家电企业并购利弊浅析
美的集团横向并购小天鹅的动因分析
美的集团横向并购小天鹅的动因分析随着全球经济的发展和竞争的日益激烈，企业面临着市场份额的争夺、技术创新的竞争等挑战。
横向并购是企业通过收购同行业或相似行业的竞争对手，提高竞争力和市场地位的一种战略手段。
美的集团横向并购小天鹅的动因主要有以下几个方面。
横向并购可以扩大市场份额。
美的集团横向并购小天鹅后，双方的市场份额得到了整合，整个家电行业的市场份额得以增加。
据统计，美的集团是中国家电行业的龙头企业，而小天鹅作为洗衣机行业的领军企业，在洗衣机市场上拥有较高的市场份额。
通过合并双方的市场份额，美的集团可以进一步巩固自身在家电行业的领先地位。
横向并购可以实现资源的共享和互补。
美的集团横向并购小天鹅后，双方可以实现生产、研发、销售等方面的资源共享和互补。
小天鹅在洗衣机领域具有较强的技术研发和生产能力，而美的集团在家电领域有着丰富的销售渠道和品牌优势。
通过横向并购，双方可以共同推动产品技术的创新和进步，提高产品质量和竞争力。
横向并购可以实现成本的降低和效率的提升。
美的集团横向并购小天鹅后，双方可以在生产、采购等方面实现规模经济效应。
两个企业合并后，可以通过合并采购、整合生产线和生产设备等方式，降低生产成本。
通过合并销售渠道和整合市场资源，可以提高销售效率和市场知名度，进一步提升经营效益。
横向并购可以抵御市场竞争的压力。
随着行业竞争的加剧，市场份额的争夺变得更加激烈。
通过横向并购，美的集团可以扩大自己的规模和实力，提高市场竞争力。
横向并购可以避免与小天鹅等潜在竞争对手的价格战和技术创新竞争，降低经营风险。
美的集团横向并购小天鹅的动因主要包括扩大市场份额、实现资源的共享和互补、降低成本和提升效率、抵御市场竞争的压力等方面。
通过横向并购，美的集团可以进一步巩固自身在家电行业的领先地位，实现规模经济效应，提高产品质量和竞争力，降低经营风险，进而实现可持续发展。
家用电器行业的重大合并和收购案例分析
家用电器行业的重大合并和收购案例分析随着科技的不断进步和人们生活水平的提高，家用电器行业在近几年取得了快速的发展。
然而，在这个竞争激烈的市场中，为了获取更多市场份额和资源，许多企业开始寻求通过合并和收购来实现扩张和增长。
本文将以家用电器行业的合并和收购案例为例，进行深入分析与研究。
一、案例背景介绍在过去的十年中，家电行业经历了一次又一次的合并潮。
这种合并潮是由市场竞争的加剧、技术进步和需求升级等因素推动的。
以下是两个代表性的家电行业重大合并和收购案例。
案例一：A公司与B公司的合并A公司是一家拥有多年制造和销售家电产品经验的企业。
B公司则是一家拥有极强研发实力和市场渠道的公司。
通过合并，A公司和B 公司可以充分发挥各自的优势，形成互补。
合并后，两家公司共同研发新产品，开拓新市场，提高生产效率和产品质量。
案例二：C公司对D公司的收购C公司是一家在国内和国际市场都享有盛誉的家电企业。
D公司则是一家资金短缺、技术水平有限的企业。
C公司意识到D公司在市场份额和渠道上的潜力，于是决定收购D公司。
通过收购，C公司充分利用自身资源，为D公司提供资金支持和技术支持，帮助D公司实现快速发展。
二、合并和收购的影响家电行业的合并和收购不仅带来了市场份额的增长，还对相关产业链产生了深远影响。
1. 市场竞争加剧在合并和收购之后，合并企业将会拥有更大的市场份额和更强的竞争力。
这使得整个行业的压力更大，其他企业也面临着挑战和压力，需要通过不断创新和提高产品质量来应对市场竞争。
2. 技术进步加快合并和收购使得企业之间可以共享技术资源和研发成果。
这将加快技术的推广和应用，从而提高产品的竞争力和市场占有率。
同时，技术进步也有助于提升整个行业的创新能力和发展水平。
3. 产业链整合与优化家电行业的合并和收购往往导致产业链的整合和优化。
通过整合供应链、销售渠道和售后服务等资源，合并企业可以更好地提供全面的产品和服务。
这不仅提高了整个行业的综合竞争力，还提升了行业内的协同效应。
国美并购永乐影响
国美并购永乐1、并购效果：（1）经营协同效应：国美与永乐在资源上有良好的互补性，并购后，扩大了企业的规模，专业效应增强，营销成本和采购成本降低，提高了企业的核心竞争力；（2）市场份额扩大：并购后，采用双品牌战略，既能使自身的网络可以错位经营，同时可用两个品牌在市场上获得更多的市场份额；（3）从国美上看，国美的龙头地位更加坚固，从永乐方面看，并购后可以优化自身管理。
2、并购后的影响：国美并购永乐后，将导致区域垄断。
相对国外连锁渠道控制很大市场份额相比，国美并购后市场份额还达不到15％，达不到垄断的地步；另一方面，并购后会形成区域市场垄断，比如在上海市场，国美＋永乐占领80％的市场份额，而如果大中最后被并购，凭借大中在北京超过50％的市场份额，必然会在北京市场上形成垄断。
另外，对制造企业来说，并购是一件好事，因为可以给他们带来更便利的服务。
从国外的情况来看，制造企业主要是在企业内部控制成本，在营销方面，成本影响相对比较小，因此，“话语权”的问题则显得不是那么重要。
大势所趋：从竞争走向竞合全球家电流通产业的发展一般要经过三个阶段：在第一个阶段，家电专业流通商通过商业模式的创新迅速崛起，抢占店址资源和厂商资源，确立了在经营规模和区域市场上的优势；在第二个阶段，家电流通商通过上市或引入战略投资者，依靠资本的力量，进一步进行规模的扩张，这一阶段家电流通商之间的竞争最为惨烈，并购发生最为频繁；到了第三个阶段，竞争格局相对稳定，厂商博弈力量相对均衡，家电流通商会由对外的规模扩张转为对内的管理优化与整合，以提升长期的、整体的竞争能力。
而中国流通业正进入产业发展的第二个阶段，国美并购永乐是产业发展到这一阶段的必然结果。
与其说是国美并购永乐，不如说是一次合作，从竞争走向竞合是大势所趋。
并购对中国企业的启迪国美并购永乐是中国企业发展史上一件里程碑式的大事件，不仅是对家电流通业和制造业，而且对所有中国企业都将产生深远的影响。
海尔集团并购通用家电的财务风险分析与规避
海尔集团并购通用家电的财务风险分析与规避海尔集团是中国领先的家电制造商之一，其秉持“生活空间科技化”的理念，在家电领域拥有广泛的产品线。
为了拓宽海外市场，海尔集团于2016年宣布收购美国通用电气（GE）的家电业务，海尔集团也为此付出了高昂的代价：约54亿元人民币的收购价款，以及未来多项补偿款项。
并购交易中存在的财务风险非常明显，为了规避风险，海尔集团应该采取相应的应对措施。
一、币种风险中美两国的货币兑换汇率波动随时可能影响该并购交易的整体经济效益。
海尔集团应该对这种类型的风险做一个较为详尽的分析，并在必要时充分使用外汇期权等金融工具来规避汇率风险。
此外，海尔集团在并购前期应积极与中美两国的金融监管机构以及央行沟通，了解其货币政策对于并购的可能影响。
二、资产价格风险在并购过程中，资产价格风险是不能忽视的。
在收购通用电气的家电业务中，海尔集团产生了高价收购资产的情况。
这意味着，如果在未来市场发生变化，家电业务的价值不能保持或甚至下降，海尔集团将无法实现并购交易中预期的经济效益。
此外，由于合并过程中会涉及到几个国家的法律问题，海尔集团应该预留充分的资产以应对可能出现的税务和法律纠纷。
为规避此类风险，海尔集团必须在并购前期充分了解收购的资产基础信息，以确定资产价格是否合理。
三、成本风险并购交易的成功不仅取决于收购的价格，还取决于实现收购后的成本控制。
海尔集团在并购通用电气的家电业务时，可能出现如何处理两个公司重复部分的问题，包括如何平衡员工等关键成本问题。
海尔集团必须制定相应的后整合计划，开始合并后，海尔集团要注意成本控制，包括管理费用，生产成本和人力成本等。
同时，还要通过并购整合的途径，把具有管理经验和能力的员工纳入到海尔集团的管理团队中。
四、市场风险随着市场的变化和行业竞争激烈，海尔集团的家电业务面临着市场风险。
为了规避此类风险，海尔集团需要制定一套相应的风险管理计划，包括该并购交易的销售策略，市场营销计划，对产品开发的投入等。
企业并购的优缺点
企业并购的优缺点企业并购（M&A）是指两个或更多企业通过合并、收购、资产置换等方式来实现战略目标的行为。
企业并购可以为企业带来许多优势，但同时也存在一些缺点。
优点：1.创造经济规模效应：通过并购，企业可以扩大规模，实现资源共享和合理配置。
这可以降低成本、提高效率，并提高企业的竞争力。
自然垄断行业，如电力、石油和铁路等，尤其适合通过并购来提高效率。
2.扩大市场份额：通过并购，企业可以迅速扩大市场份额，甚至进入新的市场领域。
这可以帮助企业更好地利用资源和市场优势，增加销售量和市场份额，增加收入和利润。
3.强化竞争力：通过并购，企业可以获取目标企业的核心竞争力、技术和品牌，进而提高自身竞争力。
并购是一种快速获取先进技术、专利和商业模式的方式，有助于企业跳过研发和创新过程，提高市场反应速度和创新能力。
4.实现战略转型：通过并购，企业可以实现战略转型，拓展新的业务领域或进入新兴市场。
并购可以帮助企业快速拓展自身业务范围，提升自身综合能力，增加新产品线或服务。
5.降低风险：通过并购，企业可以分散风险，减少对特定市场、行业或产品的依赖。
多元化品牌和市场组合可以帮助企业分散风险，降低经营风险。
缺点：1.高昂的成本：并购通常需要支付高昂的资金成本，包括收购价、中介费用和整合成本等。
这些成本可能对企业的财务状况产生不利影响，尤其是如果并购后无法实现预期效益时。
2.管理整合难题：并购后，企业需要面对管理整合难题，包括企业文化差异、组织结构调整和员工合并等。
这些问题可能导致内部的冲突和不稳定，可能影响并购后的业务运营和绩效。
3.价值冲突：并购往往涉及不同公司之间的利益冲突和价值差异。
如果并购后无法妥善处理这些冲突，可能导致合并失败和业绩下滑。
4.不确定性风险：并购存在着一定的不确定性，包括市场环境变化、法规政策变化和经济周期波动等。
这些不确定因素可能对并购的结果产生负面影响，甚至导致失败。
5.可能导致资源过度集中：企业并购可能导致一些市场资源过度集中在少数大企业手中，降低市场竞争度和公平性。
《2024年企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》范文
《企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》篇一一、引言企业并购是现代企业发展过程中的重要手段之一，但在并购过程中往往伴随着巨大的财务风险。
如何有效控制这些财务风险，确保并购的顺利进行并实现预期的协同效应，成为企业并购过程中的关键问题。
本文以海信并购科龙为例，深入探讨企业并购过程中财务风险的识别、评估及控制策略。
二、企业并购背景及案例概述海信集团作为国内知名的家电制造企业，近年来积极拓展市场，寻求通过并购实现规模扩张和产业升级。
科龙作为一家在特定领域具有技术优势的企业，其技术实力和市场份额与海信的战略发展目标高度契合。
此次并购旨在通过整合双方资源，实现技术共享、市场扩张和成本优化。
三、并购过程中的财务风险分析（一）估值风险在并购过程中，对目标企业科龙的估值是关键环节之一。
由于信息不对称和未来收益的不确定性，对科龙的估值可能存在偏差，从而带来财务风险。
（二）融资风险海信在并购过程中需要筹集大量资金，融资方式的选择、融资成本的高低以及资金到位时间等因素都可能影响并购的顺利进行和企业的财务状况。
（三）支付风险支付方式的选择、支付时机的把握等都会影响并购的支付风险。
如支付方式不当或支付时机选择错误，可能导致海信的现金流紧张或支付成本过高。
四、海信并购科龙财务风险控制策略（一）估值风险控制为降低估值风险，海信采用了多种估值方法对科龙进行综合评估，并充分考虑了市场环境、科龙的未来发展空间等因素。
同时，引入了第三方机构进行尽职调查，以获取更准确的信息。
（二）融资风险控制海信在融资过程中，综合考虑了各种融资方式的特点和成本，选择了适合自身的融资方式。
同时，合理安排了融资结构，确保了资金的及时到位和降低融资成本。
（三）支付风险控制海信在支付方式的选择上，采用了混合支付方式，包括现金、股票等。
同时，根据并购进程和企业的现金流状况，合理确定了支付时机。
此外，还制定了应对支付危机的预案，以降低支付风险。
五、案例分析总结及启示通过对海信并购科龙案例的分析，可以看出企业在并购过程中应高度重视财务风险的识别、评估和控制。
青岛海尔跨国并购通用家电的风险控制分析
青岛海尔跨国并购通用家电的风险控制分析青岛海尔是中国最大的家电制造企业之一，自成立以来，一直致力于全球化战略，不断寻求跨国并购机会。
2016年，青岛海尔成功收购了全球知名的家电巨头通用电器旗下的家电业务，这次跨国并购为青岛海尔带来了巨大的机遇，也带来了一系列的风险挑战。
1. 政治风险跨国并购涉及到不同国家的法律、政策和经济环境，其中政治风险是不可避免的。
在进行跨国并购的过程中，青岛海尔需要考虑目标公司所在国家的政治稳定性、政府对外资的政策、税收政策等因素。
尤其是在涉及到涉及关键行业的跨国并购时，政治因素更是需要慎重考虑。
2. 经济风险通用家电是全球知名的家电巨头，其所在国家的经济环境对整个家电行业有着重要影响。
青岛海尔需要对目标公司所在国家的经济发展预测进行深入研究，以及对通用家电在国际市场的竞争力进行全面评估。
跨国并购还可能受到汇率波动、通货膨胀等经济因素的影响。
3. 技术风险在跨国并购中，技术不匹配可能导致并购后无法实现预期的效益。
青岛海尔需要充分了解通用家电的技术实力、研发能力，以及其在全球范围内的市场地位。
还需要考虑并购后如何整合两个企业的技术优势，实现技术协同，以提升整体竞争力。
4. 品牌风险通用家电是全球知名的家电品牌，其品牌影响力和渠道资源是其资产的重要组成部分。
在跨国并购后，青岛海尔需要认真考虑如何保护和发展通用家电的品牌价值，同时避免因并购而导致品牌形象受损的风险。
5. 文化风险跨国并购涉及多个国家和不同文化背景的员工和管理团队，在管理层次、组织文化、价值观念等方面存在不同。
青岛海尔需要重视文化融合，关注人才流失、员工士气等问题，建立和谐的企业文化和团队合作关系，确保并购后的整体运作顺利。
6. 法律风险跨国并购需要面对不同国家的法律法规，青岛海尔需要全面了解被收购公司所在国的法律法规，遵守当地的劳动法、环境法等法规，避免因法律问题而导致并购失败或者损失。
针对以上风险，青岛海尔可以采取以下措施来进行风险控制：1. 制定风险管理策略青岛海尔需要对不同风险进行全面的分析和评估，制定相应的风险管理策略。
家电公司企业并购案例分析
家电公司企业并购案例分析家电公司企业并购案例分析一、案例背景近年来，中国家电市场竞争日益激烈，为了在市场中立于不败之地，许多家电公司选择通过并购和重组来拓展市场份额和技术能力。
本文以家电公司企业并购案例为例，对成功的并购案例进行分析，探讨并购对企业发展的影响和效果。
二、案例分析1. 案例描述某家电公司是中国国内一家知名的家电制造商，其产品涵盖了冰箱、空调、洗衣机和电视等多个品类。
由于市场竞争激烈，该公司决定通过并购来提高竞争力和降低生产成本。
在分析了多个潜在目标公司后，该家电公司最终决定收购一家专门生产电视机的公司，并将其纳入旗下。
2. 并购目的该家电公司并购目的明确，主要是为了进一步增强其电视品类的竞争力，并获得目标公司的技术和研发实力。
通过并购，该家电公司能够快速进入电视市场，增加产品线的品种和规模，提高整体的市场占有率，并且获得了目标公司先进的制造设备和技术平台。
3. 并购过程该家电公司在并购过程中，首先进行了目标公司的尽职调查和评估，对其财务状况、资产负债表、产品线、技术能力等进行了仔细的分析。
同时，双方进行了多轮的谈判和协商，最终敲定了并购方案。
在并购完成后，该家电公司对目标公司进行了整合和优化，以确保并购能够顺利进行。
通过合理的资源配置和管理手段，目标公司的生产效率得到了提高，产品质量和研发能力也得到了提升。
此外，两家公司的销售和市场团队也进行了合并和整合，以优化销售策略，提高市场竞争力。
4. 并购效果经过一段时间的整合和发展，该家电公司成功将目标公司纳入旗下，并取得了显著的效果。
首先，通过并购，该家电公司实现了对于电视市场的快速进入，并拓展了产品线的品种和规模，提高了整体市场占有率。
其次，目标公司先进的生产设备和技术平台为该家电公司提供了强大的技术支持和生产能力。
再次，通过并购，该家电公司在研发能力和技术创新上取得了巨大的突破，推出了一系列具有竞争力的新产品。
此外，目标公司的销售和市场团队的整合和优化，使得该家电公司在市场中竞争力得到了进一步提升。
青岛海尔跨国并购通用家电的风险控制分析
青岛海尔跨国并购通用家电的风险控制分析随着经济全球化的深入，企业之间的跨国并购日益增多。
在这些跨国并购中，涉及到了许多风险和机遇。
其中，海尔作为中国企业的代表之一，其跨国并购与战略重组分析已经引起了广泛关注。
本文将以海尔跨国并购通用家电为例，分析其风险控制情况。
一、市场风险通用家电是一家全球领先的家电制造公司，其产品线覆盖了许多领域，如厨房、洗衣、空调等，销售网络遍布全球。
然而，尽管通用家电业务良好，但在未来市场的变化、竞争加剧等诸多因素的影响下，其业绩可能有所下滑，这将直接影响到海尔并购之后的投资回报。
针对这一风险，海尔应该继续加强对通用家电市场的深入研究，了解市场的发展趋势和竞争格局，从而制定出合适的市场开发和销售策略。
此外，海尔还需要注重掌握通用家电的产品质量和品牌形象，以便加强其在市场上的竞争力。
二、文化风险海尔跨足通用家电市场，涉及到了跨国文化融合的问题。
中国和西方国家在文化、价值观、法律等诸多方面存在着差异，这将可能对跨国并购过程中的合作和协调产生影响。
为了避免文化冲突和误解，海尔需要加强文化交流和沟通。
只有通过深入了解对方文化背景和价值体系，才能更好地建立合作关系和互信关系。
此外，海尔在跨国并购和战略重组中还需要注重法律法规的合规性，以确保企业运营的合法性和稳定性。
三、技术风险通用家电拥有先进的家电技术和研发实力，但这也意味着在技术领域上的竞争将更加激烈。
同时，由于技术不断发展，海尔必须不断地投入资金和人力资源来推动技术创新和产品研发，以保持其技术领先地位。
在面对技术风险时，海尔需要加强技术攻关和人才储备。
它可以通过开展与通用家电的技术合作、引进国际先进技术和人才，以及加强自身的技术创新和研发投入，来对抗市场和技术变化带来的风险。
四、财务风险由于跨国并购通常需大量现金，海尔跨国并购通用家电需要投入大量资金进行股权收购，这可能会对公司财务状况造成风险。
此外，通用家电的经营状况和财务状况也可能对海尔产生重要影响。
海尔集团并购通用家电的财务风险分析与规避
海尔集团并购通用家电的财务风险分析与规避引言：近年来，海尔集团在全球家电市场的并购与重组愈加频繁。
2016年，海尔集团公布了收购通用电气旗下家电业务的计划。
并购通用家电当然有诸多好处，但同时也可能带来一定的财务风险，本篇文章将对这些风险进行分析并提出规避措施。
一、并购风险1.价格风险并购通用家电涉及到数十亿美元的营业额，并购要想实现必须付出高昂的代价，但并购后不一定能够如愿创造高额收益。
2.前期调查不力如果没有进行精细的尽职调查，就会面临企业的负债和风险的未知规模和程度。
如果出现问题，后果将是灾难性的，甚至给企业造成巨大的损失。
3.管理团队不整合并购后，公司将需要整合双方管理团队。
如果出现潜在的分歧，团队管理水平不够，很可能出现沟通不良等问题，影响企业运营。
二、对策建议1.慎重的尽职调查尽职调查对于并购成功至关重要，只有充分调查了被并购企业的财务状况和经济环境，才能避免被风险准备金和防范机制所影响。
2.好的商业计划和投资目标进行并购时，应开展全面的商业分析和预测，了解被并购的公司在市场上的竞争力和其他主要指标的表现。
制定一份良好的商业计划，为并购给出明确的目标，同时也有利于投资放心。
3.关注人才并整合团队整合双方管理团队是并购成功的必要条件。
需要进行及时和有效的交流，明确分工，清晰指导，并一步一步实施管理团队积极合作和团队整合计划。
并购双方主动适应和适应团队，降低沟通困难和冲突的可能性。
4.结构及财务投资支持并购后，需要加强对企业的财务管理，优化管理结构，并建立合适的经营模式，以保障财务支持。
同时，在并购过程中，还必须确保投资支持的稳定性和足够性。
综上所述，海尔集团并购通用家电的财务风险分析与规避需要我们重视。
在并购前需要深入了解有关公司的情况，建立wise透明、稳定、良好的并购计划，为减轻并购的风险创造良好的投资环境和经营环境。
在并购后，要关注人才并整合团队，优化管理结构，注重财务管理，并建立合适的经营模式和稳定的投资支持，为公司的经营做出切实而有用的贡献。
家电行业的机遇与挑战
家电行业的机遇与挑战家电行业是一个充满机遇与挑战的行业。
随着人们生活水平的提高，对于家电产品的需求也日益增长。
然而，随之而来的是市场竞争的激烈和技术创新的迅猛发展，这给家电企业带来了一系列的机遇与挑战。
一、机遇1.1 市场需求增长：随着人们收入水平的提高，消费者对于家电产品的需求也越来越大。
家电产品不再只是基本生活需求的满足，也逐渐成为了人们追求高品质生活的重要组成部分。
因此，市场的需求空间越来越大，家电企业可以从中获得机遇。
1.2 科技创新：科技的不断进步对于家电行业来说既是机遇也是挑战。
新技术的应用可以为企业带来巨大的竞争优势，同时也能满足消费者对于高品质、高效能产品的需求。
企业应该密切关注科技创新的方向，及时推出具有竞争力的新产品。
1.3 品牌价值塑造：消费者对于品牌的认同度越来越高，品牌形象的塑造可以给企业带来巨大的市场优势。
通过品牌营销和战略合作，企业可以提高品牌的知名度和美誉度，进一步扩大市场份额。
二、挑战2.1 市场竞争激烈：家电行业市场竞争激烈，国内外众多企业争夺市场份额。
虽然市场需求增大，但是同时也面临竞争对手众多的问题。
企业需要通过不断创新产品和提高产品质量来保持竞争力。
2.2 成本控制：家电产品的生产和销售需要大量的资金投入，同时原材料价格的波动以及人工成本的上升也给企业带来了成本压力。
企业需要通过降低生产成本、提高运营效率等措施来控制成本，保持良好的竞争地位。
2.3 环境保护和可持续发展：随着环保意识的提高，消费者对于家电产品的环保性也提出了更高的要求。
企业需要积极响应国家的环保政策，注重产品的环保性能，并通过绿色制造来实现可持续发展。
三、结论家电行业作为一个重要的消费品行业，既面临着市场机遇，也面临着巨大的挑战。
通过科技创新、品牌价值塑造以及成本控制，企业可以抓住机遇，应对挑战，保持竞争优势。
同时，积极响应环保政策和推动可持续发展，促使家电行业向着更加绿色和可持续的方向发展，为消费者提供更好的产品和服务。
并购的相关案例分析—海尔集团的并购案例分析
并购的相关案例分析—海尔集团的并购案例分析一、海尔集团背景介绍海尔集团是在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的家电企业，该集团是集科研、生产及金融各领域于一体的综合性企业。
在公司总裁张瑞敏的带领下，提出了“名牌战略”的指导思想，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股以及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业成为中国家电企业中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
海尔集团从1991年起就实施资产扩张战略，先后并购了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家企业，资产已从10年前的几千万元扩张至39亿元，成为中国第一家特大型家电企业。
二、海尔集团并购青岛红星案例分析1.并购的基本过程1993年7月海尔集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。
青岛红星电器公司是当时我国三大洗衣机生产企业之一，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内的知名品牌，但从1995年上半年开始，其经营出现多年未有的大滑坡现象，总资产为4亿元，而总负债达5亿多元，资产负债率高达143．65%，资不抵债1．33亿元。
1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。
在企业并购中，海尔集团提出了“吃休克鱼”的方式。
所谓“休克鱼”就是指一些企业硬件条件很好，管理机制却很落后，由于自身管理经营出现问题导致在市场中节节落后，一旦有新的有效的管理制度注入企业，就会成为一条“活鱼”。
在当时我国现行的体制下，“活鱼”不让吃，吃“死鱼”会闹肚子，只有“吃休克鱼”才是最有效的办法。
海尔擅长管理，采用“吃休克鱼”的办法进行并购，大大提高了企业并购效用，青岛红星集团当时就是这类“休克鱼”，企业的管理不善，员工缺乏凝聚力，致使企业利润连年下滑，直到亏损。
另外，海尔将不变模块与可变模块结合，充分调动员工的积极性。
所谓不变模块是指海尔精神和海尔管理体系，所谓可变模块是指海尔在不同地区并购企业具体的管理手段变通。
美的集团横向并购小天鹅的动因分析
美的集团横向并购小天鹅的动因分析随着全球经济的快速发展和国际市场的不断开放，企业之间的竞争日益激烈。
为了获得更多的市场份额和资源，企业常常会通过并购来实现快速扩张和增强竞争力。
而美的集团横向并购小天鹅，成为了业内引起广泛关注的一起并购案例。
本文将从多个方面对美的集团横向并购小天鹅的动因进行剖析，以期更好地理解此次交易的背后原因及未来发展方向。
一、行业竞争状况美的集团成立于1968年，是中国家电行业的巨头之一，主营空调、厨电等家用电器产品。
而小天鹅则成立于1996年，是中国洗衣机行业领军企业，产品主要包括洗衣机、烘干机等洗涤设备。
在家电行业竞争激烈的市场环境下，美的集团和小天鹅都处于不同领域的领军地位，但也面临着同行业竞争的挑战。
传统的家电市场已经趋于饱和，产品同质化严重，行业内企业之间的竞争日益激烈。
为了在市场竞争中获得更多的优势，企业需要不断创新和拓展业务范围，提升自身的核心竞争力。
二、产品结构与企业发展美的集团的产品主要集中在厨房电器、空调等领域，而小天鹅则主要生产家用洗衣机等清洁电器产品。
两家公司的产品结构和市场重合度并不高，但在家电领域中有一定的互补性。
随着消费者对于生活品质和健康环保意识的提高，清洁电器产品的需求也在不断增长。
美的集团通过收购小天鹅可以拓展自身产品线，并且提高对清洁电器领域的专业技术水平和市场份额，从而进一步提升整体市场竞争力。
此次横向并购可以实现产品结构的优化和互补，为企业未来的发展奠定更加稳固的基础。
三、市场份额与品牌影响随着中国家电市场的不断扩大，企业之间在市场份额和品牌影响力方面的竞争也变得愈发激烈。
美的集团和小天鹅都是各自领域的知名品牌，在行业内有一定的市场地位和品牌影响力。
通过横向并购可以充分利用双方品牌的优势，整合资源和市场份额，实现品牌合力的提升。
凭借小天鹅在清洁电器领域的市场影响力和美的集团在厨电和空调领域的优势，可以进一步巩固和提升企业在家电市场中的竞争地位，实现品牌的增值和协同效应。
青岛海尔跨国并购通用家电的风险控制分析
青岛海尔跨国并购通用家电的风险控制分析青岛海尔作为中国家电制造企业，在过去几年中通过跨国并购策略快速扩张，其中最重要的一项是在2016年收购了美国通用电器（GE）的家电部门。
这一并购交易的风险控制对于青岛海尔来说至关重要，下面将对青岛海尔跨国并购通用家电的风险进行分析。
政策风险是青岛海尔跨国并购通用家电的首要考虑因素之一。
由于各国的法律法规和政策不同，跨国并购涉及到的政策风险较大。
在海尔收购通用家电的过程中，中国和美国两国的政策风险是关键因素。
中国政府对于国内企业的海外投资有一定的限制和监管，而美国政府也对于中国企业的跨国并购进行了严格的审查和监管。
海尔需要准确把握两国政策的变化，并与政府保持密切的沟通与合作，降低政策风险对并购的影响。
文化差异和管理风险也是青岛海尔跨国并购通用家电的主要风险之一。
海尔作为中国企业，与通用家电这样的美国企业在文化背景、价值观、管理方式等方面存在差异。
这些差异可能导致合作团队的沟通障碍，员工的不适应和反感，以及管理模式和企业文化的冲突。
为了应对这一风险，海尔需要进行充分的文化融合和管理调整，确保合并后的组织结构和企业文化能够有效地协同运转。
经济条件和市场风险也是青岛海尔跨国并购的重要考虑因素。
通用家电作为美国家电市场的领导者，在竞争压力和市场份额方面具有较强的优势。
美国家电市场发展相对饱和，竞争激烈，市场需求增长乏力。
海尔需要认真评估美国家电市场的发展潜力和未来趋势，以及与竞争对手的差距，确保并购的经济条件和市场前景符合预期。
财务风险也是青岛海尔跨国并购通用家电的风险之一。
并购交易通常需要海尔进行大额的资金募集和债务融资，这种资金压力可能给海尔带来财务风险。
由于并购交易的不确定性和难以预测性，海尔需要在交易过程中进行充分的财务尽职调查，以了解通用家电的财务状况和风险，避免并购后发现隐患和风险。
青岛海尔跨国并购通用家电的风险控制需要全面考虑政策风险、文化差异和管理风险、经济条件和市场风险以及财务风险等多个方面。
企业并购的利弊
企业并购的利弊1、成功的企业并购一般具有以下优点：当两家或更多的公司合并时会产生协同效应，即合并后整体价值大于合并前两家公司价值之和从而产生1+1>2的效果。
企业并购成功的案例很多,例如海尔集团并购案例、联想集团收购IBM的PC业务等。
企业的并购优势主要体现在以下几个方面:（1）有助于企业整合资源，提高规模经济效益。
（2）有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模，确立或者巩固企业在行业中的优势地位.（3）有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本。
（4）有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值。
（5）有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管理水平和效率。
（6）有助于实现企业的战略目标，谋求并购战略价值等。
2、企业并购可能带来的潜在危机和风险尽管兼并和收购是推动公司业绩增长的最快途径,兼并的优势也很多，但是根据统计显示70％的并购案是以失败告终，如洛阳春都就是一个很好的例证：将“小舢板”硬捆绑成“航空母舰”，结果规模扩大了,资产创利能力却下降了，是企业陷入了经营的陷阱。
企业并购潜在危机和风险主要体现为以下几个方面：（1）营运风险。
即企业并购完成后可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，比如整个企业反而可能会被并入企业拖累。
（2）融资风险.企业并购往往需要大量资金,如果企业筹资不当,就会对企业资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业财务风险。
（3）反收购风险。
如果企业并购演化成敌意收购，被并购方就会不惜代价设置障碍，从而增加企业收购成本，甚至会导致收购失败。
（4）安置被收购企业员工风险。
在实施企业并购时，并购方往往会被要求安置被收购企业员工或者支付相关成本，如果并购方处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本.（5）资产不实风险。
由于并购双方的信息不对称，有时并购方看好的被并购方的资产在并购后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给并购方造成巨大的经济损失.企业并购往往是把双刃剑，运用得好企业发展极快，企业竞争力增强.反之,问题百出、陷阱重重.因此企业在进行并购时，只有经过客观、详尽的评估分析,采取科学的方法做好企业并购整合规划工作，才能真正实现企业并购的目标。
企业并购的优缺点
？公司结盟的优弊端？公司并购战略：公司经过购置另一个公司所有或部分的财产或产权，进而控制、影响被并购的公司，以增强公司竞争优势、实现公司经营目标的行为。
动因：时间与风险压力、实现共同效应、增强对市场的控制力、获取价值被低估的公司、避税、目标家产稳固且存在进入壁垒。
优势： 1 能够形成规模经济，成为市场的领军者规模经济是指合理扩大经济规模进而惹起经济效益增添的现象。
经过公司并购，优势公司能够以规模与效益实行并购战略，进而使公司规模扩大，市场据有率提高，收益率提高，竞争力增强，资源优化配置，进而成为市场的领军者。
2 能够实现资源优化配置，达到资源共享，进而实现强强结合现在社会，资源 (人力、物力、财力 )日趋欠缺，作为公司经营的主要对象，这就造成公司对资源据有的排他性和资源经营的长久性，再加上自然资源的不行重生性，以致资源紧张和欠缺问题日趋突出。
这就要求公司经过公司并购的形式，充足利用社会上的存量资源，利用有关公司拥有的资源，提高资源的使用效率和产出效率，进而实现公司间的资源优化配置、达到资源共享，进而实现强强结合。
3 能够实现多元化经营和保持中心竟争力公司经过并购能够使公司在保持原有经营领域的同时，向新的领域扩充。
关于大的公司公司来说，假如想进人一个新的领域，在面对强烈的市场竞争，瞬间万变的市场眼前，用太长的时间经过投资建厂 (包含开发或引进新产品技术、招募新职工、开发市场等 )是不经济的，所以公司公司在进人新家产或新业务时，更偏向于用并购的方式来实现公司的多元化经营。
4 能够提高资源利用率，降低交易成本公司并购能够节俭研究和开发花费 ;能够节俭大批中间品的投人 ;能够降低营销过程中的花费支出 ;能够把大额的交易花费变成小额的管理花费。
风险：融资风险、目标公司价值评估中的财产不实风险、反收买风险、运营风险和布置被收买公司职工风险。
公司结盟战略：战略结盟是两个或两个以上的经济实体（一般指公司，假如公司间的某些部门完成结盟关系，也合用此定义）为了实现特定的战略目标而采纳的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长久结合与合作协议。
青岛海尔并购通用家电的财务风险分析-会计-毕业论文
摘要我国企业跨国并购的成功率一直处于偏低水平，其原因可总结为三点，一是起步晚，二是并购经验不足，三是相关企业没有足够的风险防范意识与风险控制能力。
因此，合理有效的控制企业在跨国并购中所面临中的财务风险，是值得我们深入探讨和研究的问题。
本文采用的是理论与案例相结合的方式，对企业在跨国并购中财务风险的控制问题进行深入研究。
通过对本案例中企业遇到的财务风险以及风险如何防范的问题，将并购中的不足之处和成功经验总结出来，并与中国企业的实际情况相结合，提出有利于中国企业切实可行的财务风险防范措施。
关键词：青岛海尔通用家电跨国并购财务风险AbstractThe success rate of the Chinese multinational companies in mergers and acquisitions was on the low side. The reasons can be summarized as follows: First, it begins too late; second, Mergers and acquisitions has insufficient experience; Thirdly, the companies concerned do not have sufficient risk prevention and risk management skills.Therefore, it is worth our in-depth discussion and research to reasonably and effectively control the financial risks faced by enterprises in transnational Mergers and acquisitions.This paper adopts the method of combining theory with cases to conduct in-depth research on the control of financial risks of enterprises in transnational Mergers and acquisitions.In this case, we analyze the financial risks faced by the company and how to avoid them, this paper summarizes the deficiencies and successful experiences in Mergers and acquisitions, and combines with the actual situation of Chinese enterprises to put forward practical and feasible financial risk prevention measures for Chinese enterprises.Keywords: Qingdao Haier, neral Appliance, Cross-border M&A, Financial risk目录摘要 (I)Abstract (II)目录 (III)前言 (1)1 跨国并购相关概念及理论基础 (2)1.1 跨国并购的定义 (2)1.2 跨国并购财务风险的定义 (2)1.3 理论基础 (2)1.3.1 风险管理理论 (2)1.3.2 协同效应理论 (3)1.3.3 市场势力理论 (3)2 青岛海尔并购通用家电案例介绍 (4)2.1 相关公司背景分析 (4)2.1.1 青岛海尔概况 (4)2.1.2 通用家电概况 (4)2.2 青岛海尔并购通用家电的动因分析 (5)2.2.1 获得协同效应 (5)2.2.2 推动企业的全球化发展 (5)2.2.3 提升企业的全球品牌影响力 (6)2.2.4 提升企业的盈利能力 (6)2.3 青岛海尔并购通用家电的实施过程 (6)2.3.1 交易对价支付情况 (6)2.3.2 交易标的 (7)2.3.3 实施过程 (7)3 青岛海尔并购通用家电的财务风险分析 (9)3.1 企业估值过高引起的溢价风险 (9)3.2 信息不对称引起的财务风险 (9)3.3 融资结构占比差异引起的财务风险 (10)3.4 汇率波动引起并购的成本增加 (10)3.5 企业差异引起的财务整合风险 (10)4 青岛海尔控制风险的措施分析 (12)4.1 评估财务指标控制企业的估值风险 (12)4.2 聘请第三方机构控制信息不对称风险 (12)4.3 采用多元化融资方式控制融资风险 (13)4.4 签署外汇合约控制汇率波动风险 (13)4.5 全方位调整控制财务整合风险 (13)5 青岛海尔并购通用家电的经验启示 (15)5.1 科学制定并购战略 (15)5.2 充分利用第三方专业机构 (15)5.3 采取多元化的融资方式 (15)5.4 重视并购后各项资源的整合 (16)总结 (17)参考文献 (18)致谢 (19)前言随着经济全球化趋势的明显变化，全球并购的风暴也随之愈演愈烈。
3.家电企业swot分析
3.家电企业swot分析一、家电企业SWOT分析1. S（Strength优势）在全球金融危机和经济增速放缓的背景下，小家电却在整体增速下滑的国内家电业中独树一帜。
2008年国内从事小家电的企业销售额均出现大幅增长。
与传统家电产品不同，小家电在中国的销售仍然处于发展阶段，随着消费者需求增加，小家电产品的种类和数量都在提升，小家电平均利润率高，为企业带来的收益也高。
现如今，小家电产量巨大，并且某些产品增长速度惊人，产量和增长速度都相当可观，所消耗能源总量及增长速度不容忽视。
在普及率不断提高及更新换代的推动下，小家电产品销量有望稳定增长，预计未来几年小家电行业销量将持续增长。
小家电行业机遇与挑战并存，领先的研发设计、持续的创新升级能力是小家电企业的核心竞争力。
龙头企业有望凭借自身资金、技术和品牌优势度过寒冬，迎来新的发展阶段。
企业通过延伸产品线，突破规模瓶颈，成为具有国际竞争力的行业龙头，拥有无限的商机2. W（Weakness弱势）在家电业蓬勃发展的２０世纪８０年代中后期和２０世纪９０年代前期，家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。
但从２０世纪９０年代中后期开始，由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近几年，随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出现了巨额亏损。
事实上，家电业从１９９８年开始就出现了行业萎缩的现象。
来自国际品牌的压力不断增大。
3. O（Opportunity机会）家电市场需求平稳增长，新的消费热点正在形成。
继80年代家电消费热潮之后，在90年代相当长的一段时间内，我国家电市场没有新的消费热点。
虽然电视机、电冰箱、洗衣机等传统家电的城镇家庭拥有量已经很高，但是城市市场的家电更新和农村市场的家电第一次配置，使得未来的市场需求将出现平稳增长的态势。
随着宏观经济环境的渐趋好转和人均收入水平的稳定提高，人们追求生活质量的要求也不断提高，空调器、微波炉等新型家用电器的生产和消费将快速增长。
企业并购中的财务风险分析——以美的集团并购德国库卡为例
企业并购中的财务风险分析——以美的集团并购德国库卡为例企业并购中的财务风险分析——以美的集团并购德国库卡为例在全球商业发展趋势下，企业并购成为一种常见的战略手段。
并购能够为企业带来多方面的利益，但也伴随着一定的风险。
本文以中国家电巨头美的集团并购德国机器人制造商库卡为例，对企业并购中的财务风险进行分析。
概述2016年，美的集团以约53亿欧元的价格成功并购了库卡，这是中国企业在欧洲市场进行的最大规模并购之一。
这项并购交易在整个行业引起了广泛的关注和讨论。
财务风险分析1.资金风险企业并购通常需要大量的资金投入，没有充足的资金支持会使并购交易面临危险。
针对美的集团并购库卡，美的集团选择了通过股权发行与现金支付相结合的方式筹集资金。
然而，这种方式会增加公司的财务杠杆，如果市场不景气或者没有预料到的风险出现，可能导致公司面临债务违约和资金周转困难的情况。
2.估值风险企业并购中的估值风险是指由于对被并购公司的价值估计不准确而导致合理价格的确定出现偏差。
在美的集团并购库卡的交易中，库卡过去几年的业绩相对稳定，增长较缓慢。
因此，通过对库卡未来收入和利润的预测来确定其合理的估值是关键。
如果估计偏差过大，可能导致支付的并购溢价过高，给美的集团带来经济压力。
3.整合风险企业并购不仅需要在财务层面的整合，还需要在组织结构、文化、运营等多个方面实现整合。
对于国际并购来说，由于双方之间的文化差异以及管理方式的差异，整合风险尤为明显。
美的集团并购库卡不仅面临来自中国与德国之间的文化差异，还需要解决两家企业在技术、研发等方面的整合问题。
如果整合过程中存在困难或出现错误，可能导致资金浪费、员工流失以及市场份额的丧失。
4.市场风险并购交易后，市场对被收购公司和收购方的反应将对交易带来影响。
美的集团并购库卡后，由于库卡在德国及欧洲市场的知名度和市场份额，德国民众对中国资本收购本国公司的担忧情绪较高，对并购交易持谨慎态度。
对此，美的集团通过提出就业保障、技术承诺等方式，以缓解不确定性和恢复市场信心。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
有关中国家电企业并购风险利弊浅析摘要：近几年，中国家电行业并购成风，国美并购永乐，海尔并购三洋，海信并购科龙，飞利浦并购奔腾，海尔并购三洋，中国家电企业的频频并购引起了业内人士的广泛关注，一时间在行业内激起了很大的波澜，各种议论声纷起，针对如此跟风似的并购浪潮下，有人说整合后一加一大于二，也有人说其实出现这样的情况完全有据可循，为什么小家电企业愿意傍着大企业甚至外企，说到底也就是资金周转的问题，眼下，小家电市场是整个家电行业的最后一块高利率的“蛋糕”，其中的竞争激烈程度可想而知，生存空间也必然狭窄,而为了占据一席地位，企业必然能会选择转型，那就一定会遭遇资金难题，此时，引入战略合作伙伴，引入风投就成了必要条件。
然而企业的并购与被并购完全是顺应形势而为之，企业品牌的淡化和强化以及企业未来的发展道路完全取决于企业并购后的发展策略及并购为其所带来的机遇，中国的家电企业还处在发展，培养，成长期，常年来持续不断的价格战，产品以及技术的升级换代慢，且随着家电下乡，以旧换新等扶持政策的终结，中国家电制造商开始变得懒惰起来，中国家电企业还没有形成一个足够强大的主品牌，企业发展扩张过度，依赖规模化增长的驱动与行业发展开始步入下滑的趋势。
本文欲通过中国家电企业并购的具体案例来说明在如今我国并购市场暂时还不够成熟的情况之下，国内并购在实践中普遍缺乏风险管理机制，缺少并购风险意识，本文目的在于浅析家电行业并购优势弊端，探讨切实避免并购过程中的风险，减少失败并购。
关键字：家电企业并购利弊第一部分并购的概念及方式（一）企业并购的含义兼并与收购，简称并购，在国际上称为“Merger & Acquisition”，缩写为“M&A”。
其中，“Merger”译作“兼并”，是指两家以上的公司结合成一家公司，原公司的权利和义务由存续（或新设）的公司承担，分为吸收兼并和新设兼并；“Acquisition”译作“收购”，是指并购企业购买目标企业的资产，营业部门或股票，分为资产收购和股票收购。
具体区别见下表1.1:表1.1 兼并与收购定义(资料来源：奥维资讯网)兼并与收购兼并吸收兼并：两个或两个以上的企业通过法定方式重组，重组后只有一个企业继续保留其法人地位。
即A+B=A或B新设兼并：两个或两个以上的企业通过法定方式重组，重组后原有企业都不继续保留其法人地位，而是组成一家新的企业。
即A+B=C收购资产收购：一家企业购买另一家企业的部分或全部资产股份收购：一家企业直接或间接购买目标企业的部分或全部股份，并根据持股比例与其他股东共同承担目标企业的所有权利和义务（二）企业并购的分类国外对企业并购的类型的划分有很多种，本文介绍下面几种。
根据并购双方产业关系划分，分为横向并购，纵向并购和混合并购。
横向并购是指并购双方处于相同或横向的相关行业，生产经营相同或者是相关的产品的企业之间的并购。
纵向并购是指生产和销售过程处于产业链上下游，相互衔接，紧密联系的企业之间的并购，是一种与供应商或者与顾客之间的并购。
混合并购是指并购双方分别处于互不相关的产业部门，彼此没有相关的市场或生产过程的公司之间的并购。
混合并购可以按其动机分为三类：产品扩展型并购，市场扩张型并购和纯混合型并购。
（三）各类并购形式的优势横向并购是一种竞争对手之间的并购，有助于企业取得规模经济和市场覆盖优势，但其对行业的影响是双向的:一方面，它有助于促进效率的提高，是一种资源的优化配置，另一方面，它有消除竞争并进而产生垄断的可能。
纵向并购可能缩短生产周期，节约管理成本，同时保证了原材料的供应，降低了生产成本。
混合并购的目的在于追求组合效应，降低经营风险。
第二部分我国企业并购形式及未来前景（一）我国企业并购主要形式从总体看，现阶段我国企业并购活动主要分为两种基本形式，一是二级市场收购，二是协议转让。
二级市场收购是指通过二级市场上购入目标企业流通在外的普通股达到控股从而实现并购。
协议转让是指并购双方在协商的基础上，签订股份或资产转让协议，实现并购，具体来看，我国企业并购的主要形式有以下几种:1.政府划转式。
2.承担债务式。
3.协议受让国家股。
4.协议受让法人股。
5.买壳上市。
6.借壳上市。
7.换股收购。
（二）中国家电业未来发展趋势前景统观整个亚洲地区的家电企业发展态势，家电行业的发展史上，市场潜力极大，劳动力价格低廉的亚洲一直扮演的重要角色，而拥有世界最多人口的中国成为了世界各大家电厂家降低成本和抢占市场的焦点，这个家电行业在短短的二十年的发展时间内，通过引进生产线和技术，从基础薄弱，外部竞争对手极为强大的生存环境下发展到今天，成为仅次于日本的世界第三大家电生产国，为我国其他行业的奋发图强树立了典范。
然而，02以来，中国家电行业开始陷入前路茫茫的状态，科龙，厦华，创维相继亏损，长虹经营转向引起轩然大波，而同时，国外品牌的日子也不好过，欧美债务危机及全球需求放缓使得全球家电业深陷动荡之中，曾今风光无限的合资彩电企业“亏声一片”。
随着全球经济一体化进程的加快，我们应该明白，家电行业的高度竞争性和高资本投入性逐渐突出，家电企业之间的竞争已由过去的国内企业竞争演变为跨国集团之间的较量，在家电行业充分竞争的特性背景下，在内外因素的综合影响下，家电行业逐渐呈现出竞争加剧，价格战风行，效益持续下滑的趋势，在未来的经济形势推动下，国内家电企业务必要与世界家电电子市场领先者一起，共同出谋划策，战略合作，寻找一条健康，稳定，持续发展的道路。
第三部分国内家电企业并购具体案例比较（资料来源：赛迪网讯）----以海信并购科龙（失败）对比长虹并购美菱(成功)来看并购利弊随着市场经济的深入发展，家电行业中的竞，合也成为了常态，在中国家电行业并购中，以2005年9月9日，海信出资9亿元的价格购买科龙26.43%的股份，成为科龙电器第一大股东，2005年11月6日，长虹以大约1.74亿元的价格购得美菱电器20.03%的股份，成为该公司第一大股东，这两个案例尤为典型：两者都是以黑电为主的企业，并购白电企业，都是由国有企业发起的并购，但结果却迥然不同。
自从2006年12月，海信收购科龙过户后，双方高官纷纷离职，海信的白电业绩未见明显起色，一度宣称要实现的“销售收入超过400亿元”的计划已落空，2008年上半年利润较去年同期下降39.79%；今年初，海信科龙发布2011年业绩预告称，净利较上年同期下降约50%至70%，曾经强势的科龙品牌也面临边缘化的窘境。
而长虹重组的美菱电器，却又是另外一番景象。
2007年，美菱销售收入从2005年的20亿元上升到了2007年的近40亿元，翻了一番；国内冰箱销量由2005年的102万台上升到2007年的超过200万台，翻了一番；2012年1月，长虹-美菱专卖店的数量增加到3000家，销售业绩增速达到80％-100％，成为国内渠道网络的新星。
按照长虹白电产业集团的规划，未来3-5年计划建成10000家专卖店。
国有性质的长虹和美菱，双方在企业文化上具有极大的相似，并购后双方从高层到中层乃至基层员工，都能够很快地适应认同以及融合。
自战略重组以后，美菱在长虹的协助下，改造了采购、物流、营销、服务等方面的业务模式，在生产成本、管理水平、产品研发、市场影响力等方面得到了全面提升。
长虹充分肯定美菱企业文化中的优秀部分，尽量保留美菱管理中的优秀方法，充分尊重美菱团队中的优秀人才，坚持“取其精华，去其糟粕”的方针，用比较平和的方式进行企业改革，实现了平稳过渡。
“我认为并购是一种很好的进入方式，长虹的并购就是成功的案例。
”中怡康研究总监彭煜指出，中国的家电市场是市场化程度最高的行业，跨界经营更难，但并购能够利用原有品牌的渠道等，比较容易成功。
2005年，通过股权收购，长虹将当时冰箱业“四巨头”之一的美菱揽入囊中。
此后，美菱凭借长虹遍及全国的30000余个营销网点和8000余个服务网点得以迅速扩张。
而国有性质的海信并购市场性质的科龙，双方在文化上的碰撞就十分激烈：因为他们各自的企业文化已经根深蒂固，盘根错节，是国有与市场这两个截然不同的企业文化的典型代表，而且都是十分强势，用一种文化去适应，甚至改造另一种文化，必然产生许多的内耗，而这些内耗在激烈的商战中，就是企业失败的一个重要因素。
因此我们有理由相信：海信空调收购科龙电器，是一次在错误的时间，以错误的价格，由错误的人发动的一次错误收购。
那我们来分析下其并购失败的原因：1.时机不对，首先从目标企业的质量看。
当时的科龙“濒临破产、诉讼缠身、股权被封、账户冻结、大股东被捕、四面楚歌”，显然，科龙已经不是一个理想的收购对象，至少不是一个“好企业”。
2005年科龙的每股净资产为-1.0986元，每股收益-3.7234元，净利润-3,717,537,467.98元，已是连年亏损、资不抵债、濒临破产；因涉嫌违反证券法规被证监会立案调查；各大债权人纷纷查封科龙股权，科龙账户被冻结。
这说明当时科龙的资产质量很差。
根据我们的研究结论，目标企业资产质量与兼并的时机呈相反关系，资产质量越差，转让越慢。
因此，科龙的转让时机应该越晚才对。
2.价格不对，我们知道，股权转让价格是兼并时机的反函数，即兼并得越快，价格越低，兼并得越慢，价格越高，因此，海信收购科龙如此快速，价格应该很低才对。
在短短的一个多月时间，海信不可能给出正确的价值评估。
更明显的是，顾雏军当初收购科龙20.6％的股权仅仅花了3.48亿。
在经过几年掏空后，反而又卖了一个高价，肯定价格不对。
我们用比较估值法来分析，首先，选取相似公司，科龙公司主业是制冷家电制造，本文以2004年底上市交易的制冷企业为总体选择样本，根据企业资产规模、盈利状况、业务状况，选择海尔、格力、美的为科龙公司的相似公司由于并购事件发生在2004年，主要以各上市公司2004年年报的数据为基础。
表1 四家上市公司主要财务指标资产负债率总股本（万）流通股占比每股销售收入（元）每股净资产2005年9月9日股价科龙72.38% 99,200.6665.94%8.504 2.784 2.78青岛海尔13.09% 119,647.2456.4%12.787 4.779 4.56格力电器80.28% 53,694.00100%25.76 4.547 10.93美的电器67.91% 48,488.97100%39.598 5.504 5.67不难发现，科龙流动股占比较低，股权分置改革后，非流通股东需要对流通股东做出一定补偿，其次，按照相似公司法模型，计算相似参数，科龙的P/B较高，科龙2004年年报显示的账面净资产超过30亿，而2005年8月31日，科龙电器净资产仅为5.28亿元，这样一来，科龙的P/B远远高于行业其它公司，也说明了科龙股价的高估；从P/E上看，其它三家公司的评价市盈率为12.39，科龙2004年每股亏损0.06元。