第五课 企业流程再造

顾客导向的原则
企业存在的理由是为顾客提供价值，任何流程的设计和实施 都必须以为顾客提供价值为标准； 关注流程结果：流程创造价值，流程结果体现价值；
流程的形式与过程并不重要，与顾客无关，工作应以结果 为中心，而不仅仅是单个工序的完成；
现实生活中的企业目标是多元化的，尽管使顾客满意始终是 企业首要目标之一，但也可能企业会有更重要的其他目标， 因此这里要兼顾其他目标 提供就业机会
从1993年下半年起，制造部门管理费用下降为原来 的 1/6 ，存货周转天数降低了一半，员工平均营业 额增长了数倍。
宏碁电脑新竹厂的产值提高了 6 倍，并在与大型电
脑公司 IBM 的抗衡中略胜一筹。成为拉美、亚洲和 中东的第一品牌，并挤入世界个人电脑公司第 7 名 的显赫位置。
案例 2 福特公司企业过程再造 福特公司应付帐款部门人员过多 再造背景：20世纪80年代，美国汽车业处于衰退时 期，福特公司欲降低成本、提高市场竞争力； 再造单位：福特北美公司 财务会计部（>500人）； 主要工作：核对采购—付款单据，支付货款；
企业业务流程及其本质
以流程为导向的管理 强调为了完成目标任务，各个部门或机构是如何进行工 作的。在流程中，所有部门均是为了完成目标任务中的 一个 环节，关注的是目标的实现，最走终提高企业整体的竞争力。
企业的业务流程
定义
特点
强调人们把关注焦点转移到了企业内 在的核心因素上，而不是片面的关注 企业的战略（外部）环境。
程。
客户 研发 生产 销售
流程型组织特征
以客户为中心：打破职能边界，简化信息传递过程，提高反应 速度与运作效率。 扁平化：减少组织的管理层级，更快、更灵活地响应市场、技 术变化，组织结构向矩阵或网络型过渡；
分散决策：通过合理授权和信息共享，鼓励一线员工在授权范 围内自主决策。
基于团队：团队由跨部门、多专业人员组成，在团队中创造跨 越部门边界的横向信息共享与合作机制； 灵活性：快速变化的环境要求组织结构具有灵活性 多元化：组织包容多样化的观点和方法：如职业生涯，激励机 制，用工制度等
流程的规模与范围
流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度，流程 可以只包含几个简单的工作，也可能由成百上千个高度复 杂、相互关连的活动组成。 流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功能或部门）的 多少，组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门； 流程的规模和范围越大，通过流程再造获得改进的机会就 越大。
业务流程再造案例1（台湾宏碁）
台湾宏碁公司流程再造成果
针对“ 生产运作流程” 进行流程再造 ： 流程再造前 ：在台湾公司当地库存时间需要2-3 个月，放帐出去最少需要2个月后才能收到货款， 资金周转的实际天数最少为6个月。
业务流程再造
流程再造后 ：库存时间从100天降到50天，资金周 转速度提高了一倍，新产品上市时间提前一个月。
BPR要素：目标、技术和人
BPR的核心任务是要将技术和人这两个关键要素进 行有效整合，推进企业在技术性（如技术、标准、 控制等）和社会性（如文化、行为规范等）方面的 改进，从而实现企业目标。
只有技术性的改进，即应用于原有旧组织上的新 技术，只能是昂贵的技术； 只有社会性的再造，没有技术的更新，只是低水 平的资源调整。
再造目标：借助办公自动化和企业再造，缩减该部 员工人数20%（即达到400人）以利降低成本；
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案例 福特公司企业过程再造
福特公司 企业流程再造 前的采购付款过程
采购部 1 订单 7 发票 9 付款 供应商 4 发货
2 订单副联
应付款部门
3 订单副联
8 付款通知 5 收据 6 验收单 仓库
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业务流程三要素
活动
活动 方式
活动的 承担者
•这三要素的关系是，活动的承担者是活动的主体，活动是内 容，活动的承担者和活动的内容决定活动的方式。三要素互 动的结果是实现活动的目的。活动的主体可以是人、动物、 植物、事物以及大自然。对于业务流程而言，其活动主体是 组织。
业务流程的基本结构
信息流 物流
什么是流程
流程：一些连续的、有规律的活动按规定的顺序出 现和执行，并导致一些期待结果的产生和完成。
流程通常有投入和产出，通过一系列的工作任务和活动 使这些投入变成产出，并为客户提供价值。
流程有多种定义，不同定义强调不同要点，但归结起来 流程定义涉及六大要素：输入资源、活动、活动的相互 作用、输出结果、顾客和价值。
以人为本的团队管理的原则
现代企业，犹如一支绿茵场上的球队：好的球员不会 拘泥于自己的位置而畏缩不前； 团队式管理是由组织所担负的任务决定的。 强调团队作为组织活动的基础单位，而不是以个人 的专业活动为基础； 团队由跨部门、多专业人员组成； 创造跨越职能边界的横向信息共享与合作 流程由人执行，每个人对流程的关注是保证流程合理 化的关键； 领导的责任是要创造一种文化氛围和价值观，指导员 工关注流程的最终结果。
使企业员工满意
流程再造的准备
企业在准备实施业务流程再造之前必须做好如下几项工作： （1）确定业务流程重组的领导人 （2）做好面对阻力的思想准备
（3）建立适度的危机意识
（4）勾画清晰的愿景 （5）成立强而有力的技术指导团
企业流程再造的步骤与实施
1、制定战略决策
这一阶段是项目策划阶段，也是为流程再造建立“宏观模型”阶段， 变更的必要性及可行性都要经过严格的检查。要强调争取管理层的支 持，找出需要变革的流程，并确定流程再造的机会，还应指定变革的 范围。
职能型与流程型组织的特征比较
适应环境 组织结构 管理方式 权力结构 职位设计 管理制度 工作目标 关注重点 员工素质 企业文化
职能型组织 稳定、变化慢 直线职能型 行政命令 集权 个人化职位 严密 领导、职位要求 制度与规则 一般要求 单一文化
流程型组织 不稳定、变化快 网络型、扁平化 相互协调 分权 以团队为基础 有较大灵活性 客户需求 服务与质量 较高要求 多元文化
案例福特公司企业过程再造
福特公司 流程再造 后的采购付款过程
1 电子订单
采购部 2 订单数据 4 付款
供应商
3 发货
应付款部门
数据库
仓库
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流程再造完成后
通过使用共享的数据库，流程中删除了很多中间步 骤和凭证的传递，使用的人工从500人减低到125 人。 采购订单直接输入数据库 货物到达时，仓库管理部门检查数据库，如果是 订单上的货物，则更新数据库中已收到货物的数 据。 会计部门定期检查数据库，并根据到货数据准备 向供应商付款； 数据由计算机检查，在整个流程中人工需要检查 的数据减少；
容易实现资源共享，少数专家可为多个任务服务；
有利于职业生涯的发展，强化特殊领域的专业优势。
明确的控制体系：金字塔型的层次结构明确了信息传递的结 构和决策的权利。在传统组织中，信息流自下而上，决策自 上而下；
职能型组织存在的问题
中心错位：关注中心是“领导”，而不是“顾客”； 对外多点接触：无人关注横向流程的衔接与控制，导致客户 不满意； 协调机制不健全：部门主义严重，互相扯皮推委， 组织机构官僚化：管理机构多、层次重叠，许多工作是为了 协调内部关系，管理成本上升； 缺少灵活性：制度僵死，无法适应环境变化； 信息传递层次多，造成信息失真； 权利过于集中：掌握信息的不能决策； 单一文化：制度导致的“官本位”现象，中间层利益冲突造 形成内耗，职业发展空间狭小，缺乏学习与创新机制。
企业流程再造是着眼于长远和全局，突出发展和 合作的变革理念。在实施流程再造的过程中，应 遵守一些基本原则： 以向的原则
以流程为中心的原则
业务流程再造的根本目标就是把企业由过去的以职能部门 和分工为中心转变为以流程为中心。 企业必须识别和命名它的流程 强调让每一个人关注流程 重新设计企业的业务流程体系 认真实施流程管理 以流程为中心意味着企业形态更具有弹性，流程直接面对 客户需求，随市场变化而变化；
BPR驱动力: 战略、技术和组织驱动 战略驱动：企业为实现可持续发展进行的战略调整 是企业实施BPR的驱动力； 技术驱动： 信息技术的快速发展驱使组织变革； 组织驱动：传统组织结构僵化、机构臃肿，程序繁 多、过程冗长，这些组织问题驱使人们再造业务流 程。
传统职能组织中的层级结构

有专门的机构处理和协调跨越边界的事务，以隔离外部环 境对组织内部运行的影响；
职能型组织的优点
可预见性和可靠性：标准运作规程产生的结果是可预见和可 靠的，以保证产品和服务的高质量； 公正性：强调规则和标准保证了非个性的制度，以及对相同 结果的无差别性对待 ；
专业性：职责的专业化分工保证了专门知识的有效积累，并 可为其他部门提供更好的服务和支持;
存在很多不同功能部门，员工隶属不同功能部门； 每个部门负责若干项专门任务，形成相连接的业务链； 管理方法是与层级组织相适应直线职能制； 这类组织模型被广泛接受，很少有人怀疑其合理性
研究 / 开发
生产
销售
职能型组织的特点
标准专业分工：明确的职责要求，严格的任职标准； 授权明确的职位层次结构：严格的职责、权限范围和清晰 的指挥、控制系统； 正式规章制度和标准运作规程（遵循正确程序比最终目标 还重要）； 组织之间分工明确的边界； 标准的用人标准、培训要求、晋升途径和奖励制度；
战略性企业重构的系统工程
BPR是根据企业未来发展的战略规划，对企业进行 重构的系统工程，
将系统思想贯彻于流程再造全过程；
实现企业全局优化，而不是单个环节的优化。
BPR的根本动力是企业长期可持续发展的需要
市场压力：企业的竞争意识和危机感； 客户压力：企业快速响应市场、降低生产周期的 需要； 内部压力：企业、员工的进步对流程改进达成的 共识。