EVA薪酬激励——中国汽车企业如何应对三高时代
中车人员薪酬分配建议
中车人员薪酬分配建议中车人员薪酬分配建议序言：在一个企业中，员工是最重要的资源之一，而薪酬分配则是激励员工、保持员工积极性的重要手段。
作为中车公司的写手，我将为您提供一些建议，以帮助中车公司合理地分配人员薪酬，从而更好地激励员工、提高团队整体的业务水平和工作效能。
一、背景介绍中车公司是中国最大的轨道交通设备制造企业之一，致力于为客户提供高质量的铁路车辆及工程产品。
在这个快速发展和竞争激烈的行业中，人才的引进和留住是非常关键的。
在制定薪酬分配政策时，中车公司应该兼顾企业的发展需求和员工的价值。
二、薪酬分配原则1. 公平性原则薪酬分配应该公平合理，不应该存在明显的薪酬差距。
中车公司应该建立一套公开、透明的薪酬结构，根据员工的工作内容、岗位职责、绩效表现等因素来确定薪酬水平。
2. 激励性原则薪酬分配应该具有激励作用，能够激发员工的工作积极性。
中车公司可以设立一套绩效考核机制，将员工的绩效与薪酬挂钩，通过激励机制激励员工不断提升自己的业务水平和工作效能。
3. 灵活性原则薪酬分配应该具有一定的灵活性，能够根据员工的实际表现进行动态调整。
中车公司可以设立薪酬年度评估制度，每年对员工进行评估，根据评估结果进行相应的薪酬调整。
三、薪酬分配建议在制定薪酬分配政策时，中车公司可以参考以下建议：1. 设立标准薪酬等级中车公司可以根据员工的工作内容、岗位职责以及市场行情等因素，制定一套标准薪酬等级，并根据员工的绩效表现来确定具体的薪酬水平。
这样既可以保证薪酬的公平性，又可以给员工带来一定的激励。
2. 引入绩效考核机制中车公司可以设立一套绩效考核机制，将员工的绩效与薪酬挂钩。
通过定期评估员工的工作表现，根据评估结果给予相应的薪酬调整，以激发员工的工作积极性和竞争力。
3. 提供培训和发展机会中车公司可以提供培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的技能和能力。
中车公司也可以根据员工的学习情况和成果，给予相应的薪酬奖励或晋升机会，以激励员工不断提升自己的业务水平。
浅谈基于EVA的经理人薪酬激励制度
中图分类号 ：２ 文献标志码 ： 文章编号 ：６ ３ ２ １ ２ １ ）３ ０ ０ — ３ Ｆ７ Ａ １７ — ９ Ｘ有权 与经 营权分离 ，并 由此
年薪制是 以年度为单位决定工资薪金 的制度 ，经营者年
期 。所谓股权制就是让经 营者持有股票 ， 使之成为企业股 东 ， 将经 营者 的个人利益与企业利益联 系在一起 ， 一荣俱 荣 ， 一损 俱损 ，以激发经营者通过提升企业长期价值来增加 自己的财 富， 是一种经营者长期激励方式。按其性质 ， 营者股权激励 经
方式 可以分为股票购买 、 票奖励 、 股 后配股 、 虚拟股 票和业绩 单位等 ５种类型 。 股票期权可以起 到激励作用的原理在 于 ： 由
与年度奖 金激励 、 年薪制 度相 比， 股票期权是 一个进步 。
但是 问题在 于股票 期权对 管理层 的业 绩完 成情况 “ 只奖不
罚” 。当股 票价格升 至行权价之上 时 ， 经理人可 以行权购人股 票使 自己获益 ， 当股价一直低于行权价时 ， 但 持有期 权的管理
作者简介 ： 阳（ ９ ７ ）女 ， 苏扬州人 ， 士研 究生， 事财务管理研 究。 沈 １ ８一 ， 江 硕 从
一
效益水平和生产规模 ，并考虑本地 区和本企业职工平均收入
水平来确定 ， 用来保 障经 营者 的基本生 活需要 ； 风险收入根据 企业经济效益的情况 、 生产经 营责任 的轻重 、 风险程度等因素
确定 ， 用于激励经营者提高企业 的经济效益 。
年薪制的不足之处是缺乏长期激励。年薪制实质上是根 据经营者在过去一年的经营业绩 而确定经营者收入 的报 酬形 式， 而经理人更多 的是着眼于 当前 ， 向于一些 短平快 的短期 倾
浅谈EVA下的薪酬激励机制_EVA红利计划
可能多的财富为目标来管理公司。进一 步，除非给予他们合适的激励机制，否 则，他们的观念是不会发生翻天覆地的 转变的。从而，适当的激励机制就产生 了—— —与财富创造直接相关的个人红利 计划。
二、EVA红利计划的四因素 公司董事会在为管理人员设计薪酬 结构时，必须考虑各方面的利益协调， 达到平衡的状态，否则，将会引起一些 混乱。在此过程中，董事会需要考虑 4 个方面： 1.利益协同。使管理人员的目标与 股东价值最大化的目标相一致，从而做 出使股东价值最大化的战略决策和投资 决策。 2.财富杠杆。管理人员个人财富变 动百分比与股东财富变动百分比的比值 称为财富杠杆比率。财富杠杆比率越 大，越能避免管理人员做出价值毁灭型 决策。
（二）当前医院实行全面预算管理，需 要解决的问题
1. 要确立预算管理理念。首先要在管 理层中间树立运用全面预算管理对医院 进行目标管理的观念。医院院长可通过职 能科室会议、院周会、院职工大会等多种 形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由 上及下，由点到面，不断地强化各级各部 门的预算管理观念，从而使全院上下达到 一种共识，将这项工作作为日常工作来 做。
3.XY 红利计划 为克服 X 红利计划的缺陷，EVA 红 利计划进一步演化，就是设定红利等于 占 EVA 值的百分比与 EVA 增量的百分 比之和，即 红 利 额 = （a% ×EVA）+ (b% × △EVA) 这就是 XY 红利计划。XY 红利计 划比最初的 X 红利计划更加有效。对于 EVA 值是正数的企业来说，公式中的 b 值可以创造出更强有力的激励机制，而 公式中的 a 值可以为企业提供竞争性工 资水平的标准。与 X 红利计划相比，XY 红利计划强化了利益协同，提高了财富 杠杆，在挽留风险方面，过低的 a 可能会 增大挽留风险。对于 EVA 是负数的企 业来说，即使公式中的 a 值对于 EVA 值 为负数的企业根本不起作用，但公式中 的 b 值仍然可以创造出较强的激励机 制。但是 a 值却无法继续再为企业提供 竞争性工资水平的标准。由此，便出现 了现代 EVA 红利计划。 4.现代 EVA 红利计划 现代 EVA 红利计划对 XY 红利计 划主要做了两点改进：（1） 用目标红利 代替 XY 红利计划中的（a%×EVA）,(2) 用 超 额 EVA 增 量 （△EVA- 预 期 EVA 增 量）代 替 了 原 计 划 中 的 △EVA。 预 期 EVA 增量记为 EI，则红利公式为： 红利 = 目标红利 +b%(△EVA-EI) b%是净红利支付系数 在该红利计划中，将超额 EVA 增量 作为企业经营业绩的衡量标准，主要有 3 个原因：（1） 依据 EVA 增量值所计算 出的红利额可以提高激励效果 / 成本的 比率；（2）EVA 增量可以适用于所有的 企业；（3）EVA 增量与超额回报具有更 直接的联系，超额回报是股东财富创造
基于EVA指标的薪酬激励制度分析
2008年第4期(总第207期)学术论坛AC ADEM I C F ORU MNO.4,2008(Cum ulative ly NO.207)基于E V A指标的薪酬激励制度分析褚俊虹 [摘 要]文章在对E VA原理和委托代理基本理论分析的基础上,总结了薪酬-绩效系数变化的实证规律,提出应以E VA为核心构建企业薪酬激励制度,并进一步具体讨论了激励制度从基于非企业价值方式向基于企业价值方式转换及提升对应于各类激励方式的薪酬-绩效系数具体数值的改进方向与措施。
[关键词]EV A;薪酬激励;委托代理[作者简介]褚俊虹,暨南大学珠海学院企管系讲师,管理学博士,广东 珠海 519070[中图分类号]F272.91 [文献标识码]A [文章编号]1004-4434(2008)04-0098-04一、EVA业绩评估模式简介E VA是Econom ic Value A dded的首字母缩写,可被译为经济价值增加,或经济增加值。
其理论渊源来自于西方经济学中的关于经济利润的思想[1]———企业利润不仅仅要弥补经营成本,还要弥补资本成本,只有在弥补了全部的机会成本之后的盈利才能给企业带来真实价值的增长。
EV A这一概念最早是由位于纽约的一家咨询公司———斯特恩公司(Stern Ste wart&Co.)在20世纪80年代初提出,该公司以EVA为注册商标,建立了一整套以此为基础的管理体系,其核心思想便是促进EVA 的增长。
E VA计算的基本公式为:EVA=NO PAT-WACC×TC(式1)其中NO PA T(Net Ope r a ting Pr ofit After Taxe s)为息前税后利润。
WACC为债务资本成本和股权资本成本的加权平均值。
权数为债务资本成本和股权资本成本的权数。
TC为企业总资本,即全部股权资本和有利息负担的负债资本之和。
WACC与TC之积即为企业所承担的总资本成本。
从表面上看,EV A只是一种简单的衡量企业绩效的指标,但实际上它代表了一种新的财务管理思想,更真实地反映了企业经营活动的利润,EVA 的正负代表着企业经营活动获得的利润能否冲销所耗费的所有资本成本。
我国国有企业实施eva绩效评价问题的思考
我国国有企业实施eva绩效评价问题的思考一、EVA绩效评价的概念和意义EVA（Economic Value Added）是经济增加值的缩写，是一种绩效评价指标，是企业经营管理的一种新方法。
它是一种以股东财富为中心的绩效评价指标，是一种衡量企业经营效益的指标。
EVA绩效评价是以企业股东的利益为核心，通过计算企业所创造的经济增加值，来评价企业经营绩效的一种方法。
EVA绩效评价的意义在于，它能够更准确地反映企业的经营效益，有利于企业管理者更加科学地进行经营决策，提高企业的经营效率和盈利能力。
同时，EVA 绩效评价也有助于激励企业管理者积极创造经济增加值，提高企业的市场竞争力。
二、我国国有企业实施EVA绩效评价存在的问题1.缺乏有效的EVA计算方法EVA的计算方法相对复杂，需要考虑多种因素，如资本成本、税收、资产负债率等，而我国国有企业在实施EVA绩效评价时，缺乏有效的计算方法，导致评价结果的准确性不高。
2.企业内部管理体制不完善我国国有企业在实施EVA绩效评价时，存在着管理体制不完善的问题。
一方面，企业内部管理人员的素质和能力需要进一步提高，另一方面，企业内部的管理制度和流程也需要不断完善。
3.缺乏有效的激励机制EVA绩效评价需要通过激励机制来推动企业管理者积极创造经济增加值，提高企业的市场竞争力。
但是，我国国有企业在实施EVA绩效评价时，缺乏有效的激励机制，导致管理者的积极性不高，难以实现评价目标。
三、如何解决EVA绩效评价存在的问题1.建立有效的EVA计算方法针对EVA计算方法不完善的问题，可以通过引进国际先进的计算方法，结合我国国情进行改进和完善，建立适合我国国有企业的EVA计算方法。
2.完善企业内部管理体制完善企业内部管理体制，需要从多个方面入手，包括提高管理人员的素质和能力，建立科学的管理制度和流程，加强内部的沟通和协作等。
3.建立有效的激励机制建立有效的激励机制，可以通过制定科学的绩效考核标准，建立激励基金和股权激励计划等方式来实现。
EVA的理论、功能及其在薪酬激励体系中的作用
当企业所有权和经营权分离后 ，如何保证管理人员把股东的利益放在第 定 给 与 惩 罚 。 只有 经 营 者使 现 在 的 Ｅ Ａ 负 值 有 所 减 少 就 可 能 获 得 奖 Ｖ 位， 使股东的财 富最大化 ， 成为经久不息 的探讨课题 。从 Ｒ Ｉ 资报酬率 ） Ｏ（ 投 、金 ， 为 这 实 际 上 也 是 改 善 业 绩 和 提 高 市 场 价 值 的好 途 径 ， 因 和使 一 个 Ｅ Ｓ每股盈余 ） Ｐ（ 到股票期权都 未能 从真正意义上统一股东与管理人员的利益 。正 的 Ｅ Ａ 变 得更 多效 果 是 一 样 的 。Ｅ Ａ 与 传 统 的 公 司 业 绩 衡 量 方 法 Ｖ Ｖ Ｅ Ａ则相对完美地解决 了这一难题 。 Ｖ Ｖ Ｅ Ａ尊过赋予股东投入的资本一个成本 相 比 ，是 一种 最 能 激 发 公 司 的 决 策 者 与 管 理 者 提 高 资 本 使 用 效 率 指 比率 ， 使企业 的管理人员对资本成本有了重新的认识 。
Ｅ Ａ 业 绩 的 改 善是 同 企 业 价值 的提 高 相 联 系 的 。发的一种新型的价值分析工具和业绩评 价指标 ，Ｖ ｗ Ｅ Ａ是基 市 场 价 值 ， 理者 就表 现 的 比 同他 们 竞 争 资 本 的那 些 人 更 好 。因此 ， 、 管 一 于剩余收益思想发展起来的新型价值模 型。 从算 术角度说 ，Ｖ Ｅ Ａ等于税后经营 旦 他 们 获 得 资 本 ， 们 在 资 本 上 获 得 的收 益 超 过 其 他 风 险 相 同 的资 本 他
利润 减去债 务和股 本成 本 ．是 所有 成本 被扣 除后 的剩余 收入 （ ｅｉｕ ｌ 一 资 金 需 求 者 提 供 的 报 酬 率 。企 业 投 资 者投 入 的 资本 就会 获得 增 值 ， Ｒ ｓ ａｎ ｄ ｉ 投 ｃｍｅ。Ｅ Ａ作为一种财务管理模式 ， ｏ ） Ｖ 在上个世纪 ９ ０年代就 已经在 工业化 国 资 者 就 会 加 大 投 资 ， 它 潜 在 的投 资 者 也 会 把 他 们 的 资 金 投 向 这 家 公 其 家（ 以美 国为主 ） 的很多公司 中得到应用 ， 并积累了丰富的运作经验 ， 括如何 司 ， 而 导 致 公 司股 票 价 格 的 上 升 ， 业 的 市 场 价 值 得 到 了提 高 。 反 包 从 企 调整 资产负债表和损益表的相关处理办法 ．不 同行业和企业股权 资本 成本 的 之 ， 表 明存 在 资本 的错 误 配 置 ， 资者 的资 金 就 会 流 向别 处 ， 终 可 就 投 最 计算原则和方法等。 但在 我国，Ｖ Ｅ Ａ的观念近年来才得到关 注 ．Ｖ Ｅ Ａ理论在企 能 导 致股 价 的 下跌 ， 明 企 业 的 市 场 价值 遭 到 贬 值 。 表 因此 。 Ｖ 为 管 理 ＥＡ 业中的实践 尚处于探索 阶段 。 者提 供 了 一个 考 察 企 业 的 新 角 度 ， 以 对 公 司 的 经 济 规 律 有 一个 更 清 可 二 、 ＶＡ体 系 的功 能 Ｅ 晰 的 了解 ， 他 们 能 够 做 出 更好 的决 策 。 是 Ｅ Ａ 以 相 对 于 传 统 财 务 指 标 的 优 势 为 企 业 绩 效 衡 量 带 来 了一 次 Ｖ 三 、 Ｖ 在 薪 酬 激 励 体 系中 的 作 用 Ｅ Ａ 革 命 。 括 可 口可 乐 、 门子 、 包 两 索尼 等 在 内 的 ４ ０多 家 知 名跨 国集 团采 ０ 由于 经 济 环 境 和 会 计 处 理 不 完 善 影 响 的存 在 ，Ｖ Ｅ Ａ评 价 业 绩 的基 用 Ｅ Ａ 绩 效 评估 体 系后 ，纷 纷 声称 Ｅ Ａ使 股 东 财 富 得 以 迅 速 增 长 。准 并 不 是 简 单 的定 位 为 零 ， 是 相 应 的定 位 为 零 以上 或 零 以下 。如 果 Ｖ Ｖ 而
EVA考核在中央企业的推广及应用思考
EVA考核在中央企业的推广及应用思考作者：张楠来源：《财会学习》2011年第03期EVA(经济增加值)理论诞生于20世纪60年代初，是由诺贝尔经济学奖得主弗兰克和米勒首先提出的,1982年美国思腾思特公司付诸实施后，在企业发展目标设定、战略规划、财务预算、投资决策、资源配置、薪酬设计等方面得到了广泛的应用，EVA即经营产生的经济利润，是在扣除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值。
企业实现的利润高于资本成本的差额才是真正为股东创造的价值。
在我国，国资委从2010年(中央企业负责人第三任期)开始，在中央企业全面推行经济增加值考核，标志着中央企业负责人经营业绩考核工作进入以价值管理为主的新阶段。
作为中央企业的出资人，国资委需要关注国有资产的保值增值，实现股东价值最大化，引入EVA考核，突出了国资委监管企业的资本属性，能够引导中央企业更加关注价值创造，有利于出资入监管的进一步到位。
同时，引入经济增加值考核，也有助于国资委完善对中央企业的业绩考核工作。
一、中央企业的EVA考核现状(一)中央企业考核体系的转变自2003年国资委成立起，中央企业便步人了超常规发展。
如今实力雄厚的央企，十年前还普遍挣扎于垂死。
从奄奄一息到重新在国民经济中占据显著地位，中间只有五六年时间。
究其原因，固然有外界所述的央企资金成本低、国家支持力度大等原因。
但更深层次的原因乃是国资委监督管理机制的建立、企业负责人考核体系的引入以及央企治理结构的改善。
经过近年来不断的兼并重组，目前存在下来的的122家中央企业，普遍特点是体量巨大，资金充沛，管理层级较长，投资并购意愿强烈，而EVA重在考核企业创造的价值，这就给EVA考核在央企的推行带来了不断的挑战。
(二)EVA考核在中央企业的实施状况作为EVA考核在央企实施的推动者，国资委在2004年对183户中央企业按照5％的资本成本率进行了EVA测算，发现183家中央企业中仅有49家企业创造价值，占中央企业的26.7％，创造的经济增加值只有67亿元,2008年中央企业有104家创造价值，占中央企业户数的70.7％，创造经济增加值为1232.9亿元。
基于EVA的管理层薪酬激励机制研究
收 稿 日期 ：２ ０ — １ ３ ０８ １— ０ 作 者简介 ：沈文 （ ９５ １８一），女 ，安 徽 滁 州人 ，硕 士研 究生 ，研 究方 向 ：财 务 管理 。
一
１０３—
Ｎ
。 …… Ｅ
（ ）基 于Ｅ 二 ＶＡ的企业 薪酬激励 模 式
但 当股 价 一 直 低 于 行权 价 时 ，持 有期 权 的管 理 层
定程度ｃ 点时，奖金不再下降 ，即奖金为 ０。 这 种薪 酬激 励 制度 主要 存在 以下 弊端 ：第 净 利 润 、每 股 收 益 、净 资 产 收 益 率 等指 标 作 为评 价 的依 据 ，这 些 指 标 易 被 经 营 者 人 为操 纵 ， 如 经 营者 通 过 盈 余 管 理 提 高 当年 的 净 利 润 ，粉 饰 业 绩 获 得 目标 奖 金 。第 二 ，传 统业 绩衡 量 指 标 在 计算时没有扣除股权资本成本 ，导致成本 的计算 不 完 全 ，这 就 造 成 公 司 在 追求 业 绩 指标 最 大 化 的 同时 ，可 能 会 偏 离 “ 股 东创 造 最 大价 值 ” 的 目 为 标 。第三 ，传统的奖金薪酬激励制度 中 ，往往是 固定部分 占全部报酬 的 比例较高 ，而变动收入较 少 ，不利于创新 和承担风险。第 四 ，传统 的奖金 薪 酬 激 励 制 度 中 ，奖 金 目标 的谈 判 是 一 件 成 本 较 高 ，延 续 时 间 过长 的 制度 博 弈 。每 年 就 业 绩 指 标 进 行谈 判 的做 法 削弱 了财 富杠 杆 的作 用 ，也 破 坏 了经 营者 与股 东利 益 的一致 性 。
却不会有任何损失 ，造成 了管理层与股东 只能 同 甘 ，而不能共苦的局 面。第三 ，在国内股票市场 化 和规 范 化 程 度 较低 的情 况 下 ，仅仅 用 股 价 来衡 量公 司业绩并不合理。在 当前市场中 ，股票价格 受各 种 因素 影 响 常 常处 于非 理 性 状 态 ，不 完 全 反 映 上 市 公 司 的经 营 状 况 。 在 这 种 情 况 下 ，通 过 “ 内部人控制”人为操纵形成的高股价 可使管理 者 的股 票期 权轻易 获得 暴利 。 二 、经济增 加值 （ ＶＡ ） Ｅ 的薪 酬激 励机制 由薪 酬 激励 机 制 设 计 的 目标 可 以得 知 ，一 个 有 效 的薪 酬 激 励 制 度需 要 考 虑 到 以下 四个 方 面 ： 是 利 益 协 同 。给 管理 人 员 一 定 的 激励 ，使 其 能 够 独立 地 做 出使 股 东价 值 最 大 化 的 战 略决 策 和 投 资决 策 ；二 是财 富杠杆 。给管理 人员 足够 的激 励 ，使 其 能 够 长 时 间工 作 ，能 够 承 担 风 险 ，使 股 东 价值 最 大 化 ；三 是挽 留员 工 。给 管 理人 员 充 足 的 全额 薪 酬 ，以 留住他 们 ，尤 其 在 因 市 场或 行 业 原 因公 司经 营 业 绩 不佳 的情 况 下 更应 如此 ；四是 股 东成 本 。把 管 理 薪酬 成 本 限制 在 能使 当前 股 东 财 富最 大化 的范 围之 内 。本 文 在 综 合 考 虑上 述 四 个 方 面 的前 提 下 ，引进 了在 国外 被 证 明是 行 之 有 效 的Ｅ Ａ Ｖ 业绩评价指标 ，以及 以此为基础的Ｅ Ａ Ｖ 薪酬 激励机 制 。
EVA红利计划在高管薪酬激励中的应用探讨
２０ ） ０ ５ 。虽 然 李 长 江 等 （ ０ ４ 经 实 证 研 究 发 现 ， 国 上 市 公 ２０ ） 我
正 相 关 性 ． 目前 我 国 企 业 多 采 用 年 度 奖 金 激 励 和 年 薪 制 但 激 励 ， 对 激 励 问 题 所 起 的 作 用 并 不 显 著 。 年 度 奖 金 激 励 其 以净 利 润 、 本 回报 率 等 指 标 作 为 考 核 依 据 ， 股 东 价 值 最 资 与 大 化 之 间 并 无 显 著 关 系 ， 且 容 易 为 管 理 者 所 操 纵 （ 彩 江 而 张 和 黄 静 ，０ ８ 。而 年 薪 制 激 励 在 调 动 管 理 者 长 期 行 为 上 十 ２０ ） 分 有 限 ， 得 管 理 者 往 往 只顾 当前 利 益 ， 得 短 期 高 收 入 后 使 获
一
公 司 计 算 出每 一 会 计 年 度 的 Ｅ ＶＡ 值 后 ， 按 照 一 定 比 可
一
Ｅ ＶＡ 计 算 的 基 本 公 式 为 ： ＥＶＡ— ＮＯ ＡＴ— ｗ ＡＣ Ｐ ＣＸ
司 的 高 管 人 员 的 薪 酬 激 励 数 额 与 公 司 经 营 绩 效 存 在 显 著 的 ＴＣ。其 中 ， Ｎ０Ｐ Ｔ 为 税 后 净 营 业 利 润 ， Ａ ＷＡＣ 为 加 权 平 均 Ｃ 资 本 成 本 ， Ｃ 为 占用 的 股 权 资 本 与 债 务 资 本 之 和 。应 注 意 Ｔ
Ｅ ＶＡ 的 高 管 薪 酬 激 励 机 制 ， 行 Ｅ 推 ＶＡ 红 利 计 划 ， 有 效 弥 可 补 上 述 两 种 薪 酬 激 励 机 制 的 不 足 ， 而 将 管 理 者 的 行 为 统 从
一
到 实 现 股 东 价 值 最 大 化 的 根 本 目标 上 来 。
调 整 方 法 采 用 先 进 采 用 年 金 相 应 重 置 资 本 化 资 本 化 资 本牝
EVA在国企绩效考核中的问题与优化对策
EVA在国企绩效考核中的问题与优化对策随着国有企业改革的不断深入进行，对于国企绩效考核的问题也需要进行深入的研究和探讨。
EVA作为国企绩效考核的一种重要指标，其本身存在一些问题，需要进行优化和改进，以提高其准确性和有效性。
本文将从EVA在国企绩效考核中的问题以及优化对策两个方面进行论述，以期能够有效地指导国企绩效考核的实施。
EVA是经济增加值（Economic Value Added）的简称，是一种衡量企业经济价值创造能力的指标。
它通过减去企业所用资本的机会成本，来衡量企业在某个时期内对所有相关利益相关者创造了多少经济价值。
在国企绩效考核中，EVA存在以下几个问题：EVA计算过于复杂。
EVA的计算需要精确地确定企业的资本成本和资本结构，包括债权和股权的权益成本，并且需要进行大量的数据采集和分析。
这对于国企来说，可能会面临难以获取准确数据和计算繁琐的问题。
EVA的计算结果易受到外部环境的影响。
外部环境的变化常常会对企业的绩效产生一定的影响，而EVA并没有充分考虑这一点。
在计算EVA时，需要对外部环境进行合理的调整，以确保绩效考核的准确性和公正性。
EVA只关注经济利益，而忽视了其他非经济利益。
国有企业的使命不仅仅是追求经济利益的最大化，还要考虑国家和社会的利益。
在国企绩效考核中，也应该考虑非经济利益的影响，以保证绩效考核的全面性和多维度性。
针对以上问题，可以采取以下优化对策：简化EVA的计算方法。
可以通过厘定标准的方式来确定资本成本和资本结构，而不是过于复杂的计算方法。
可以利用已有的数据和信息来进行计算，以减少对数据的依赖性和计算的繁琐性。
在国企绩效考核中，应该综合考虑经济利益和非经济利益。
可以通过建立多维度的绩效考核指标体系，包括经济指标、社会责任指标等，来全面评估企业的绩效。
这样可以更加充分地反映国企对社会和国家的贡献，使绩效考核更加合理和全面。
还可以利用信息化技术来改进EVA的计算和考核过程。
EVA在国企绩效考核中的问题与优化对策
EVA在国企绩效考核中的问题与优化对策EVA（Economic Value Added）是一种衡量企业绩效的方法，通过计算企业实际创造的经济价值来评估企业的绩效。
在国企绩效考核中，EVA也被广泛应用。
EVA在国企绩效考核中存在着一些问题，如何优化对策成为国企管理者关注的焦点。
1. 不合理的资本成本计算EVA的核心概念是减去公司资本成本后的剩余价值，而资本成本的计算是EVA的基础。
在国企绩效考核中，由于国有企业的特殊资本结构和融资成本，常常存在着资本成本计算不合理的问题，导致EVA的准确性受到影响。
3. 不利于长期战略规划EVA是一种短期绩效衡量方法，它更关注企业在短期内创造的经济价值。
国有企业在发展中更需要考虑长期战略规划，而EVA在国企绩效考核中往往忽视了企业长期价值的创造。
二、优化对策1. 调整资本成本计算方法针对国有企业的特殊资本结构和融资成本，可以结合企业的实际情况，调整资本成本的计算方法，使其更符合国有企业的实际情况，提高EVA的真实性和准确性。
2. 完善管理者激励机制在国有企业中，应当建立健全的管理者绩效考核机制，使EVA能够更有效地激励管理者的积极性。
可以考虑将EVA与管理者的薪酬挂钩，建立良好的绩效考核激励机制。
3. 结合长期价值创造考核除了注重短期经济价值的创造，国有企业在绩效考核中还应当结合长期价值的创造。
可以考虑引入长期EVA指标，以及其他长期价值创造的考核方法，使国有企业的绩效考核更加全面和科学。
通过以上优化对策，可以更好地解决EVA在国企绩效考核中存在的问题，提高国有企业绩效考核的科学性和有效性。
在实施以上优化对策时，还需要注意以下几点：1. 充分沟通，凝聚共识在优化对策实施之前，需要充分沟通各方利益相关者，包括企业管理者、员工、政府部门等，凝聚共识，共同推动优化对策的实施。
2. 确保数据准确性EVA的计算需要依赖于大量的财务数据，因此在实施优化对策之前，需要确保企业的数据准确性和及时性，以保证EVA的准确性。
基于EVA财务视角下A公司高管业绩评价与激励机制设计
2021年3期总第936期一、引言国资委宣布从2010年开始，在央企全面实行经济增加值（简称“EVA ”）考核。
简而言之，根据这一评价体系，并非收入、利润越高的企业就是越好的企业，还要看企业的价值创造能力。
同时，对央企高管的薪酬从以前基本年薪和绩效年薪两部分构成调整为基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成，明确指出绩效薪酬的确定与高管的年度考核评价结果相关联。
二、A 公司业绩评价和薪酬激励机制的现状1.A 公司的业绩评价根据A 公司《高级管理人员绩效考核办法（试行）》了解到，A 公司业绩评价包括年度绩效考核和任期绩效考核。
其中年度绩效合同以公历年为考核期，考核指标主要是当年经济效益、营运管理、人员管理等；任期绩效合同以三年为考核期，起始时间为国资委考核公司领导班子的时间，考核的指标主要是资产保值增值、生产经营管理运行质量和可持续发展能力。
年度绩效考核结果与高管的效益年薪挂钩，其中效益年薪的80%在年度考核结束后当期兑现，其余20%根据任期考核结果延期到连任或离任的下一年度兑现，任期绩效考核结果主要与高级管理人员的任用和延期效益年薪挂钩。
根据表1可以看出，效益类指标在考核体系中占比30%，经济增加值作为效益评价的核心指标。
由此得知，A 公司初步建立起以EVA 业绩评价为基础的绩效评价体系，从公司的经营层面到高级管理人员个人层面进行了较为全面的绩效考核。
表1A 公司绩效考核分类指标表数据来源：笔者根据A 公司《高级管理人员绩效考核办法（试行）》归纳整理2.A 公司的业绩评价A 公司根据《高级管理人员绩效考核办法（试行）》、《高级管理人员薪酬标准》和《高级管理人员经济增加值考核办法（试行）》制定了单位高级管理人员的薪酬激励机制。
通过对A 公司业绩评价和薪酬激励机制分析发现，在采用EVA 业绩评价时，A 公司试行的高管薪酬激励机制仍是传统的年薪制，EVA 指标仅仅作为短期绩效考评的依据，给高级管理人员发放短期薪酬，高级管理人员延期兑付的效益年薪作为长期激励和高管的任期绩效考核结果挂钩，与资产保值增值率及可持续发展指标相关，这样的薪酬激励机制并未显示出EVA 的优越性。
中小型国企EVA激励制度探讨
中小 Ｉ型 国 企
激 励 制 度 探 讨
叶 谦
建 立以 Ｅ Ｖ Ａ（ 经 济增 加 值 ） 为 主 要 的 激励 评 价
个性 风 险报 酬率
指 标体 系 ． 并 与经理 和 员 工 的年 薪和 长期 激 励收 入
紧密挂 钩 ． 可使 经理 层 和 关键 技术 人 员都 能 注重 资
ｏ ． ４ 。
２ ３
存货周转率 应收账款周转率
合计
０ ． ３ ０ ． ３
１
０ ． ３ Ｘ本年实际／ 上年 实 际 ０ ． ３ ×本年实际／ 上年实 际 评价系数＝ ∑各指标评价 系数
０ ． ３ ５ ０ ． ３ ５
ｌ ・ １ ０
注 ：表 ３中 的现金 流指 经营 活 动 的净现 金 流 ，
其中 ， Ａ ｉ 是各档的 Ｅ Ｖ Ａ净资产收益 率 ， Ｂ ｉ 是 ｌ 段值。 上述的应计股本总额指年初股东权益 面 余
对 应 的各 档提 取 比例 ； Ｅ Ｖ Ａ／ 净 资 产 ＝ＺＡｉ ， Ａ ｉ 是 分 额＋ 年 末经营 者 （ 职工 ） 风 险金余 额 。
表 ２ 规 模 系数 计 算 表
≮
＇ ． Ｉ 科学明
ｘ ＝ Ｅ Ｖ Ａ ／ 应计股本总额 变量 Ａ ｉ Ａ １ Ａ ２ Ａ ３ Ａ ４ Ａ ５ Ｅ Ｖ Ａ收益率区间 Ｏ ＜Ｘ ≤ ３ ％ ３ ％ ＜ｘ ≤６ ％ ６ ％ ＜ｘ ≤９ ％ ９ ％ ＜ ｘ ≤１ ２ ％ ｘ ＞ １ ２ ％
净资产区间 （ 单位：万元 ）
０ ＜ ｙ≤ ８ ０ ０ ０
规模 系数
１
８ ０ ０ ０ ＜ｙ ＜１ ￣ ８ ０ ０ ０
１ — ０ ． １ ％（ ｙ 一 ８ ０ ０ ０ ） ／ １ ０ ０ Ｏ Ｏ
企业价值提升之路----EVA绩效考评模式的运用
济 学认 为利 润除 了弥补经 营成本外 还要弥补资本成 本 ， 而会计 利润指标仅 扣除了债权性资本 的资本成本 即利息 ， 却未考虑股 东投入 的资本所 付出的机会成本。 权益性资本 的机会成本是指 股东 在做投资 时 由于选择 了该项 目而放 弃 的其 他项 目可能丧 失 的潜在 收益 ， 是选择该项 目的机会成本 。Ｅ Ａ之所 以要将企 Ｖ 业 权益性资本 成本也 予 以扣 除是与企 业 的发 展规模 和企业所 处 的环境相 联系的 。早期 的企业 规模 较小 ， 出资者和管理者为 人 ， 场其他选 择较少 ， 这种经 济环境下 评价企业 盈利状 市 在 况 可以用企 业经营所得扣减 经营成本 即会计利润 。而当今 ， 出 资者 面对 的是一个投资 的市场 即权 益市场交易活跃 、 金融理财
＝
和 费用 要素 的确认更 多地须遵循 谨慎 性原则 ，夸大 了 当期 费 用， 低估 了利润 。而经 济增 加值是站在股 东角度考 虑企业经济 利润 ， 因此需 要将财 务报表 中的有关 数据作 一调整 ， 以得 出计 算 Ｅ Ａ时需要 的税后净营业利润和企业总资产 。 Ｖ （ ） 一 计算税 后净营 业利润和 总资产 时需要调 整的 主要项
目
１产 品研 发 费： ． 由于企业 的研 究开发 费用 的发生未 来产 生 的收益具有很强 的不确定性 ， 即很多研发产 品带有 很大 的风 险 不一定能取得成 功 ， 以会 计准则依据谨慎性 原则 对企业 内部 所 研究阶段 的支 出规定 应于发生时予 以费用化 ，计入 当期损益 。 而对 于企业 内部 开发 阶段的支 出准则规 定需要 同时满 足使用 或 出售在技术上 可行 ； 有使用 或出售意图 、 有足够技术 、 财务 等 资源支持完成开 发 ； 出能可靠计量等才 能将其支 出确认为无 支 形资产 。可见 ， 由于会计准 则对研发费用确认无形 资产 的条件 甚严 ，从而可 能会使经 营者不愿 意进行 企业 内部 的研 究与 开 发 ， 然这 不利 于企业 长远 发展。Ｅ Ａ理论则会将研 发支 出作 显 Ｖ 为企业一种 能带 来未来 回报 的投资来考 虑 ， 因此需 将企业所有 的研究 与开 发支 出都予 以资本化作 为无形资产看待 ， 这样在计 算 Ｅ Ａ时所用 的总资产就需在财务报表 资产总额 的基 础上加 Ｖ
EVA在国企绩效考核中的问题与优化对策
EVA在国企绩效考核中的问题与优化对策一、问题分析企业价值评估（Economic Value Added，EVA）是一种衡量企业绩效的指标，它基于资本市场的利润，衡量了企业在经济资本投入下所创造的价值。
EVA的引入可有效激励企业管理者关注长期利益，提高企业效率，但在国企绩效考核中，EVA指标也存在一些问题：1. 市场变化影响大：EVA指标受市场波动的影响较大，企业在市场环境不确定的情况下很难体现出真实的绩效情况。
如股票价格波动、货币贬值等因素都会影响EVA的计算结果。
2. 缺乏客观性：EVA指标受到管理层主观决策的影响较大，企业经营决策的不确定性会对EVA指标的真实性产生负面影响。
管理者可能会通过调整会计准则、减少资本支出等手段来“操纵”EVA指标，从而影响EVA指标的客观性。
3. 长期视角不足：EVA主要关注短期内现金流的变动，但忽视了企业长期价值的创造。
国有企业在发展战略、技术创新等方面可能需要更长期的视角来评价绩效。
二、优化对策为解决国企绩效考核中EVA指标存在的问题，需要在以下几个方面进行优化：1. 完善市场因素的纳入：对于市场波动等因素的影响，应在EVA计算中加以调整，通过建立市场风险衡量模型，对市场风险的波动进行合理的估计和调整，从而减少市场因素对EVA指标的影响。
2. 设计合理的激励机制：为了保障EVA指标的客观性，需要建立完善的激励机制，明确管理者的责任与权利，并将其绩效考核与EVA指标相结合，使其利益与公司利益相结合，激励其为企业长期发展创造价值。
3. 强化长期价值创造的考核：EVA指标可以与其他长期价值创造的考核指标相结合，如技术创新投入、市场份额增长等指标相结合，综合考核企业长期价值的创造，从而避免EVA过分侧重短期现金流而忽视了企业的长期价值。
4. 加强内控和透明度管理：加强企业内部控制，建立严谨的财务报告体系，规范会计核算和报告流程，提高EVA指标的可信度；同时提高企业财务报告的透明度，及时披露重要信息，以提高EVA指标的公信度。
上汽薪酬管理制度
上汽薪酬管理制度一、前言薪酬管理是企业人力资源管理中的重要组成部分，是激励员工、确保员工合理薪酬的重要手段，也是企业绩效管理和人才激励的关键环节。
上汽集团作为中国领先的汽车制造企业，薪酬管理制度的建立和完善对于企业的发展至关重要。
二、薪酬管理目标上汽集团的薪酬管理旨在建立公平、合理、激励有效的薪酬体系，促进员工的积极性和工作动力，提高员工的工作绩效和竞争力。
同时，也要确保薪酬支出和企业经济利益的相适应。
三、薪酬管理原则1. 公平公正：遵循公平、公正的原则，确保员工在薪酬上的权益。
2. 灵活激励：建立多元化、差异化的薪酬激励机制，根据员工的绩效和贡献给予相应的薪酬回报。
3. 绩效导向：将薪酬与绩效挂钩，激励员工积极工作，提高工作绩效。
4. 可持续发展：薪酬管理必须符合企业可持续发展的需要，确保薪酬支出与企业经济利益相适应。
四、薪酬管理体系1. 岗位薪酬体系上汽集团建立了完善的岗位薪酬体系，根据不同岗位的工作内容、职责、所需技能和工作价值，设置相应的薪酬水平。
在制定岗位薪酬水平时，要考虑市场行情、企业经济状况以及员工的绩效表现等因素，以确保薪酬的合理性和公平性。
2. 绩效薪酬体系上汽集团实行绩效导向的薪酬管理，员工的薪酬水平与其绩效表现直接相关。
根据员工的工作绩效，对其进行绩效评定，绩效优秀的员工将得到相应的薪酬回报，激励其更好地工作。
3. 补偿福利体系除了基本薪酬外，上汽集团还注重员工的福利和补偿，包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节假日福利、生日福利等。
企业还鼓励员工参加员工旅游、文体活动等，增强员工的归属感和满足感。
五、薪酬管理流程1. 薪酬制定薪酬制定由人力资源部门牵头，经过市场薪酬调研和企业经济状况分析，制定薪酬水平和激励政策。
2. 绩效评估上汽集团定期对员工的绩效进行评估，根据绩效评估结果对员工进行薪酬激励和奖惩。
3. 薪酬执行薪酬执行由财务部门负责，确保员工的薪酬发放及时准确。
4. 薪酬评估上汽集团每年对薪酬体系进行评估，及时调整薪酬政策，以适应外部市场变化和企业内部发展需要。
优化EVA考核 推进企业提升价值创造能力
692020 / 05 中国石化rinciple of Management管理之道优化EVA考核推进企业提升价值创造能力□ 董西增近年来，国务院国资委不断强化绩效考核导向引领作用，突出质量效益，推动科技创新，防范化解重大风险，增强可持续发展动力。
在选择实现路径和考核工具上，国资委要求中央企业全面推行经济增加值（EVA）考核，使EVA考核的应用发展步入了新的阶段，越来越多的企业建立了以EVA为核心的价值管理体系，EVA在驱动企业不断提高经济效益、降低经营风险、增强发展潜力方面作用凸显，从而持续提升了价值创造能力。
EVA的理念分析经济增加值（EVA，EconomicValueAdded）是20世纪80年代由美国学者Stewart提出，并由美国著名的管理咨询公司思腾思特大力推动而逐步风行的一种经营业绩考核工具。
EVA考核最核心的理念是对股东利益最大化的坚守与保护。
EVA考核的重要作用体现于引导经营者着眼于“百年老店”的打造，关注企业的长远发展，关注企业长期业绩的持续提升。
四建公司按照百日攻坚创效行动控制点目标，加快天津炼油升级改造项目催化裂化装置烟气脱硫单元施工。
图为该公司在进行大型设备吊装。
曲照贵 摄rinciple of Management管理之道EVA的计算方法简单直接，是指企业经营产生的税后净利润扣除所有资本成本（包括股权成本和债权成本）后的剩余部分，直接表现为公司税后净营业利润减去所有资本成本的差额。
EVA最为核心的理念就是，一个有利润的企业不一定是有价值的，只有在实现盈利并扣除所有资本成本后，其剩余部分如果仍为正值，才能够说明为股东创造了财富；如果剩余部分为负值，则说明实际上在损毁股东的财富。
EVA要求改变无偿、免费使用股东资本的固有想法，树立一切资本都是有偿使用的“全成本”意识，促使企业经营者不仅要注意创造的实际收益的大小，更要重视所应用的资本成本大小。
国资委在EVA考核中与时俱进，结合中央企业实际情况，逐步优化计算调整项目，增加了一些旨在促进价值提升的要素项目，对效益类、费用类、权益类、负债类、资产类的指标构成进行规范细化；特别是对研发类、资产减值准备类和非经常性收益等的调整项目进行重新核定，鼓励企业重视科技创新，防范经营风险，做大做强主营业务的作用日益明显。
破解执法“三高”、“三难” “三弱”困境
破解执法“三高”、“三难”“三弱”困境
范荣华
【期刊名称】《国土资源导刊》
【年(卷),期】2011(000)009
【摘要】执法监察是国土资源工作的一个重要组成部分,也是近年来国土资源工作中的一项重点、难点任务.当前,国土资源管理工作特别是执法监察工作面临的形势
十分严竣,需要解决的深层次矛盾和问题也十分突出.三大焦点成执法工作主题今年
全省的国土资源执法检查工作主要集中在三个焦点方向.
【总页数】2页(P31-32)
【作者】范荣华
【作者单位】湖南省国土资源厅党组;湖南省国土资源厅执法监察总队
【正文语种】中文
【相关文献】
1.建立“三个体系”破解“执法两难” 克山县国土资源违法案件查处率达100％[J], 邵青山
2.发现及时制止有效查处到位——广西防城港市国土资源局破解执法工作“三难”纪实 [J], 李烈干;凌海;张敏
3.漯河:三项措施破解土地执法监察难 [J], 刘云召;吴晓军
4.“五级联动”破解执法“三难”困境 [J], 黄树;陈德甫;张敏
5.EVA薪酬激励——中国汽车企业如何应对三高时代破解三高，需要发挥人的最
大效用 [J], 李平
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出现 了失误 。
者 考核 的 两大 指标 一 利润 和 收 入都
没有扣除 投 入资本 的使 用成 本 ， 因而
经营 者 也 就 对所 有者 和 债 权人 的 利
的原 因。 与此 同时 ， 业 彼 认 为 是能 在 企
和股东二者之间的利益。 日田
ＥＡ Ｖ 激励制度
使 用 利 润 指 标 考 核 经 营 者 的 传 统 激 励 制 度 存 在 多种 弊 端 ， 绩 业 好 时 对 上 不封 顶 ， 经营 者 没 有 更 对 高 的 奖 励 ， 绩 不 好 时也 没有 有 效 业 的 惩 罚机 制 ， 不 称 职 的 经 营 者 退 使
利 润和 收入 两大指 标是 该集 团
ｆ 各成 员公司的考 核要求 ， 集 团年 该
７ 据 下年 度 预测 情 况制 定 预算 指 根
于 同内市场 经济 不 卜 分完 善 ， 经营 者
的 个人 收入直 接受 到影 响 ， 而７ 法 故 己
贷款 所获 得 收 益 ， 并且 能 补 偿 者 承担 的风 险 。 故而 可以看 出 ， ］ 更加 关注 资本的运 营质量、 注 关
维普资讯
面 对 竞争如 此激 烈的 中国汽车
亍 ， 之最 近两年 的人民币升值 、 场 加
都 任增 长 ， 模也 在扩 大 ， 规 进而 带动
升 值 与油 价 涨 ， 股 民 到 集 从
总 开 始 关注 各种 各样 的成 本 投 Ｅ Ａ在悄 然 ｉ年之 后， Ｖ 又再一次
维普资讯 ～
经 营者 收 入
¨ ¨
以前人 们认 为 只有所有 者投 入 的注 册 资本 属下资本 投入 ， 对 于 日 而 常 经营 发 生 的长 期 借 债 形成 的 债务 不做 为 资本投 入 ； 与此 同时 ， 经营 对
利 润 指 标 的 完成 是 以 大量 的 资本 投
，
ＥＡ Ｖ 的内涵
Ｅ Ａ的理论 渊源于委 托 代 Ｖ
论 ， 多地体 现 了经 济学 的 思差 更 济成 本有 别 下会 计成 本 ， 将所 它 与经 营 者 ■者 之 间的 利 益统 一
将面 ｉ ｌ 缶严峻 的考 验。
在 此 情 况 之下 ， 年 四 月我 们 今 进 了中国汽 车 十 大 销 售厂 商之 一
们 重 新 提 起 ， 们 更加 关注 Ｅ＼ 人
集 团 整体 的 收 入， ， ． 、 模 Ｈ ｆ１ Ｊ ￣长 规 Ｔ ｋ
扩大 ， 然而集 团总部 并没有感 到资金 使 用 的 宽 裕 ，与之 相 对 应 的 是 成 员 公司占用 集 内部大 量 资金 ， 就是 也 说， 各成 员公 收 入 和利润 的同等增 长 背后却 有着 不 同的投 入 。那 么， 规 模 扩 大 的 代价 是 什么一 一 就 是 高成 本 高 产量 、 高油 价 所带 来 的 巨额投
） 某集 团 ， 家有 着几十年 历史的老 这
考核理念 的 变革一 Ｅ Ａ Ｖ
经济 附加 值 （ ｃ ｎ ｍｉ ａｕ Ｅ ｏ ｏ ｃ ｌｅ Ｖ
来 。Ｅ ＶＡ｝ 的 是 企 业 的税 后 净 ￣ 利 润 减去 包 括股 权 和 债务 的全 入资本的机 会成本 后的所得 。 该 明确 强调 ， 企业 经营所 使用的 资 债务是有成 本 的； 其核心理 念是
回报 和股 东币 益。 Ｕ
；年终核对其完成情况， ， 据此考核
，
成 员公司经营 者。从 目前考核 要求 讲 ， 多数成 员公司的收 入和利 润 大
推行。 着去 年 年底 至今 年 Ｌ 年股 随 半 市 一 处 于 低 迷 状 态纪传媒 Ｂ Ｍ Ｃ
由于Ｅ Ａ激励 机制 体 系的 目 Ｖ 标
能 够 引导 经理 人 站 在 所有者 的立场 思 维 和 行 动 ， 委托 者与 代 理 者 的 使 思 想 一致 起 来 。因此 利 用ＥＶ Ａ建 立
入为 代价 ， 牲 了资 本 回报 ， 牺 有着 潜 藏 的 债务 危 机 ， 因而 它表 明 了部 分
获得 的 收 益 至少 要 不低 于同期
： 在 当前 的 经 济形 势 下 向 自身 的 业
！ 机制 和激 励机 制进行了挑 战 。 营
Ａｄ ｅ 缩 写 为Ｅ Ａ） 入中 国已 有 ｄｄ Ｖ 进
五 六 年 ＿， ｒ 虽是 一片 叫好 声 ， 初 却 起
只有少数 企 业尝 试去做 ， 其原 因在 论
入
自 上 涨 ， 车 生 产 成 本 和 销售 成 价 汽 ￡ 在 节 节 攀升 ， 也 因而 每 一 个 汽 车 三 厂 商和 销 售厂 商 都 比以 前更加 产
注 公 司真 实 的 经 营 业 绩 ，以及 经
内涵和 理念 。
｝ 的薪 酬 是 否真 实反 映 了公司 的 者 绩 增 长 ， 些 对于 传统 的考 核 指 这 来讲 ， 否适应 当前 经营方 式的变 能
市场 经济 环 境 中生 存和 发 展 的 经 济
组 织 ， 业 经 营 者 的 理 财 目标 应 与 企
出 ； 而 使 用Ｅ Ａ ￣ 考 核经 营 者 然 Ｖ ｝标
的ＥＶ Ａ激 励 机 制 的核 心是 企 业 的 经 营成 果 与经 理 人 的 薪 酬直 接 挂 钩 ， 并且对于 经理人的奖金不封顶， 使 经 营者 的收 入与股东 的回报成 正 比。 （ 如下 图所 示 ）
有 竞争力的 薪酬 激励 机制 ， 够更好 能 地 将 激 励 、 本 和 人 才 流失 风 险等 成
要 素 联 系 起 来 ， 理 地 统 一 经理 人 合
益关注 降低 ， 尤其 是 所有者 ， 营 者 经 认为所有者 的资 金是无偿 使用 的， 对 股 东 的利 益 和 资本 回报也 就 漠 不 关 心， 这也 是传 统的 会计成 本 自身存 在