体现。
A现有资源 B资源利用情况 C资源应变能力 D资源预测3.制定企业的战略目标会涉及许多不同方面，其中最重要的因素是:外部环境、内部资源和( )A企业理念 B企业宗旨 C企业使命 D企业文化4.在产品一市场3X3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是( ) A市场渗透 B多元化 C全方位创新 D市场创造5.企业战略决策者在实践中经常遇到的战略选择误区有利润误区、规模误区、多样化经营误区和( )。
借战略一双慧眼
却导致 了严重 的“ 消化不 良” ， 这就形象地比喻了我们的一些企 张疆土 ， 业， 看到别人在某 领域经营得很 好 ， 不仅无法发挥各公 司之 间的协同作 用， 自
己便也 跟过去 ，结果 对市场情况不 了 反而有 时自己的两家公司 同时抢一个 远处于懵 矛 ； 中 严 解 而失败 ；也有像故事 中后面那个人 生 意 。 盾 、 突不 断 。 重 的 内耗 最 终 这 个 世 界
榜
样
有认清 自己 ，因为 自己的情况 不适合 那个市场 ， 贸然进入也导致了失败。人
我 们 企 业 树 立 标 杆 、榜 样 非 常重 类 都 有 一 种 模 仿 与 盲 从 的 特 性 ，在 有 但 要 ， 我 们 前 进 的 指 引 与 修 正 的 坐 标 ， 了榜 样 后 这 种 模 仿 心 态 会 更 坚 定 ， 是
・
战略
借 战 略一双 慧日
◎ 史光起
我们今天 的企业 中不乏优秀的领导者 ， 也不缺 少精妙 的经 营战略 ， 但
是， 结果却往往不尽如人意 ， 因不是 战略制定得不好 ， 原 也不是领导者 没 有能力去执行 ， 而是在执行战略的过程 中， 往往容易迷失于战略之 中。下 面介绍四点容易使 战略产生迷失的因素 ， 供大 家引以为戒。
灯 塔
凡事都有两面性 ，我们也 不可因
噎 废 食 ， 分 坚 信 制 定 的战 略 ， 战 略 过 对
战 经 营战略是指企 业为谋 求生存和 从 不 怀 疑 与 进 行 调 整 。因 为 ， 略也 应 从 身 边 溜 走 ， 因 为 不 断发展 与应对市场 环境及竞争 对手 该根据市场 与 自身情 况的改变进行 适 正 确 的抉 择都 是在 而做 出的全局性 、 长远性的谋划。如果 当修正 与调 整 ，这样 才能保证战略 的 冷 静 中产 生 的 ， 冲 重 大 的经 营 战 略 陷入 误 区或 走 入歧 有效性并回避战略性风险。比如 ， 上世 动 时 的 机 会 往 往 都 途 ， 将对企 业构成致命性的打 击。 是陷阱。 使 战略迷 失有 两个显 著的特 点 ： 纪 末 ，寻 呼机 非 常 流 行 ，几 乎 人 手 一
企业战略定位不清晰的原因分析
企业战略定位不清晰的原因分析企业战略定位是对企业品牌和产品市场规划的核心定位。
企业战略定位不是空洞的，而是对企业经营有长远的方向，也有现实意义。
只有这样，才能把企业的长远利益和企业的实际利益有机地结合到企业的战略定位中去。
但是很多企业对自身战略不明确，这对企业的长远发展是非常不利。
下面就来分析一下企业战略定位不清晰的原因。
1、未能分清日常管理和战略的区别对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。
渐渐地，几乎在不知不觉中，日常管理取代了战略。
随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的战略定位就越来越远了。
管理的现实中，当企业家陷入日常管理中，会误以为，只要管理绩效的提升，企业就会赢得竞争。
然而，企业如果仅仅依靠管理绩效的提升来维持自己的领先地位正变得日益困难。
其中最明显的原因就在于“最佳管理经验”会迅速扩散。
竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。
咨询公司、培训公司的兴风作浪，进一步加速了管理效益技术的传播复制(充斥市场的商业书籍和咨询顾问们到处提供有关其他公司做法的信息，这进一步强化了管理者追求最佳管理的错误心态)。
许多管理者深陷于日常运营效益的比赛中，完全不理解或疏忽了制定战略的必要性。
日常管理绩效的提升，可以提升企业的竞争力和绩效，但是必须在做正确的事情的基础上，然后再正确的做事(提升日常管理的绩效);企业系统管理必须在确定企业使命、愿景、价值观(战略定位)的基础上努力提升运营管理绩效。
2、回避战略选择管理者对战略选择的必要性一直存在疑惑。
当许多企业远离生产率边界运作时，取舍看似毫无必要。
一家运作良好的企业似乎能同时在各个方面击败效率低下的对手。
于是管理者获得了大无畏的气概，认为做取舍是一种软弱的表现，认为，只要我们愿意、努力，我们就可以把所有的事情做好。
在当下的很多企业，当初的成功很多的确是机会型，比如勇气、魄力、机会等，“我当初什么都没有，只是拥有无谓的勇气和刻苦努力的决心，我不是成功了吗”、“想当初我们创业时，什么都不懂、什么都没有，而现在”……这些偶然成功的故事和说教，放大了态度、努力的作用，误以为只要我的态度好更努力，就可以赢得竞争。
战略迷失,满盘皆输
到 战 略跟 自己 的关 联 影 响 ，这 才 是 真 过 短 暂 的 企 业 内部 诊 断 之 后 ，为 ｘ企 个 目标 的 方 法 公 司在 组 织 管 理 、 财 正 的危 害 之 所在 。知道 而 做 不 到 ， 是 业 制 定 了 以 下 战 略发 展 规 划 ：２年 内 务 、人 力 资 源 以 及 市 场 营 销 尤 其 在 品 一 “
和管理层根本不 知道 内情 ，公 司既没 成长期的企业存在 的最常见 问题 。老 标 ， 进行 战术 策划 ， 以达 到具体的 品牌 有专门为形成 的战略 目标而建立相应 板 知道 自 己企 业 面 临 了 一 个 什 么 样 的 收益 目标。生产部 门在公 司战略和业
的 组 织 系 统 ， 全 管 理 层 的各 种 职 能 ， 关 口，也想通过变 革让企业更健康 地 务 战 略 的 指 导 下 ，及 时 高 效 地 生 产 出 健 可 在 同时也没有制定为达 成 目标而形成 的 成长 ， 惜 ， 对 待 如何 进 行 企 业 变 革 高质量 的产 品。 以说 ， 可 真正有效 的战
率 领 的 战 略 规 划 小 组 ，利 用 一 个 多月 的 暑 假 时 间 ，最 终 把 这 些 战 略 目标 形
成 了 一 叠 厚 厚 的文 件 ，正式 提 交 给 了
５ ０万 高 价 难 觅成 熟 战 略
ｘ食 品 公 司 ， 老 板 也 履 行 诺 言 ， 快 王 愉 ｘ 食 品 公 司 诞 生 于 ４年 前 的 湖 地 支付 了余 款
能 力 不 够 ， 是决 心 不 大 ， 二 ｉ是 方 法 有 收 购 两 家 糖浆 厂 ；成立 ｘ食 品 股 份 有 牌 规 划 问题 上 的 肓点 ， 得 大 家 （ 要 使 主
民营企业“八大难”
民营企业“八大难”在过去的30多年里，中国经济的增长基础经历了根本性的变化，从完全依赖于国有企业转向混合经济，民营企业企业在其中发挥着重要的作用，民营经济已成为中国企业体系中最具创新性的增长极。
可以预料，民营企业业的发展将对中国经济增长产生越来越大的影响。
与之相对应的，是民营企业业得到国家的肯定以及民营企业企业家社会地位的提升。
尽管民营企业企业已经取得了长足的进步，但是民企企业在金融危机阴影下，如何克服成本增高，员工跳槽不断，老客源萎缩，新客源难觅，寻找生存法则度经济“寒冬”，已明显地摆在民企企业面前。
因此，民营企业在近些年来面临着八大难：一难：发展战略迷失民营企业企业发展的主流还属于机会向导，战略趋同化严重，这与跨国公司战略制胜有着相当大的差距。
需要特别指出的是，民营企业应该充分认识到产品种类单一，可替代性强的经营战略是难以在国际化产业分工竞争中长期保持竞争优势的，抗风险能力很弱。
2003年非典期间使民企企业大伤元气就说明了这一点。
中国民营企业要想基业长青，惟一的选择可能就是：快速学习全球绩优公司的最佳实践，基于全球经济视野，运用多种战略手段（包括价值链、成本领先战略、差别化战略、聚焦战略、多样化战略等），制定长远战略规划，走战略成长之路，最终实现战略致胜。
二难：人才缺失在当今知识经济时代，是抢人还是抢钱？世界500强企业一直在抢人，而国内企业仍处于抢钱阶段，没有认识到人才在企业中的根本性作用。
管理实践证明，人力资源管理已经成为关键性管理工具，民营企业由于其发展的起点和发展历程的特殊性，用人机制一直存在问题。
大部分民营企业只有人事管理而没有人力资源管理，有招聘活动而没有人才储备和培养机制。
一项事业是需要一支优秀的人才团队去成就的，如果民营企业不能给员工以未来，企业的未来就不会长远。
企业无人则止，从这个意义上说，民营企业的管理抉择不仅是在“事”上谋策布局，也要重在“人”上做长远规划。
民企急需强化人才聚集，提升人力资本管理。
战略思维的三大特征
战略思维的三大特征战略思维意味着具有一种科学认识和把握事物的思维方式，而且能够使一个人或者组织具有较高的觉悟，从而具有较高的工作水平和运行绩效。
因而战略思维表现为一种较高的觉悟，是一种较高的素质和能力。
在全球化背景下，企业竞争日渐激烈，管理者更需要战略思维。
战略思维对于企业高层的战略决策、企业生存与发展至关重要。
如果企业高层经理缺少战略思维，囿于细节而丢失战略观念，则组织发展可能会迷失方向，甚至导致管理失败、企业经营失败。
（一）战略思维是一种系统思考从系统论角度分析，战略思维构成一个系统，其构成因素有：一是战略思维主体，企业家、CEO及相关的战略规划部门专业人员、咨询师等，主要功能是思考和谋划战略；二是战略思维对象，主要是企业的战略目标、使命与宗旨战略实施步骤等；三是战略思维的环境，主要是战略思维所必须考虑的组织环境，包括自然、科技、经济、政治、祛律等因素。
因此战略思维过程是战略思维主体思考、分析、决策并实施、反馈和修正战略的过程。
战略思维必须依靠思维主体取得与战略相关的环境情形、企业优劣状况等相关的信息，并借助思维方法和工具迸行比较、判断、选择、决策等思维活动，这一过程与思考者的视角及境界密切关联。
因此，从系统论的观点，战略思维可定义为战略管理者等思维主体基于对企业生存环境及自身资源与能力的认知，构建企业战略目标及行动方案的思维过程，这也是管理者能动适应环境提升自身境界的过程。
（二）战略思维是一种复杂的思维方式战略思维不同于一般的科学的逻辑思维，很难通过分析和归纳找出某种规律性的结论，也很难通过统计建模揭示战略目标与行动方案之间的关联。
因为战略思维是较为复杂的思维方式：思维需考虑的因素众多，企业战略思维需考虑自身的状况和环境中的众多因素，如果是国家战略，则需要考虑政治、经济、社会及世界格局等因素，影响因子的数量级非常大；战略目标具有多样性，有长期目标、短期目标，有总体目标、职能目标和事业目标；战略目标与实现路径之间的联系具有多样性，有线性的关系，有网络关系，还有生态联系；战略思维具有动态性，是由此及彼的过程，环境在变，思维主体在变，目标也在变。
企业战略管理失败案例分析
企业战略管理失败案例分析20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。
从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。
在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。
林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。
二、组织架构不合理健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。
李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。
如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。
战略失败的五大原因
精心整理战略失败的五大原因无论是在小公司、中型企业甚至大集团，造成战略失败的原因一般有五个：1.互相指责点改掉，因为这意味着严重的结构性问题。
2.团队成员参与不足大公司把制定发展战略视为一项年度活动，企业内的一群精英人士会把自己关在会议室里共同讨论。
中小型企业里往往就成了高层颁布给下级的命令，下属只能服从。
企业发展战略这东西很有趣——既是一个想法也是一次行动。
3.如何运作。
这能告诉我们为何缺少重要结构性元素就几乎预示了失败。
传统企业战略有两种基本模式：预测型(predictive)和应急型(emergent)。
两种模式都已高度规则化并得到了充分验证，一般由CEO级高层管理人士使用。
预测型战略的制定过程是从上至下，首先根据研究结果预测出未来市场状况，然后制定战略发展方向。
过程具有量化特点，依靠数据、分析和专业人士的能力来构建市场发展蓝图。
它是一种战略制定工具，只要市场情况与预测相符，所制定的战略就会成功。
应急型战略的制定过程是从底部基础开始，走一步看一步。
将所有有价值的想法汇4.执行。
这个理念并不完整——所谓的“完美执行方法”假设所有人都会朝同一个目标前进。
你曾在任何企业中见过这种程度的高度一致吗?不管是什么规模的企业都做不到。
我的观点是，利用流程来加强企业内部的协调合作能力，知道应该向什么目标调整，制定良好决策，适时为系统提供反馈信息进行调整。
工具就是工具，真正重要的是企业如何进行决策，选择什么样的工具，如何使用工具，什么时候使用工具，这些因素才对工具的使用效果有决定性作用。
5.决策在美国，我们周围包围着太多并不必要的东西，但通常不会意识到这一点。
企业中立一套能尽早发出预警信号的系统，及时调整需要重新研究的决策内容。
市场中永恒不变的一个特点就是变化性，调整是肯定会出现的——所以要提高调整能力，顺利实现转变。
中小企业发展的主要典型问题 -
For personal use only in study and research; not for commercial use一个企业从成立到成长发展，再到成熟要经历一个艰难、痛苦而危险的过程。
任何一家企业都会在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈，这些瓶颈往往是企业发展的拐点，成功突破则可进入更加广阔的发展空间，反之，则可能被残酷的市场淘汰出局，甚至在被市场淘汰前先自己垮了下来。
大企业遇到发展瓶颈或问题时因其组织严谨，经验丰富，往往能够从容面对，成功突破。
而中、小企业，尤其是刚刚起步，甚至还在襁褓中的企业，往往对发展中出现的问题比较茫然，对其背后的危险性也认识不足。
如今全球的中、小企业平均寿命在逐年缩短。
我国企业更是如此，企业生存危机问题越发严重，而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。
中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些？企业应该如何应对与突破呢？笔者有如下浅见。
For personal use only in study and research; not for commercial use中、小企业发展中常遇到的12种问题：一、抱残守缺，不能与时俱进18世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具——马车构成了严重的威胁。
有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。
A 马车厂在马车的外观与舒适性上大做文章；B马车厂则转向生产汽车。
最终A马车厂随着马车退出历史舞台，也慢慢销声匿迹，而B马车厂则随着汽车的发展生意越做越大。
这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。
A 马车厂老板认为自己是生产马车的，汽车的出现对自己是个严重的威胁，是马车的竞争对手，A马车厂老板就想出各种办法对抗汽车；而B马车厂老板则认为自己是生产代步工具的企业，汽车取代马车，将是社会进步的必然结果，所以就果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展机会。
战略失败的五大原因
精心整理战略失败的五大原因无论是在小公司、中型企业甚至大集团，造成战略失败的原因一般有五个：1.互相指责点改掉，因为这意味着严重的结构性问题。
2.团队成员参与不足大公司把制定发展战略视为一项年度活动，企业内的一群精英人士会把自己关在会议室里共同讨论。
中小型企业里往往就成了高层颁布给下级的命令，下属只能服从。
企业发展战略这东西很有趣——既是一个想法也是一次行动。
3.如何运作。
这能告诉我们为何缺少重要结构性元素就几乎预示了失败。
传统企业战略有两种基本模式：预测型(predictive)和应急型(emergent)。
两种模式都已高度规则化并得到了充分验证，一般由CEO级高层管理人士使用。
预测型战略的制定过程是从上至下，首先根据研究结果预测出未来市场状况，然后制定战略发展方向。
过程具有量化特点，依靠数据、分析和专业人士的能力来构建市场发展蓝图。
它是一种战略制定工具，只要市场情况与预测相符，所制定的战略就会成功。
应急型战略的制定过程是从底部基础开始，走一步看一步。
将所有有价值的想法汇4.执行。
这个理念并不完整——所谓的“完美执行方法”假设所有人都会朝同一个目标前进。
你曾在任何企业中见过这种程度的高度一致吗?不管是什么规模的企业都做不到。
我的观点是，利用流程来加强企业内部的协调合作能力，知道应该向什么目标调整，制定良好决策，适时为系统提供反馈信息进行调整。
工具就是工具，真正重要的是企业如何进行决策，选择什么样的工具，如何使用工具，什么时候使用工具，这些因素才对工具的使用效果有决定性作用。
5.决策在美国，我们周围包围着太多并不必要的东西，但通常不会意识到这一点。
企业中立一套能尽早发出预警信号的系统，及时调整需要重新研究的决策内容。
市场中永恒不变的一个特点就是变化性，调整是肯定会出现的——所以要提高调整能力，顺利实现转变。
非常咖啡可乐的品牌战略迷失及对策
非常咖啡可乐的品牌战略迷失及对策在今年的饮料市场,非常咖啡可乐无疑是最大的亮点.娃哈哈通过电视广告、平面广告,以及软文的炒作,不断地进行推波助澜,使非常咖啡可乐出现了喜人的热闹景象：北京,２个小时之内,几百箱非常咖啡可乐被一抢而空；新疆,几千箱非常咖啡可乐一到站就被立刻售罄；某国际知名连锁超市的ＣＥＯ看到样品,提出要包销非常咖啡可乐……然而,短时的成功,并不能预示未来的辉煌.未来的成败,取决于品牌战略的正确与否及其执行的情况,也取决于市场的竞争激烈程度,而目前的非常咖啡可乐恰恰陷入了战略误区,因此也就为其未来的发展埋下了隐忧.非常咖啡可乐的战略之误让我们先看看非常咖啡可乐的报纸广告,然后再对其分析：咖啡的香醇+可乐的刺激：解喝双倍提神无限诱惑：当咖啡遇到可乐,如浪漫遇到激情,创意无限伸展,快乐如影随行,咖啡可乐,完美演绎非常的味蕾享受娃哈哈非常咖啡可乐,创造性地将咖啡和可乐有机结合,让咖啡的浓郁在浪漫与激情的碰撞中演绎出一场解渴和提神的味觉盛典.广告的语言很唯美,也让消费者对咖啡可乐这一新品充满期待,但却难掩品牌其竞争战略的缺失.失误之一：非常咖啡可乐的顾客是谁不明确从产品的功能看,咖啡可乐有两个作用：解渴与双倍提神.所有的人都会出现渴饥这一生理状况,也就是说,非常咖啡可乐面对的是所有的人,但所有的饮料都有解渴的功能,那么,解渴这一功能在广告中出现就是多余的了.咖啡可乐必须告诉消费者是,为什么要选择咖啡可乐的理由.理由是什么是可以双倍提神那么,非常咖啡可乐的消费者,就是需要进行重度提神的人进一步需要考量的是,这是些什么样的人,这一群体有多大显然回答是不容乐观的,因为这一群体太小绝对支撑不起非常咖啡可乐的未来.这个问题,娃哈哈不能不清楚,但她却最终没有对准一个明确的消费群体,也就是说她没有搞明白咖啡可乐的目标消费者到底是谁.失误之二：尝试产品的诱因不是品牌战略“当咖啡遇到可乐,如浪漫遇到激情”,“让咖啡的浓郁在浪漫与激情的碰撞中演绎出一场解渴和提神的味觉盛典”.广告极尽诱惑之能事,让人跃跃欲试遐想无限.毫无疑问,如果咖啡可乐的前期销售业绩喜人的话,广告的作用居功至伟.但这只是达到了让人尝试新产品的目的,更多是满足了消费者的好奇心,却并不能保证产品持续地销售并最终赢得利润.笔者曾在小范围内做过调查,有不少人在尝试后就说：如果咖啡、可乐、咖啡可乐三杯饮料同时放在我面前让我选择的话,要么喝咖啡要么喝可乐,这样更纯粹些,而不会选择咖啡可乐.相信这是大多数消费者尝试后的心声,遗憾的是,在广告中并没有给出出现这种情况后,能够解决这一问题的答案,而这才是最为关健的,是品牌的真正的竞争战略.这一战略的缺失,却将导致非常咖啡可乐的销售后劲乏力,最终也会使非常咖啡可乐前功尽弃,败走麦城.失误之三：新的品类没有起一个新的名字咖啡可乐,是咖啡+可乐的混合物,但是,它还是以可乐这一大品类的分化产品身份出现的.尽管可口可乐在法国于2006年1月份推出了世界第一种咖啡可乐,但非常咖啡可乐却是中国的第一.市场的先发效应已经显现,这也是为什么非常咖啡可乐如今受到媒体的青睐,以及经销商的推崇的重要原因.遗憾的是,娃哈哈犯了又一战略性的错误,它没能给新的品类起一个新的名字,而只是让其成为了娃哈哈非常系列的一个产品.这为咖啡可乐这一品类在今后腾飞的翅膀上缀上了沉重的负担.“非常”,已被娃哈哈进行了商标注册,成为了一个品牌名.其名下辖有非常柠檬、非常甜橙、非常苹果,当然最为出名的就是非常可乐了.地球人都知道非常可乐的广告语：非常可乐,中国人自己的可乐实际上它是成了中国农村人的可乐,因为在城市里难觅它的踪影.而如今,咖啡可乐被冠以“非常”之名,使得咖啡可乐与非常可乐的联系、联想更为密切,于是一个在城市里消费的飘着咖啡醇香的饮料,硬是掺杂进了土里土气的味道和低档的感觉.更为关健的是,可口可乐的咖啡可乐产品——Coca-Cola Blak已在法国、美国等一些欧美国家上市,它决不会对中国这一巨大的市场置之不理作壁上观的,当它以单名Blak和更加强大的资本力量进军中国市场的时候,非常咖啡可乐,还要背负“非常”负面之重应战,娃哈哈的先发优势则会很快消耗殆尽,可能辛辛苦苦打下的江山就要拱手让人非常咖啡可乐的应对之策一是确立竞争对手――可乐非常咖啡可乐只所以会出现目标客户界定不清,竞争战略缺失的错误,其根本的原因在于没有厘清、确立好自己的竞争对手.在暂时还没有出现同类产品的情况下,非常咖啡可乐好像自己生存在真空中.其实,每一个品类或者每一种产品都要面临着激烈的竞争,即使你是新发明的产品,也概莫能外.比如,当第一辆汽车出现的时候,它的竞争品类是马车,所以它的广告语是“不用马拉的马车”.当第一瓶可乐出现的时候,它的竞争品类是酒饮料,所以它宣传的是酒的对立特性——“提神醒脑”.那么,咖啡可乐的竞争品类是谁是咖啡还是可乐其实,咖啡可乐的瓶贴上清清楚楚地着是“碳酸饮料”,也就是说,咖啡可乐仍是一种可乐只是可乐的一个细分市场.咖啡可乐喝的方法也是与可乐一样,冰镇的更好喝；而不是与喝咖啡同——热饮.由此看来,咖啡可乐的最大的对手就是可乐,咖啡可乐的市场份额的获得,只能切取于可乐这一块大的蛋糕.那么,咖啡可乐要得到可乐消费者的青睐,必须首先要给这些消费者一个或多个放弃可乐的理由.二是找到可乐的战略性弱点并攻击之作为一新的产品,要赢得消费者的选择,首要解决的问题,是告诉消费者要放弃旧有强势品牌的理由,而这一理由,必须是强势品牌所无法回击的.这一理由,就是强势品牌的战略性弱点.可乐的强势是什么从两乐的广告中,我们就可以发现,它们已经脱离了产品的物理功能的宣传,所表现出的共同牲征是可乐给人以刺激与激情,是一种精神上的享受.那么,这一特征的反面是什么,是沉稳与冷静.如果说,刺激与激情显现出的是年青与活力,那么从另一角度来看,却也隐显了他们的苍白与青涩,缺乏内在的涵养与品味.咖啡,给人以优雅与浪漫的感觉.咖啡可乐,因咖啡这一成分的添加无疑填补了单一可乐给人以有显浅薄的遗憾.咖啡可乐,已不再是可乐这么简单“咖啡可乐,非简单的可乐”,这就是咖啡可乐的竞争战略——打击可乐,并使其无法还手竞争战略的确立,也就界定了咖啡可乐的主目标群――不是只喝可乐这样简单的人,而是有内涵有品位的人.哪一个人不是力避前者,而对后者趋之若鹜就像百事可乐针对可口可乐的竞争战略是“年青一代的选择”一样,谁愿意承认自己已垂垂老矣百事可乐就凭这一战略,打得可口可乐无以应对,从而由一个不起眼的小弟弟,最终与可口可乐平起平坐,争得可乐市场的半壁江山.三是非常咖啡可乐改名“非常”是娃哈哈注册的商标名,是饮料的一个产品系列,已用在众多产品之上,现在,消费者更多地是将“非常”与非常可乐联系在了一起,这样,就使非常咖啡可乐在实施竞争战略时,不仅对自己造成了制约,还为竞争对手的侵入敞开了大门.首先,是对自己造成了制约.非常咖啡可乐确立的竞争战略,是打击可乐,从可乐的市场中抢得消费者.这样在重创可口可乐与百事可乐的同时,自己的非常可乐也将受到伤害.自己打自己,会使消费者产生困惑,也会使非常可乐的消费者产生不满,必然影响到非常可乐的销售.同时,非常可乐是低档可乐的消极因素,也会拖累喝非常咖啡可乐的人有品位有内涵的形象.结果是两面不讨好,却彼此形成了掣肘.因此,非常咖啡可乐必须另起新名,并在传播中淡化与娃哈哈的联系,目的是切断与非常可乐的联想.其次,为竞争对手的侵入敞开了大门.非常咖啡可乐,作为新的品类开创者,最大的成功是要成为这一品类的代表,让其品牌名成为这一品类的代名词.这样就为后进者构筑了坚固的竞争壁垒,如,果冻之于喜之郎、微波炉之于格兰仕.可以预见的是,如果咖啡可乐市场大有可为利润诱人的话,两乐决不会在中国的市场上袖手旁观坐视不理,它们必将掀起竞争的风暴.但如今“非常”更多是代表了非常可乐,而一个品牌名是不可能同时骑跨两大品类并都成为其代表的.在非常咖啡可乐的的外包装上,我们可以看到,品类名“咖啡可乐”四个字大气张扬非常醒目,而品牌名“非常”却小小的就像怕羞的小孩儿,怯怯地拘谨地偏安一隅——在“咖啡可乐”的左上方,难以引起人们的注意.看看可口可乐和百事可乐的外包装,它们的品牌名与品类名是同样的字体,同样的大小；再看看七喜、雪碧和芬达,它们的字体大得甚至让你忘记了其品类名的存在非常咖啡可乐突出“咖啡可乐”的后果,将会使消费者记住了品类名而忽略了品牌名“非常”的存在,这样,“非常”就更难成为咖啡可乐的代表,因此,无疑为两乐未来在国内推出咖啡可乐留下了豁口,两乐的咖啡可乐凭借其可乐与咖啡这两大西方国家心智资源优势的利器、雄厚的资本实力,以及强大的营销能量,将会长驱直入,直捣黄龙.非常咖啡可乐虽有先发优势,但因没用一个新的名字进驻消费者的心中,成为一个新品类的代表,构成竞争的防线,很快就会丢城失地.娃哈哈推出咖啡可乐的一切努力,最终可能是为两乐做了嫁衣裳.名字问题,也将是非常咖啡可乐未来发展的最大隐患。
地理环境对军 事战略的影响是什么
地理环境对军事战略的影响是什么在人类历史的长河中，军事战略的制定与实施始终受到地理环境的深刻影响。
地理环境如同一个无形的大手，左右着战争的走向、战略的选择以及军事行动的成败。
地理环境首先影响着军队的部署和行动。
山脉、河流、海洋等自然障碍常常限制了军队的行进路线和速度。
比如，崇山峻岭往往使得大规模的军事行动变得极为困难，道路崎岖狭窄，后勤补给难以跟上，军队的机动性大打折扣。
在古代，许多著名的关隘就是因为其位于山脉的险要之处，成为了兵家必争之地。
像中国的函谷关，凭借其独特的地理位置，成为了抵御敌军进攻的重要屏障。
河流也是影响军事行动的重要因素。
宽阔的江河不仅阻碍了军队的直接跨越，还为敌军的防御提供了天然的防线。
在战争中，控制桥梁和渡口就显得至关重要。
如果一方能够率先占据并守住这些关键地点，就能在很大程度上掌握战场的主动权。
反之，如果强行渡河进攻，往往会遭受巨大的损失。
海洋对于军事战略的影响同样不可忽视。
拥有漫长海岸线的国家需要考虑海防问题，包括港口的防御、海上航线的保护以及对敌方海军的监控和防范。
海洋还为海军的战略运用提供了广阔的空间，通过控制重要的海峡、航道，可以有效地封锁敌方的海上贸易和军事行动。
气候条件也是地理环境的重要组成部分，对军事战略产生着显著的影响。
极端的气温、降水和风力等都会给军事行动带来诸多挑战。
在严寒的地区作战，士兵需要应对低温、冻伤和装备故障等问题，同时后勤补给的难度也会大幅增加。
炎热的气候则容易导致士兵中暑、脱水，武器装备也可能因为高温而出现故障。
此外，暴雨、暴风雪等恶劣天气会影响视线，阻碍军事通信和侦察，使军事行动的计划和执行变得更加复杂。
地形地貌不仅影响军队的行动，还会影响战术的选择。
平原地区视野开阔，适合大规模的机械化部队展开作战，但也缺乏天然的遮蔽物，防御相对困难。
山地地形复杂，有利于进行游击战和防御作战，但不利于大规模部队的展开和后勤保障。
森林地区可以为军队提供一定的隐蔽，但也容易迷失方向，遭遇伏击。
制定公司战略时的常见问题
制定公司战略时的常见问题在当今竞争激烈的商业环境中，制定一份清晰、有效的公司战略对于企业的生存和发展至关重要。
然而，在实际操作过程中，企业往往会遇到各种各样的问题，这些问题如果不能得到妥善解决，可能会导致战略的失败，甚至影响企业的长期发展。
以下是一些在制定公司战略时常见的问题：一、缺乏清晰的愿景和使命一个清晰的愿景和使命是公司战略的基石。
愿景描绘了公司未来的理想状态，而使命则阐述了公司存在的意义和价值。
如果企业在制定战略时没有明确的愿景和使命，就会像一艘没有灯塔指引的船只，在市场的海洋中迷失方向。
例如，有些公司只是简单地将盈利作为唯一目标，而没有思考自己能为客户、社会创造什么样的独特价值，这样的公司往往难以获得长期的成功。
二、对市场和竞争环境的误判对市场和竞争环境的准确把握是制定有效战略的前提。
然而，很多企业在这方面容易出现失误。
一方面，可能对市场的规模、增长趋势、客户需求等了解不够深入，导致战略目标过于乐观或保守。
另一方面，可能对竞争对手的实力、策略、优势和劣势分析不足，从而无法制定出有针对性的竞争策略。
比如，一家新进入某个行业的企业，如果没有充分研究行业内的老牌竞争对手，就可能在价格战中处于劣势。
三、战略目标不明确或不合理明确、合理的战略目标是公司前进的方向和动力。
但有些企业制定的战略目标模糊不清，无法量化和衡量，使得员工在执行过程中无所适从。
还有些企业制定的目标过高或过低，不切实际。
目标过高会让员工感到遥不可及，失去信心；目标过低则无法充分激发企业的潜力，导致资源浪费。
例如，一家中小企业制定了在短时间内成为行业领导者的目标，却没有考虑自身的资源和能力，最终只能以失败告终。
四、资源分配不合理制定战略不仅要确定目标和方向，还要合理分配资源以支持战略的实施。
但在实际中，很多企业存在资源分配不合理的问题。
有些企业将大量资源投入到短期内看似有收益但不符合长期战略的项目上，而忽视了对核心业务和创新领域的投入。
在组织推动方面存在的问题和不足
在组织推动方面存在的问题和不足一、缺乏明确的愿景和目标1. 在一些组织中，领导层缺乏对组织未来发展方向的明确愿景和目标，导致组织在推动发展过程中缺乏有效的引领和方向。
没有明确的愿景和目标，组织在发展过程中容易迷失方向，难以实现长期发展规划，影响组织整体的发展动力和竞争力。
二、组织结构不合理2. 一些组织存在着结构僵化、层级过多等问题，导致信息传递不畅、决策效率低下。
组织结构不合理会影响部门间的协作和交流，阻碍工作的推进与协同效率，从而影响组织整体的推动效果。
三、管理层能力不足3. 部分组织管理层存在着管理能力不足、对未来发展趋势和市场变化认识不足的问题。
管理层的能力不足会影响决策的准确性和前瞻性，导致组织在推动发展过程中缺乏有效的战略规划和执行力，影响组织整体的竞争力和可持续发展能力。
四、缺乏有效的激励机制4. 一些组织存在着缺乏有效的激励机制，导致员工缺乏推动发展的积极性和主动性。
缺乏有效的激励机制会影响员工的工作意愿和工作动力，使得组织在推动发展过程中缺乏良好的内部合作与配合，影响工作的推进速度和效率。
五、缺乏有效的交流与协作5. 一些组织存在着缺乏有效的交流与协作，部门间信息不畅、合作不足等问题。
缺乏有效的交流与协作会导致信息传递不畅、决策效率低下，影响组织在推动发展过程中的整体效率和效果。
六、人才培养不足6. 部分组织存在着人才培养不足的问题，导致组织缺乏优秀的人才储备，难以应对未来发展的挑战。
人才培养不足会影响组织的发展动力和竞争力，从而影响组织整体的发展效果和可持续发展能力。
七、缺乏创新意识和能力7. 一些组织缺乏创新意识和创新能力，对市场变化和发展趋势缺乏敏锐的洞察力。
缺乏创新意识和能力会影响组织在推动发展过程中的产品创新和服务创新，影响组织的竞争力和市场地位。
总结在组织推动方面存在的问题和不足主要包括缺乏明确的愿景和目标、组织结构不合理、管理层能力不足、缺乏有效的激励机制、缺乏有效的交流与协作、人才培养不足、缺乏创新意识和能力等方面。
企业管理方面存在的问题和不足
企业管理方面存在的问题和不足一、企业管理方面存在的问题和不足在现代商业环境中，企业管理是组织成功的关键因素之一。
然而，许多企业在管理方面存在着各种问题和不足。
本文将探讨一些常见的问题，并提供解决这些问题的策略。
1.1 没有明确的目标和战略规划许多企业忽视制定明确的目标和战略规划，导致缺乏长期发展方向和计划。
没有清晰的目标会使员工迷失方向、无法集中精力，最终影响整体绩效。
解决策略：首先，企业应该确立明确的长期目标，并将其分解为具体可行的短期目标。
其次，在制定战略规划时应充分考虑市场需求、竞争优势以及内外部环境变化等因素。
最后，建立合适的绩效指标和监控机制来跟踪实施情况。
1.2 缺乏有效沟通与协作沟通与协作是企业内部运作的基础。
然而，很多企业存在沟通渠道不畅、信息传递滞后以及部门之间缺乏协作的问题。
这些问题会导致信息不畅通、误解和冲突的发生。
解决策略：企业应建立多种沟通渠道，包括定期会议、电子邮件、内部社交平台等，以便员工能够及时地分享信息和观点。
此外，培训员工有效沟通和协作的技巧也是十分重要的。
企业还可以设立激励措施来促进团队合作和协作。
1.3 员工缺乏专业知识和技能现代商业环境变化快速，竞争激烈。
许多企业在招聘过程中忽视了专业知识和技能的重要性，导致员工在特定领域或职责上存在不足。
解决策略：首先，企业应该制定明确的招聘标准，并针对具体岗位设立相应要求。
其次，提供持续培训和发展机会，以帮助员工提升他们在特定领域或职责上的专业能力。
最后，建立良好的绩效评估机制来确定员工的职业发展路径。
1.4 激励体系不完善许多企业存在激励体系不完善的问题，导致员工缺乏动力和积极性。
一些企业依赖单一的绩效评估指标，忽视了员工多样化的需求和动机。
解决策略：企业应该设计灵活且全面的激励体系，包括薪酬、晋升机会、培训发展等方面。
此外，充分认可与奖励个人和团队的卓越成果也是建立激励体系的重要组成部分。
二、解决企业管理问题的策略2.1 制定明确的目标和战略计划为实现长期成功，企业需要确立明确、可衡量和可追溯的目标，并将其转化为具体可行的短期目标。
一个集团公司战略迷失案例
一个集团公司战略迷失案例（一）来源：慧聪网原作者：谢锡宇企业背景介绍:1、企业性质:民营企业;2、经营范围:体育工程与工程配套设备制造;3、企业规模:1000-1500人，年营业收入3亿元;4、集团组织:8家工程分公司，5家制造事业部、集团公司总部;5、业务分布:工程分公司占年营业额的50％，制造事业部占年营业额50％(其中60％为出口);6、企业净利润率:10％左右;7、管控方式:财务全面预算兼总部经营管控;8、毛利率:工程业务毛利率低于38％;9、集团创建:1988年成立;10、分配机制:经营团队年终分红及绩效达标进行入股相结合方式。
该集团公司在1999年做中期5年战略规划时，以进攻姿态出现，实施扩张战略、绩效考核主要以业务量提升及市场占有率作为关键的考核指标。
加上多年的行业积累，在工程方面，从业务量及公司总体形象，至2003年时，该公司在行业中排名跃升至第一位。
2003年集团公司再做中期5年战略规划时，有鉴前个5年战略规划利润偏低的现实，加上当时的行业地位及公司的综合实力都达到行业鼎盛时期，结合回报周期，决策人最终决定对外业务拓展以差异化、高附加价值为主，着力提升企业的毛利率;对内加强对预算控制的执行力，并对公司内部的流程与制度重新整合，以配合集团公司的战略转变。
2007年底年报出来时，回顾，评估5年中期战略的执行情况时，发现虽然公司工程的毛利率提升了不少，但市场份额与占有率都不同程度地下滑，毛利率的提升并没有直接提升企业整体的利润率。
而且，最关键的是公司的行业地位与综合影响力已大不如前，甚至要迭出行业“三甲”之外。
案例分析:从上面的案例分析，该集团公司在制定企业中期5年战略规划时，仅关注本集团以往的(成功或失败)经验及阶段性投资收益，对企业关键成功因素及长期竞争优势考虑得极少。
更没有从制定战略流程步骤进行战略规划:1、分析宏观经济环境(2003年中国刚刚加入WTO，挟20多年经济的高速发展，加上新加入WTO新的发展平台，经济预期极好;还有中国申奥成功，奥运场馆的建设又是百年一遇的绝佳机遇;政府从1999年开始房改，经过几年的培育期，市场回暖、房地产行业又是一个绝佳的发展时期。
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我们今天的企业中不乏优秀的领导者，也不缺少精妙的经营战略，但是，结果却往往差强人意，原因不是战略制定的不好，也不是领导者没有能力去执行，而是在执行战略的过程中，往往容易迷失于战略之中。
下面介绍四点容易使战略产生迷失的因素，供大家引以为戒。
榜样
我们企业树立标杆、榜样非常重要，是我们前进的指引与修正的坐标，但是，必须要考虑自身情况与标杆之间的差异及客观环境的不同，否则极容易落入榜样的陷阱。
有这样一个小故事：几个游客要度过一条小溪，但是没有桥，他们在犹豫是否可以蹚过小溪的时候，一个当地人轻松的从水面走过了小溪，一个游客以为水很浅，便也跟着走了过去，但是却落入水中。
原来，小溪中埋有树桩连成的小路，因为时间久了，踩的人多了，树桩都沉到了水平面以下，乍一看无法发现，那个当地人轻车熟路，就是踩着树桩走过去的。
此时，另一个游客发现了这条树桩连成的路，以为掌握了过河的关键，但是，当其踩着树桩过河时依然沉了下去，原来，树桩只能承载百十斤的重量，这个人180多斤，树桩被其踩入了泥土中。
这就形象地比喻了我们的一些企业，看到别人在某领域经营的很好，自己便也跟过去，结果对市场情况不了解而失败，也有像故事中后面那个人一样的情况，了解了市场的情况却没有认清自己，因为自己的情况不适合那个市场，贸然进入也导致了失败。
人类都有一种模仿与盲从的特性，在有了榜样后这种模仿心态会更坚定，但恰恰此时应该冷静地观察思考，认清客观情况，也认清自己，以免落入战略的陷阱。
利益
我们企业经营时极容易被巨大的利益冲昏头脑，做出错误的战略决策。
虽然利益最大化是经营者该追求的，问
题是，我们要区分，什么样的利益我们该取、能取，而什么样的利益我们不该取、不能取。
世界通信公司创始人埃博斯就是个同拿破仑具有一样野心的人，他不断的收购，使旗下公司多达75家，很快世通的收入便达到了390亿美元，但是他并不满足，他目标是要成为美国华尔街的。
可是，不停的吞并，不停地扩张疆土，却导致了严重的“消化不良"，不仅无法发挥各公司之间的协同作用，反而有时自己的两家公司同时抢一个生意。
矛盾、冲突不断，严重的内耗最终使世界通信走向了没落。
几年前，联想在战略的征途中也遇到过诸多的利益诱惑。
如手机市场高速发展带来的巨大利润；互联网的遍地黄金；餐饮行业巨大的利润蛋糕……面对诱惑，握有大量资金的联想进入这些充满利益诱惑的行业，实行产业多元化。
但是，几年后一组组巨额亏损的数字摆在联想高层的面前，多元化扩张宣告失败。
此时，联想才意识到梦想与现实的距离。
踏踏实实做自己的优势核心业务，结果取得了更好的成绩，成为世界第三大PC制造商，利润率也逐步提高，最关键的是有效地规避了风险与失败。
同样的，联合利华在2003年将全球的1600个品牌减少到400个，尽可能的缩小自己，但是利润却上升了22%。
在今天这个充满诱惑的世界里，能够不被利益冲昏头脑，不仅知道什么时候该进，更要知道什么时候该退，不仅该想到如何做大，更该想到哪些时候，哪些环节应该做小，甚至舍弃，因为，在市场中“舍"才是“得"的基础。
只有认清了舍与得之间辩证的关系，才能在市场中立于不败。
错觉
相较起纷繁复杂的世界，人类永远处于懵懂无知的状态，难免看不清这个世界，产生错觉，但有趣的是，处于逆境、迷茫、低落时我们往往能拨开云雾看清本真，不会受到错觉的困扰，反而是当我们顺利、得意时，容易陷入
错觉之中，无法认清自己，往往错误地估计形势与改变战略目标。
曾经，奥克斯、波导等企业在取得一定成功后便产生类似的错觉，打算介入自己没有任何竞争优势，进入门槛很高，难度很大的领域，比如汽车、地产等，幸好悬崖勒马，没有在迷途走的太远。
治疗错觉症的最好方法就是冷静下来，充分的认清自己，如果是陈珂痼疾，甚至需遭遇失败来治疗。
不要担心机会会从身边溜走，因为，正确的抉择都是在冷静中产生的，冲动时的机会往往都是陷阱。
自大
在今天的商业竞争中，很多领导者带领企业不断开疆扩土，扩大规模，自信慢慢膨胀为自大，在随着胜利的不断取得而越发放大自己，缩小对手，在这样的情况下采取的策略往往不够客观，具有极大的风险，而过于强势与事必躬亲的领导风格，也在慢慢使下属的能力产生退化。
傲慢往往是成功企业的滑铁卢，最终导致失败，而对于中、小企业来说，往往是输不起的，一个重大的失误就很少再有翻盘的机会。
强如IBM这样的大企业，曾经就是因为傲慢而错过一个又一个机会，使这个曾经组织庞大到超过一个国家，一点风吹草动便能影响世界经济格局的蓝色巨人变的虚弱不堪，其中一个最为重大的失误就是变相地培养了微软与英特尔。
从1987年起，严重的官僚作风，傲慢自大的态度导致一系列的错误决策，致使IBM开始出现持续亏损。
1991-1993年，IBM连续的亏损额高达168亿美元，创下了美国企业史上第二高的亏损纪录。
它那个雄踞30年的产业霸主宝座，也不得不无奈地让给了自己曾经不屑一顾的微软公司。
像IBM一样，发展壮大后变的傲慢的企业很多，但是发端几乎都是企业领军者，而后放大到了整个组织。
李嘉诚是华人首富，年逾八旬，富甲天下时对待哪怕是一个清洁工也是彬彬有礼，与客人见面时，早早地便等
在电梯口，客人离开时也是等电梯门关闭后才离开。
他不分高低贵贱，亲自送上名片，吃饭时各桌轮流作陪敬酒。
李嘉诚崇尚并一直奉行“建立自我，追求无我"的境界。
李先生不仅做人如此，做事也是如此，他在经营企业时，时刻如履薄冰，谦恭谨慎。
也正是这样的态度，让其事业一帆风顺，几乎没有大的闪失。
冷静、客观、知止，是战略前方的灯塔
经营战略是指企业为谋求生存和不断发展与应对市场环境及竞争对手而作出的全局性、长远性的谋划。
如果重大的经营战略陷入误区或走入歧途，将对企业构成致命性的打击。
我们战略迷失时有两个显着的特点：1、使战略迷失的多是感性因素，榜样、利益、错觉、自大等影响战略的因素都是缺乏客观理性思考与判断的结果，这也正应了西方那句谚语：“理性是天使，冲动是魔鬼"；2、战略出现迷失时多是组织或个人发展的非常顺利的时候，这是因为人性的弱点所为——在逆境中我们对信念无比的执着与坚定，但到了顺境时却因为有太多的选择与诱惑而摇摆不定。
有一个很形象的例子，登山时，大多数登山的意外事故都是发生在下山的途中，因为下山时太过顺利，因而忽视了背后的危险。
在充满诱惑的市场面前，在人性的弱点面前，中国传统思想可以给出一些破解的思路。
《论语》中说：“三思后行"，“再，斯可矣"，让我们知道，虽然犹豫不决，优柔寡断不对，但是，至少应该冷静后再思考一次问题，而后在做出最终的决定；庄子说过“道隐于小成"可以提醒我们在取得一定成绩后进行思索，不被眼前的成绩所迷惑，
看清大道，使战略不会产生偏移；老子在道德经中写道：“知足不辱,知止不殆"，则可以提示我们在适当的时候适时地停下即将迷失的脚步，在诱惑面前唤醒迷失的心智。
凡事都有两面性，我们也不可因噎废食，过分坚信制定的战略，对战略从不怀疑与进行调整。
因为，战略也应该根据市场与自身情况的改变进行适当修正与调整，这样才能保证战略的有效性性并回避战略性风险。
比如，上世纪末，寻呼机非常流行，几乎人手一部，寻呼台的生意也非常好，很多寻呼台制定了扩大规模，增加基站等长远战略计划，但是仅仅一年时间，风云突变，手机价格巨降，迅速普及，直接威胁寻呼机的市场。
这时寻呼台企业中产生了两种观点：一种是维持既定战略，同时在战术上降低服务价格、提高服务质量等手段，想以此对抗抢占市场的手机，抢回市场份额；另一种观点则及时调整战略，转而做移动电话服务商，或改行。
结果，第一种观点的企业随着寻呼机退出历史舞台而一起销声匿迹，持有后一种观点的企业则躲过了行业消失的灭顶之灾并抓住了新行业的发展机遇。
因此，战略的执行是要有所为而有所不为的，战略的执行是一个长期的过程，干扰因素与可变因素又太多，应对的最好办法除客观、冷静的主观调整外，更应该利用科学的分析工具进行科学的客观分析，而不是领导者头脑一热就凭感觉来修正战略。
分析对象包括市场环境分析、竞争对手分析、自身情况分析与其它影响因素分析。
我们在进行此类分析时，多在市场分析和竞争对手分析上下功夫，其实这是一个误区，虽然对客观环境的分析很重要，因为，知彼可以了解我们可以做什么，但知己更重要，这能让我们知道，我们不能做什么。
这样就可以最大限度地避免落入战略的陷阱。