企业管理案例松下日不落帝国
松下公司激励案例分析
松下公司激励案例分析今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。
日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。
企业战略管理案例--松下公司
案例1 日本松下电器的跨国经营活动松下电气公司的创业者“电器大王”松下幸之助，16岁时开始在大阪电灯公司当内线工，赚日工资，身体有不太好，生活很贫困。
1917年，即在他22岁时辞去电灯公司的工作，在猪饲野的一间小房里开始制造插座。
1918年搬至大开市，并挂上松下电器器具制作的标牌，揭开了松下电器的历史。
当时，只有两台小型压力机，人手除她本人外只有妻子和内弟，生产的产品开始时除两种插座外只有电风扇的绝缘盘。
1922年在员工厂附近建成了新工厂和总店，1933年又在门真建成新的总店和工厂群，产品品种约为20个，1935年改组为松下电器产业公司(简称松下公司)，由个人经营变为股份公司。
总公司下设9个子公司。
第二次世界大战期间，受军方命令转到以军需品为中心的生产体制，战争结束后改为民用生产。
美国占领军司令部曾认为松下是财阀家族，冻结公司全部资产，1950年解除了这个指令，松下点得以正常营业。
80年代末，松下电器产品已达1.4万种，年销售额数百亿美元，在1990年7月30日美国幸福杂志刊登的全球500家大企业中排名第12位，被称为“电器王国”。
一、战后松下电器跨国经营的新发展第二次世界大战后，因受占领军司令指令而脱离松下集团的松下电器贸易，1951年8月又重新置于松下电器产业公司之下，并开始积极开拓国际市场，向东南亚、中东和南美洲等地派遣人员以求拓展出口渠道。
由于出口的恢复和发展，松下电器贸易的经营情况日益好转，并于1954年战后第一次分红。
同时，松下电器作为进入国外的据点于1953年在纽约设立出差所。
并在1959年将其改为设在当地的销售公司——美国松下电器。
作为进入欧洲的据点，1962年在原西德设立汉堡松下电器。
以后在许多国家设立销售公司或驻在员事务所。
另外。
截至1963年松下电器的国外代理店以超过100家，基本上是一个国家有一个代理店。
为了通过代理店扩大松下电器产品在国外市场的地盘，松下电器保证每个代理店都能得到适当的利润。
管理学案例分析松下公司迅速崛起的原因
管理学案例分析松下公司迅速崛起的原因管理者高效、有效的管理模式确实能将一个公司带入发展的道路。
但是任何一个公司只靠管理者的管理头脑是发展不起来的，公司的成功除了与管理者有莫大的关系，同时也与其团队有着密不可分的关系。
团队说白了就是底下的员工，只有调动起了员工工作的积极性，让其做出事半功倍的工作效率，使之与公司相融合，才是公司成功的重要因素。
那么如何能有效快速的调动起员工的积极性呢？在所有的员工心目中，报酬会占着重要的地位。
而松下正是将员工放在了首位，才使得松下集团在成功的道路上如虎添翼。
松下曾说：“员工有了安定的生活保障，才能发挥十二分的努力，勤勉工作。
”有“精神教父”之称的松下，深深懂得精神的力量是以物质力量为后盾的，安定员工的生活，解除员工的后顾之忧，才是员工动力的永久源泉。
公司不断搞个工资制度，不断提高薪水。
有一段时间，松下电器处在战后最困难时期，但松下却把高工资放在首位，欲借高工资刺激劳动热情，创造效率。
1966年3月，松下电器取消“年功序列”工资制，公布实施“分类工作工资制”，建立了工种与工作能力相结合的工资体系，规定25岁以下的职工按不同年龄，26岁以上的职工按不同工种，都定有最低保证工资。
这种工资制，有利于调动员工积极性。
同时也推动了工资总额的上涨。
松下说：进行改革时，工资总额总是要增加3%-5%的。
到70年代，松下电器员工平均工资已经超过了欧美等国家，工资的增长促进了效率的提高，同时也为松下的发展留下的人才，进而的共同创造了松下传奇。
我们看待任何一个事物时，首先要明白这个事物的构成，它的主要组成部分是什么？从而进行有序、有针对性的研究，这样，怎么会不成功？。
管理学案例-松下电器案例分析
“
日 本 手 机 军 团 ”
独特的日本特色
2000年
“哈日”潮流
神魂颠倒的年轻人
松下手机的市场排名一直保持在中国市场的前 十位
2001年之后
创新不够，新品推出不力，使得销量明 显下滑
GD9பைடு நூலகம்被召回事件
松下手机本想借GD85东山再起，没 想到在日本市场销量一直很好的大 屏幕直板手机GD85在中国市场却是 应者寥寥
3、加强研发能力，增强产品的技术含量，如退出低端市场， 抢占高端手机市场；加强数字化和网络化技术的运用；鼓 励创新精神，用品牌和质量打天下。同时加强与TCL、索尼 等严发能力强的企业合作。
1. 4、 完善产品售后服务，建立优质专卖点，方便维修 服务。
现任领导
会长：森下洋一
社长：中村邦夫
——日本松下的人力资源管理
一、寻求70分人才 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针” 四、训练人才重在启发独立 五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是
育人的大好时机。 六、不可雇佣朋友 七、不要挖墙角
1999年，松下在对中国121个城 市的600家大中型商场调查显示， 十大家电名牌中，松下已被长 虹、康佳、TCL超越，无可奈 何让出了96年以前保持的榜首 之位
松下最大的彩电生产基地山东济南的公司出现首次亏损， 2000年，亏损继续。松下在低端市场的优势不复存在，不 得不跟随国产家电加入降价洪流，主流机型降幅达19%。
1、生产方面——总成本领 先战略和价格战不适合现今 中国市场的需要
2、销售方面——销售与售后服
务脱节
3、管理方面——生产销售一体 化、决策应对缓慢；本土化程度 低，资源利用率低
管理学案例系列--事业部 松下 海尔等
松下：事业部制“穷途”备忘录从2003年4月1日开始，完成独资的松下（中国）将正式运行，松下中国公司将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也就是地域总部，松下中国公司将承担松下所有在华投资和投资回收的功能。
而在此前不久，伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大变革。
变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额，虽然有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景，但人们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制———事业部制。
1933年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业，1935年12月，40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。
至于缺点，多少会出现独断独行的一面。
”虽然表意简单，但显然早在制度设立之初，管理层就已经意识到了这种制度具有的“两面性”。
事业部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。
然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。
事业部不断扩张，当到达200多个事业部时，问题终于迸发出来。
有专家指出，按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理5个～9个事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以想像在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。
事实是，当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。
机构臃肿庞大已经造成大笔资源资不能共享、市场反应迟缓，实际上利润被自己吃掉了一大块，以前的事业部制在此时反而成了障碍。
不仅如此，由于上情下达不畅，“内耗”已是不可避免，各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此相互渗透，形成严重的事业重复等诸多弊端，而总部的作用也显得“力不从心”。
松下案例分析
用马斯洛需求理论分析
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松下公司注重维护员工的权利和责任，从而能很好的满足员工的生理和安全需求，
解除了员工的后顾之忧。 公司通过加强实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对员工有个充 分的认识，这很好的满足了员工的交往需求，能让工作氛围更和谐融洽，从而提 高工作效率，使员工更愉悦的完成工作。
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公司通过向员工解释要做某事的目的并给予员工充分的信任和让员工参与同他们 切身有关的计划和决策的研究，并且在过程中要做出某些改变的时候能提前告知 员工等等，这都体现出了公司对员工的尊重，能够满足员工的尊重需求，让员工 感受到自己是受重视的，能给员工以一种主人翁的态度去工作，这样能使员工在 工作方面更主动，从而提高工作效率。
一、员工的价值观念是决定组织成败荣衰的一个根本问题。
每一个社会组织都必须有一个价值信念和行为宗 旨，以维系和激励全体员工，充分调动他们的积 极性、主动性和创造性。
松下精神
松 下 精 神
产 业 报 国
光 明 正 大
友 善 一 致
奋 斗 向 上
礼 节 谦 让
顺 应 同 化
感 激 报 恩
பைடு நூலகம்
培养员工积极向上的 精神价值观意义所在
首先：员工的价值观念赋予企业、组织重大的社会责任。 其次：员工积极向上的精神价值观赋予广大员工的日常工 作以崇高的意义。
业这 精 严 背 恕 犯 产样 神 厉 离 你 了 松 生一 价 的 了 的 一 下 了个 值 批 公 ， 个 幸 强机 观 评 司 把 诚 之 劲构 的 ， 的 它 实 助 的繁 作 直 价 作 的 有 内杂 用 至 值 为 错 一 聚、 ， 解 规 一 误 句 力人 使 雇 范 笔 ， 名 和员 得 。 ， 学 公 言 向众 松 正 就 费 司 ： 心多 下 是 会 ； 是 如 力的 公 这 受 而 会 果 。企 司 种 到 你 宽 你
企业管理案例分析
计划、组织、领导和控制是同时存在和相互联系的行为， 这使得像查克作为领导者非常繁忙。 一个管理者的身份是 多重的，要怎样协调各种身份并进行正确的处理就显得十 分棘手。 此时，也就需要查克进行自我认知与定位，了解所扮演的 角色。我们也认为，查克可以聘请一个好的助理，使其分 担部分职能，避免各种工作同时给查克带来的压力。
3、查克应清楚自身角色并进行自我定位
在该材料的叙述中,我们可以陈列出查克工作一天所进行的各种职能和 担任的角色: 首先,查克贯彻实施高层所定的策政方针，指挥各基层管理者工作， 是实现中层管理者的职责。在查克与地区红十字会的领导共进午餐的 活动上， 我们认为他即作为管理者代表公司形象进行了与外界的沟通 又作为了联络者。进行例会，查克又充当了领导者和信息传递者的双 重角色。 审批报告签署意见对外联系等工作属于控制职能。指定预算属于计划 职能。在帮助运输经理工作，计划向运输部长询问时，属于领导职能。 处理机器维修工作中起到了组织职能作用。
1、查克一定程度上缺乏与人共事的技巧
首先，根据资料，查克作为企业的中层管理者，他没有清 楚认知自己的角色和自我定位。作为管理者，他过多的履 行的操作者的职能。 在组织，领导方面，查克的下属显然没有发挥他们在所在 岗位应起到的作用。对此，查克要想成为更好的管理者， 应该明确自己的职能，授权到位。他应该使下属充分发挥 其能力，实现其应有价值，承担应有职责。包括训练，指 导和激励下属。 对于领导方面，查克应承担起自己的责任，多与上级进行 沟通交流，正确判断应向上级反映事项或可以自己进行决 策的事件。
4 查克及公司员工应进行职业培训 ，提高企业工作效率
通过查克的晋升历史，我们不难看出，查克是因为工作出色，由基层 提拔到管理岗位上来的。因此容易沿袭过去的工作和行为模式。对于 管理的概念较零散，没有形成系统的、科学的管理技能。 因此，我们认为查克应参加管理培训，接受各种管理概念。同时聘请 管理咨询公司对该企业进行系统优化和对该企业基层管理者理就是企业管理人员以高效率地实现企 业目标而进行的一系列的职能活动。 业目标而进行的一系列的职能活动。
松下战略管理案例
松下发力
如果松下的上述业绩是靠跨国公司惯常采用的 OEM 业务外包模式，或者降价甩卖，或者不计后 果的偷工减料获得的，也许不足以引起我们重视。 但松下的这次举动不属于上述范畴，反倒是经过深 思熟虑，用意深远：首先是目标十分明确 —— 要 打破中国企业的价格优势地位；其次措施手段十分 彻底 —— 对开发、采购、制造、销售进行从零开 始的中国化的流程再造。
全方位包抄中国市场
松下初露端倪的策略调整应引起国内家电 企业的广泛重视，更应警醒的是，松下背后， 是整个日系企业群体在华战略的新一轮大调 整。种种迹象表明，日系企业正抛弃以前的 保守、拘谨，对中国市场进行全方位包抄。 一、 由向中国转移生产力转向构筑以中国为 轴心的全球生产体系
日本公司都清楚中国的优势表现为 10 倍于日本的劳动力 和只有日本 1/10 的工资水准，但松下比其他公司更彻底 地意识到，普及型的产品不在中国生产就无法生存。松下 电器最近公布的中国业务战略集中体现了充分利用中国厂 商的竞争力，以中国为核心，从根本上改变全球生产销售 体制的思想。 去年以来，松下分别关闭了其位于美国的微波炉、空调压 缩机的生产基地及德国的模拟复印机生产基地，将生产全 部转移到了中国，在所有日本公司中松下是最彻底的。 “ 在中国不能成功地生产世界规格产品，在世界其他地 方也同样不能获得成功。 ” 在新一轮的战略调整中，松 下开始正式构筑以中国为轴心的全球性生产体制。
三、提高中国市场本地采购率，进一 步整合中国的制造力资源
中国的比较优势并不仅局限于人力资源的低成本， 良好的产业配套基础，零部件的配套水平与配套 能力也是中国制造业能够称雄全球的重要比较优 势。 跨国公司并没有忽视中国零部件配套能力的资源 优势，大批世界级的跨国公司如 GE 、惠而浦、 伊莱克斯、飞利浦、开利也先后在中国设立了全 球采购中心，都先后在中国设立了采购中心，使 之成为其改善成本结构、提高价格竞争力的重要 手段。
企业战略管理案例--松下文化战略
案例1 松下文化入乡随俗与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的。
但在仅仅20年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。
松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问，探求成功之道。
显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方也充分发挥了人力、物力和地理方面的优势。
但除此之外，松下的成功还有秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”的企业文化。
松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”。
作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。
松下事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各个部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。
总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向。
未来3年的中期发展计划由各个事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。
年度事业计划也由各个事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各个事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。
这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同。
因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。
松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制度为经营母体，孕育出了自己的企业文化。
其中企业文化可以概括为以下5个方面：1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。
各个事业部的经营范围是明确的，无论是事业部部长还是一般员工，都以自己所承担的事业为天职，努力使自己最精通这一事业，成为同行中首屈一指的人才；通过自身努力，不断地改进经营活动，以取得无可争议的成果。
经营之心工作案例
经营之心工作案例松下-日不落帝国松下电器是世界上最大的家用电器企业，也是日本电机行业的排头兵。
1993年按销售额排列，在世界工业企业中排第8位；1994年居美国《幸福》杂志所列世界最大500家企业的第十七位。
作为巨型电机企业，1994年松下电器在日本电机行业按销售额和经营利润排列居第一和第二。
松下电器的前身是其创始人松下幸之助个人在1918年创立的松下电器具制作所，主要生产简单的电器插座。
后来开始设计自行车灯，二七年研制成功电熨斗、电热器产品，并开始使用“NATIONAL”商标出售。
1929年改称松下电器制作所。
三十年代成为有代表性的无线电厂家。
33年正式实行分权形式的事业部制，35年成立了松下电器贸易公司，同年12月建立了松下电器工业公司，将松下个人投资经营的公司转变为合资经营的股份公司。
二站期间公司同其他企业一同由民用转为军工生产，它的许多子公司均被指定为军需公司。
战后公司面临经营危机，1950年松下幸之助恢复工职后着手整顿企业，六十年代使企业有了新发展，成为日本最大的家用电器制造商。
长期以来，松下电器始终以提高人们的生活质量和为世界文化作贡献作为自身的社会使命，以生产、销售各种电器产品为中心开展业务工作。
产品的范围涉及家用电器、办公用电器、产业用电器以及社会系统等广泛的领域。
通过与世界各个国家开展业务合作，作为“国际性综台电子技术企业”，赢得了世界各国的高度评价。
实现国际化不是轻而易举的事情，这对电子行业来说尤其困难。
在文化、语言、货币、地域、时区以及政治和经济制度迥然不同的环境里作生意，显然会遇到种种复杂情况。
如果说哪家公司应著书立说介绍自己如何成功地向外移植高级制造技术地话，它就是松下公司，归结起来，松下的跨国经营秘诀主要有以下几点：1、具有研究开发生产和销售为一体的完整经营体制。
2、提供各地主国所喜好及需要的产品，一直是松下电器企业国际化的方针。
3、不吝于向海外子公司投入及传授最先进的制造技术。
松下企业管理方法
松下企业管理方法松下企业管理方法如何向优秀的企业学习管理，是国内企业的一项重要管理举措，也是我们提高管理手段和人员素质的有效的手段，舜洁人也不例外，如何打造自已品牌，创建百年宏伟基业，首先要不断创新自已的产品造型，步步领先，抢先投放市场，不断学习先进企业管理模式，不断进取、务实才是舜洁人追求理念和生存的目标，让舜洁品牌畅销全球各地，占领市场知名度。
现简要介绍松下企业管理方法：一二三。
松下公司是日本优秀公司的代表，是一个基本长青的公司，如果我们能够把松下的用人理念和管理理念能够学到一二，用到我们的企业管理之中去，对公司的发展有着非同寻常的意义。
我们应该向松下学什么呢？松下公司有句名言，松下公司的产品不是电器，而是人。
而办企业，在一定意义上就是做人，我们首先应该从松下企业的人员管理学起。
用什么样的人：关于使用什么样的人，松下企业有自己的观点。
松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，优秀的人的确不少，可是有很大一部分不可靠，要么是不适应本企业的管理特点，要么就是招聘的时候没有看清楚，反而给企业带来困挠。
所以松下在人才选拔上，强调还是不要以挖人为主，而应以从内部培养为主。
松下公司用人的时候，常常这样做，如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，进行试用，不必非要用有经验的人。
公司招募时仅考虑适用的人才，程度过高，不见得就一定就招进来。
因为许多程度过于优秀的人会说：“这儿的工作环境真差。
”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司不蛮不错的”，从而尽心地为公司工作。
那么，什么是“适当”的人才呢？松下公司认为，所谓“适当”，就是适当的公司，招募适当的人才。
公司选择的，即使不能达到100%，但能达到70%大概就不成问题，达到70%，有时候反而会觉得更好。
只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱（干劲）。
因此，松下公司经常从基层提拨年轻人，在提拔时一定本着“骑上马，送一程”的原则，不是只提升他的职位，还给予各种支持，帮他建立威信。
论东方管理文化的代表——松下之管理
论东方管理文化的代表——松下之管理论东方管理文化的代表——松下之管理2009-11-03 10:23摘要：松下为何能取得如此大的成绩呢？在如何培养人才上, 松下有自己独到的见解，注重人格的培养、注重员工的精神教育和人才培养、培养员工的专业知识和正确的价值判断等等。
松下幸之助认为, 一个人的能力是有限的, 如果只靠一个人的智慧指挥一切, 即使一时取得惊人的进展, 也肯定会有行不通的一天。
因此, 松下电器公司不是仅仅靠总理经营, 不是仅仅依靠干部经营, 也不是仅仅依靠管理监督者经营, 而是依靠全体职工的智慧经营。
松下幸之助的"集中智慧的全员经营"作为公司的经营方针。
在中国，松下电器是高质量产品的代名词。
与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的，但在仅仅二十年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。
仅以北京松下为例，从其 1987 年成立到 1997 年十年间，北京松下采取滚动发展的方式先后建立了4 条彩管生产线，彩色显像管的年产量从1990 年的 133.3 万支增加到 1996 年 411.1 万支，平均年递增 29.7%；产品销售额从 1990 年的 6.5 亿元增加到 1996年 29.4 亿元，平均年递增 50.3%；利润从 1990 年的 1.80 亿元增加到 1996 年的 5.08 亿元，平均年递增24.3%。
同时，北京松下还建成了3 条年生产2358 万支节能荧光灯的生产线，并先后通过了国际ISO-9000 质量认证和中、美、日、德、加等国组织的国际安全标准认证（ISO-14000 国际环境保护质量认证）。
松下为何能取得如此大的成绩呢？这要从松下在如何培养人才上独到的见解说起，松下公司是注重人格的培养、注重员工的精神教育和人才培养、培养员工的专业知识和正确的价值判断等等的。
松下幸之助认为, 一个人的能力是有限的, 如果只靠一个人的智慧指挥一切, 即使一时取得惊人的进展, 也肯定会有行不通的一天。
《松下案例分析》PPT课件
堤坝式经营
• 堤坝式经营的实质，是避免经营过程中的 周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。 经营过程中需要建立的堤坝主要有：
• ＞设备堤坝
＞库存堤坝
• ＞资金堤坝
＞产品堤坝
• ＞心理堤坝
玻璃式经营
• “玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这 种公开和透明，建立在对员工信任的基础 之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清 澈可见，不加掩饰。
《松下案例分析》PPT课件
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【第5章-案例1】 P134
• 一次，松下幸之助问他的销售经理：“松 下公司是生产什么产品的公司？”
• 经理回答道：“这还用问吗？是生产电 器的嘛！”
【第5章-案例1】 P134
Panasonic • 携手世界去开创 • 卓越技术的更辉煌
“人是万物之王”
• 松下幸之助强调，松 • 松下注重维系人心，
下公司的最大产品是
采取精神与物质结合
人。好的企业，应该 在出产品前先出人才， 在制造产品前先培养 人才，“造人”先于 “造物”。
的激励办法。看似寻 常的发动职工提供建 议的制度，在松下公 司却有它的独到之处，
实施的效果非常好，
极大地发挥了广大员
工的潜能。
善待部下，努力使员工幸福
• 松下公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日 本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制， 工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下的职工 真正感到幸福。
• 松下极为重视培养人才，形成“造物先造人”的 理念。松下尊重职工，处处考虑职工利益，给予 职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘 共苦。
管理学组织的案例分析
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答案： 答案：
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第一、松下设立严格的财务制度， 第一、松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责 直接向总公司报告其财务状况， 直接向总公司报告其财务状况，并且订立了严格的会计制 度。 第二、松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此， 第二、松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此， 同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款。 同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款。 第三、实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司 第三、实行人事管理权的集中， 最重要的资源， 最重要的资源，每位超过初中学历的员工都必须经过总公 司的仔细审核。 司的仔细审核。
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总公司下面按产品建立事业部,如电视机事业部、 总公司下面按产品建立事业部,如电视机事业部、录 像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。 像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。事业部设 部长一人，对事业部的经营管理负总责。 部长一人，对事业部的经营管理负总责。他定期召开事业 部各职能部长和工场长参加的部务会议， 部各职能部长和工场长参加的部务会议，研究决定事业部 经营管理方面的重大问题。事业部也设有一套职能机构， 经营管理方面的重大问题。事业部也设有一套职能机构， 包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、 包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、财 务部、采购部、营业部等。 务部、采购部、营业部等。
答案： 答案：
• 2、优点： 优点： 事业部制可以使最高管理部门摆脱日常的行政事务， 事业部制可以使最高管理部门摆脱日常的行政事务， 集中精力于组织的战略问题和决策， 集中精力于组织的战略问题和决策，可以使事业部具有很 大的自主性，有利于其主动性和积极性的发挥， 大的自主性，有利于其主动性和积极性的发挥，有利于组 织的专业化运行。 织的专业化运行。 缺点： 缺点： 事业部制也可能造成组织整体性下降，事业部本位 事业部制也可能造成组织整体性下降， 主义增强，管理部门增加，机构设置重复等问题。 主义增强，管理部门增加，机构设置重复等问题。 松下公司如何解决其不足的：立丁三个事业部, 松下电器在1933年就建立丁三个事业部,是日本最 1933年就建立丁三个事业部 早采用事业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、 早采用事业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、独立 核算的经营单位，因此， 核算的经营单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门 的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性， 的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行 专业化分工。然而，各事业部门独立以后， 专业化分工。然而，各事业部门独立以后，比较容易脱离 中央控制，各部门间的合作也日益困难。 中央控制，各部门间的合作也日益困难。同时高度专业化 的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。 的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因 此,，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之 举。
北京松下的人性化管理效应
北京松下的人性化管理效应伟大公司的成就绝不只是创造了长期经济回报，而是在社会结构中扮演中坚角色。
应该警惕这样的倾向：企业过度追求利润最大化，而越来越成为孤独的经济动物。
正如柳传志所言，企业履行社会责任的行动会对社会空气起到湿润的作用，有助于减少社会的不和谐因素。
但在很长一段时间内，慈善、公益的行为被一些企业更多当成了装饰自己的羽毛。
事实上，“社会责任行动”是伟大公司在利润之上的追求，是完善“公司人格”的重要一步。
这不是一项道德标榜。
《环球企业家》联合中央电视台和北京大学民营经济研究院，从2006年7月开始对中国境内所有合法注册并经营三年以上、经营良好的980家独立法人企业或企业集团开展了“2006中国企业社会责任调查”，调查历时5个月，最终，有20家企业被公众和专家们评价为最具社会责任企业。
请不要把对企业社会责任的理解仅仅停留在捐赠层面上，事实上，这些企业的最佳实践揭示了，“社会责任行动”同样是一项有效的管理工具：松下，从改善员工关系出发，提高了企业经营效率；微软，以严格的项目管理方式，让公益行为成为可评价和可考察的对象；海尔，将绿色生产的管理思想渗透到从研发、制造、采购到回收利用的整个过程，从而为消费者提供更环保、更节能、更高质量的产品。
正如彼得〃德鲁克所说：“企业要融入社区，企业是生活而不是维持生计的手段，企业是好邻居，企业是力量的中心。
”福利遭遇行业低谷，北京松下却决定花钱改善员工待遇于斌是北京松下彩色显像管有限公司（BeijingMatsushitaColorCRTCo.Ltd.，以下简称BMCC）一名普通的质检员。
2005年的某一天，因为罹患感冒，趁着工作间隙，他匆匆忙忙到医院就诊。
医生诊断后让于斌留院打点滴，不料于斌对点滴过敏，刚打上就陷入了昏迷。
很快他被推进了手术室，但意外再次发生，由于他的气管被堵，医生不得不切开了他气管动手术。
事发突然。
当于斌从深度昏迷中清醒过来时，示意医生给他纸笔。
松下经营管理秘诀
松下经营管理秘诀松下就象是一支军队，经营策略与技巧的不断变化，松下公司能够繁衍它自己，产生新而自治化的部门，其过程精确得就象DNA复制人类细胞，创造出新生命一般。
以下所录的，摘自两位美国企管专家所写的The Art of Japanese Management一个章节。
短短的两三万字，就把松下王国成功的各种因素分析得相当透澈，读来引人入胜，也极富启发性，为了不错过这么一篇好文章，增录在此。
松下电器公司以及同行的另外五家公司（奇异电器、西门子、ITT、飞利浦、日立）一起名列世界上最大的50家公司名单之内。
它的产品以National，Panasonic，Quasar，以及Technics等厂牌名称销售。
松下惊人的成长，使它得以获得如此高的排名，这件事本身就很令人感到敬佩。
当我们考虑到，它能以一个组织严密的社会形态审慎地加以发展，并且圆满地适应它的国家的文化与价值，以及它的另一项同等重要的成就：一套正被采用中的高效率制度，而且即使在其创办人退出后，也能够继续维持下去；那么，我们可以看得出来，令我们感到敬佩的，不仅是该公司很短时期的经济成就而已。
松下已成为一家大公司，它的成功之处不仅仅是赚钱而已，而且还将发展下去，因为它已经成为一套有组织的制度，能够满足社会、顾客、主管人员以及员工的各种需求，并且它也已经“拟好计划”可以适应未来的任何改变。
这种杰出的成就，是一名以短程财政成就为目标的人员，无法在几年内完成的。
要想在任何地方建立一个大公司，需要花上很长的一段时间，并且要拟定满足很多人类团体需求的复杂目标，同时还要尊重其文化价值。
某些美国大公司已经做到这一点，这是值得我们高兴的，我们将在本书后面对它们加以讨论。
现让我们来探讨一下松下公司的成就。
使松下获得成长及取得目前企业领导地位的一些因素，可以使人们清楚看出日本的实用管理艺术。
松下的成功不能仅以一些陈腐的观点来加以解释，尤其这些陈腐的解释往往给予我们借口，使我们不去仔细地研究日本公司成功的真正原因。
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松下日不落帝国松下电器是世界上最大的家用电器企业，也是日本电机行业的排头兵。
1993年按销售额排列，在世界工业企业中排第8位；1994年居美国《幸福》杂志所列世界最大500家企业的第十七位。
作为巨型电机企业，1994年松下电器在日本电机行业按销售额和经营利润排列居第一和第二。
松下电器的前身是其创始人松下幸之助个人在1918年创立的松下电器具制作所，主要生产简单的电器插座。
后来开始设计自行车灯，二七年研制成功电熨斗、电热器产品，并开始使用“NATIONAL”商标出售。
1929年改称松下电器制作所。
三十年代成为有代表性的无线电厂家。
33年正式实行分权形式的事业部制，35年成立了松下电器贸易公司，同年12月建立了松下电器工业公司，将松下个人投资经营的公司转变为合资经营的股份公司。
二站期间公司同其他企业一同由民用转为军工生产，它的许多子公司均被指定为军需公司。
战后公司面临经营危机，1950年松下幸之助恢复工职后着手整顿企业，六十年代使企业有了新发展，成为日本最大的家用电器制造商。
长期以来，松下电器始终以提高人们的生活质量和为世界文化作贡献作为自身的社会使命，以生产、销售各种电器产品为中心开展业务工作。
产品的范围涉及家用电器、办公用电器、产业用电器以及社会系统等广泛的领域。
通过与世界各个国家开展业务合作，作为“国际性综台电子技术企业”，赢得了世界各国的高度评价。
松下公司之所以能发展成为一家举世瞩目的跨国公司，与其成功的经营管理有直接联系，有以下几个主要特点：一，实行事业部制这是松下电器在经营管理上的最大特点。
33年在日本开始实行事业部制当时世界上也寥寥无几。
所谓事业部，是按产品分类划分成一个个类似分公司的事业单位，实行独立核算。
实行事业部制实际上是实行一种权利下放的管理制度，即分级核算亏盈、分级管理。
各事业部分别有自己的下属工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的独立核算的事业体。
各部采取独立的核算制，决不用赢利的事业部去弥补亏损的事业部。
各部必须靠自身的力量提高利润，彼此之间通过市场竞争的关系进行合作。
他们是按照市场竞争的原则建立合同关系。
由于是按产品类别划分，有利于专心钻研某一种产品技术，提高产品质量。
有利于提高工人的专门技术，达到精益求精。
采取独立核算使各部门经营情况一目了然，有利于相互促进相互比较。
由于权利下放分工明确，形成一种经营责任制。
这样将集权与分权相结合，适应形式灵活变换。
让下属有尽可能多的独立权限，以发挥他们的主动性，有利于锻炼和培养精通经营管理的人员，有利于发挥每个人的才能和创造性。
由于各事业部按产品类别划分，因而在销售额与规模方面彼此间有不小的差别。
但从各自拥有的权限与经营形态等方面看，它们宛如一个个中小企业，直辖于总公司松下电器。
然而，它们与一般中小企业有一个根本不同就是事业部长无权自行筹措资金。
而且事业部的活动必须在总公司统一方针指导下开展。
为此，总公司实行了几方面的集权管理。
1.是资金管理。
由总公司向事业部提供“内部资金”，作为事业部的总资本。
这个内部资金额根据两个标准计算。
一是事业部设立工厂所需的固定资产费用，作为固定资本。
二是一个月的销售额再加上生产过程中购买原料等的一切费用，作为流动资本。
两项加起来作为提供给事业部的内部资金。
内部资金并不是无偿提供，总公司按年率一成收取利息而且不管盈利与否，都必须支付这10%的“资本利息”。
再此种情况下，各事业部都努力提高资金效率，随时注目于商品动态、库存状况等，保证经营状况良好。
所以现金管理不仅是反映各事业部日常活动的晴雨表，而且起到推动各事业部活动的作用。
2.利润管理。
总公司每半年向各事业部公布总方针，具体来说，即给予销售额指标。
各事业部根据这一销售额制定出至少赚取10%利润率（除去资本利息，上缴给总公司及营业本部的经费之后）的事业计划，获总公司承认后即需对此负全责。
事业部的计划一经成立，总公司即随时监督其执行情况。
首先事业部必须每月向总公司提出决算书。
决算日期为每月20日止，月末送至总公司，最高领导层据此了解各事业部动态，根据不同情况提出注意事项。
总公司还负责监察事业部的帐簿、经营情况等。
为了严格执行利润管理原则，甚至事业部向本公司设立的中央研究所提出委托研究任务时也必须自负费用。
事业部所获利润60%上交总公司，并必须将销售额的3%上交，剩余部分归事业部。
但又规定有义务存入被称为“松下银行”的总公司资金部，事业部可吃利息。
松下电器在财务管理方面必须按月用现金支付、用现金收回，他们称之为一切用现金说话。
3.兼任或派遣人员进行管理、控制总公司一级领导人大多兼任事业部部长，这样各事业部的情况能更迅速而准确地反映到总公司，并能获得许多第一手资料。
另外采取总公司直接派人到各事业部参与经营管理等多种方法。
松下电器有一种称为“经理职员”的制度，主要从财务管理方面入手，为整个公司的经营管理发挥着独特而极为有效的作用。
所谓经理职员实际上是准经理级人物。
他们不同于一般职工，是专门担当会计工作的老手。
他们需在通称为“松下经理大学”中接受九年（大学毕业者六年）的特别训练，才能作为“经理职员”独立工作。
这些训练有入门训练、基础训练、中坚训练。
内容涉及经理业务、各种会计、资金管理、价格管理、税务等方面。
从各种财务表格到会计学、经营管理等均要做到十分精通。
这些人被派到各事业部作为各部长的助手参与核心领导。
他们按月向总公司递交结算及资金状况等报告。
他们还可以拒绝事业部长提出的违反总公司经理部门规定的要求。
调动时需事先得到总公司的认可。
当各下层公司提出要求时也被派到关系公司中去，有些就成了那里的领导人。
他们是审核松下集团这个庞然大物的健康状况并使其维持下去的“活性维他命”。
事业部实际是一种集权----分权-----集权的管理方式，日本称事业部制为“权限的委让”，松下幸之助认为分权与集权的相辅相成是经营的诀窍，但指挥权这点是决不让出的。
事业部的设置十分灵活。
主要根据国家当时的经济形式以及本公司或各个事业部的发展与需要，有分有合，有增有减。
从1933年采用事业部制时的三个事业部后逐步增多。
随着生产范围与产品品种数量的增加，事业部的划分日趋专业化。
如开始建立收音机事业部时包括一部分远器件；电视机事业部包括高频头等专用部件。
现在都只搞装配。
但事业部制并不是完美无缺的，存在着诸如管理费高和综合能力差等问题，容易产生本位主义与分散倾向。
七十年代石油危机后这种分权管理的形式已不能适应形势的要求。
为此松下于1975年一月在管理体制上又进行了一次重大改革，建立综合本部制度，把50多个事业部划分为无线电机器、电气化机器和工业机器三大综合事业本部，由三位部门副总经理领导。
这样就加强了三大类产品销售业务的统一领导，促进了各事业部之间的协作。
1977年山下俊彦担任总经理后提出了不少设想，在事业部机构设置上逐渐按产品类别加以集中，把若干事业部组织起来，形成一个领域方面等等。
二．注重市场调查，加强产销结合资本主义经营的目标是利润，焦点是市场。
松下电器向来以精于推销著称，在日本，日立公司被称为“技术的日立”，松下则被称为“买卖的松下”。
他们认为“有了市场才有了存在的意义，所以焦点要集中到市场中去”。
在销售产品方面，以下几点十分突出：1.要让尽可能多的人知道松下，了解松下。
因此不惜巨资展开强大的宣传广告活动。
从1973年起连续几年每年广告费约达150亿日元，为日本企业之最。
他们实行了一套“企业识别体系”，国外称“CIS”（Cooperate Identity System）,即通过视觉形象来塑造人们对该公司的印象如在国内松下产品使用NATIONAL的牌子，公司的建筑物、广告牌、出版物、包装箱、资料、图书，以及信纸、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字样，而且要求印刷字体、颜色、规格都是一个标准。
视觉上的多次重复，会留下较深的记忆。
此外，打开工厂大门让人参观也是一种有效的宣传方式。
二十年前该公司就设置了“工厂参观课”，有受过专门训练的参观接待员2.密切注视市场变化，把握需求动向。
松下电器充分利用政府结构，如大藏省等提供的市场情报、销售统计的资料的同时，通过本公司的调查网，了解需求动向，然后把情报提供给技术或生产部门3.建立了庞大的销售网。
他们认为销售体制对企业收益的影响往往大雨生产体系的影响。
松下电器很早就注意到了这个问题。
松下电器有专门的销售公司、销售店、销售网。
如把专卖松下产品并响应其经营方针的商店称做“NATIONAL商店”，总公司根据合同予以特殊照顾，把以销售NATIONAL产品为主的强有力的商店，按地区组成“NATIONAL店会”。
这个组织如何展开工作完全由各商店独立自主地进行。
如举办销售恳谈会、经营研究会、技术江西会等，总公司设立“店会公积金”，资助他们展开上述各种活动。
4.采用各种办法推销产品。
如该公司于1951年在日本首家实行按月付款制度，1972年建立“租赁制度”，每月只付有限的租赁费，便可使用多种松下产品。
推销方法甚至包括实物表演。
如热电器具事业部组成“推销战斗队”，到各地出席讲习会，极大推动了各地商店的销售工作。
5.十分注意售后服务。
总公司不但设立了管理此项工作的服务本部，还在全国各地设立了服务公司，它与各事业部的服务部门及全国销售公司的服务部门形成了一个整体，实行完善的服务工作。
此外还设有消费者洽谈中心，直接与消费者见面，征询意见。
三．重视人才开发，关心职工生活松下幸之助认为,一个人的能力是有限的,如果只靠一个人的智慧指挥一切,即使一时取得惊人的进展,也肯定会有行不通的一天。
因此,松下电器公司不是仅仅靠总理经营,不是仅仅依靠干部经营,也不是仅仅依靠管理监督者经营,而是依靠全体职工的智慧经营。
松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
为此,公司努力培养人才,加强职工的教育训练。
公司根据长期人才培养计划,开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。
公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。
由此可以看出,松下所以取得如此巨大的成就,除特定的历史条件和社会环境外,他的经营思想的精华--人才思想奠定了他事业成功的基础。
松下先生说: "事业的成败取决于人”,“没有人就没有企业”,松下电器公司既是“制造电器用品”的公司,又是“造就人才的公司”。
松下认为,人才可遇不可求,人才的鉴别,不能单凭外表,人才效应不能急功近利,领导者不能操之过急。
如何去获得人才,或许有些人认为要靠运气或缘分。
但事实证明,人才是要去寻求的。
天下万物都是必须常常有求才若渴的心,人才才会源源而至。
松下认为吸引人们来求职的手段,不是靠高薪,而是靠企业所树立的经营形象。