华为IPD-CMM项目管理培训教材pps
IPD与项目管理、CMM的关系
IPD和CMM的关系，可以从以下几个方面来看：
1、从部门看：IPD关注整个产品的开发管理，包括市场、开发（软件、硬件、结构、造型）、生产、采购、财务、品质、销售等各个方面，从概念、计划、开发、试产到最后的量产。而CMM只关注其中的开发过程的管理，所以可以把CMM流程看作IPD流程的使能流程。
2、从层面看，IPD是产品层面的，CMM是项目级的。
3、IPD流程是为了确保产品创造价值。从创造价值的角度来分析，IPD流程是需求方，CMM是提供方，是确保IPD流程实现投资目标，而提高研发的核心技能。
在推行IPD后，对开发中心的工作提出了更高的要求，CMM正是关注开发过程的管理，将IPD与CMM很好的结合在一起，弥补IPD在研发中间的不可控之处，从而更好的提升产品开发的效率和质量。
IPD和CMM都是为了确保产品开发过程中有创新，因此都存在着不确定性。通过技能的改进，流程的优化可以降低不确定性和风险。
IPD项目管理培训
通过对市场趋势、竞品分析、客户反馈等信息的整合和分析，发现 潜在的市场机会和产品改进点。
与客户保持紧密沟通
建立有效的沟通机制，及时了解客户需求的变化和反馈，以便快速 调整产品方向和策略。
产品规划方法论述及实践案例分享
产品规划流程介绍
详细阐述产品规划的基本流程，包括市场调研、需求分析、产品定 位、功能规划等。
专业支持团队
包括质量、成本、风险等管理团队， 为项目提供专业领域的管理和支持。
跨部门协作小组
由市场、研发、采购、制造等部门成 员组成，负责在项目各阶段提供支持 和协作。
IPD项目管理流程梳理与优化
明确项目阶段和里程碑
01
将IPD项目划分为概念、计划、开发、验证、发布等阶段，并设
定关键里程碑。
制定详细的项目计划
团队建设活动设计
2
3
举办跨部门团建活动，增进相互了解和信任
冲突处理策略及团队建设活动设计
01
开展团队培训，提升团队协作和 沟通能力
02
设立跨部门合作奖励机制，激励 员工积极参与跨部门协作
04
需求分析与产品规划 能力提升
深入了解客户需求，挖掘潜在机会
掌握客户需求分析方法
通过问卷调查、访谈、观察等手段，全面了解客户对产品的需求 和期望。
质量保证体系建立及持续改进方向探讨
IPD内训资料 ppt课件
外围 团队
外围 团队
PPT课件
21
IPD理论框架－流程重整
跨部门团队
IRB（投资评审委员会）IPMT
PDT
•我们的技术是最先进 •怎样才能使我们的产品 •在实现产品的进度、成本和
的吗？
系列得到最大的回报？ 质量目标方面，我们还应作
•我们的战略是否正确？ •我们应把哪些资源从一
•我们在每个市场区隔 个项目转到另一个项目 上应建立何种竞争优 中去？
取消项目的数量
基础模块的情况
跨部门团队IPD理论框架－流程重整
平衡记分卡 小组
客户
内部
创新
财务
投资评审委员会 (IRB)
•客户满意 •质量 •形象(调查) •市场份额 •地位
•里程碑 •放弃的开发
•产品系列的 新颖性
•投资收益率 •收入和计划 •支出和计划 •NEBT和计划 •现金和计划 •资金和计划,存货周转
产品开发 与产品验证
产品质量 产品升级 验收 与投放市场
(继续、终止、转向）
（继续、终止、转向）
在规划阶段：
•PDT提交产品建议书 •IPMT决定是否为项 目筹资并组织人力
在计划阶段： •PDT提交产品定义文件 和商业计划 •IPMT决定是否投入PP开T课发件 •PDT与IPMT签定合同
在产品投放市场阶段：
华为公司项目经理经典培训课件ppt
评估风险发生的可能性或概率。
风险影响评估
评估风险对项目目标的影响程度，包括财务、时 间、质量等方面。
项目风险应对与监控
风险应对计划
制定应对风险的策略和措施，包括预防、减轻、转移和应急响应 等。
风险监控
持续监控项目中的风险状况，及时调整应对措施，确保项目顺利进 行。
风险报告
定期或不定期地向上级或相关利益相关者报告项目风险状况，以便 及时作出决策和调整。
客户期望。
高效执行
强调快速响应和执行力 ，确保项目按时交付。
质量优先
高度重视产品质量，追 求卓越品质。
团队合作
鼓励跨部门、跨领域的 团队协作，共同解决问
题。
华为项目管理流程
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，组建项目 团队。
项目执行与监控
实施项目计划，持续监控进度、风险和问题 ，确保项目按计划进行。
项目计划
制定详细的项目计划，包括时间、成本、资 源等关键要素。
项目收尾
完成项目成果的验收、交付和后评估，总结 经验教训。
华为项目管理工具
01
02
03
华为项目管理软件
使用专业的项目管理软件 ，实现项目进度、成本、 质量等要素的全面管理。
华为知识管理系统
建立知识管理体系，积累 和分享项目经验与最佳实 践。
华为-CMM项目管理-参考手册(内部资料)
项目管理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
项目管理要注意哪些要点 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
IPD-CMM 3.0中定义了哪些项目报告 分别在什么场合使用 . . . . . . . . . . . . . . 15
什么是项目文件夹 如何使用项目文件夹有效管理项目 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
如何控制和处理开发阶段的重叠 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
软件度量 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
为什么要实施软件度量 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
(完整版)华为质量管理
华为质量管理
2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。篇幅较长，读完收获颇丰。
在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。而在此之前，华为是发展的初级阶段。华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。”
正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
第7章-人员能力成熟度模型
7.2 主要内容
• 7.2.1 模型的体系结构
组织的能力
导致
成熟度级别
包含在
模 型 部 件
过程域
描述的目标
过程域的目标
完成
实践
致力于 致力于
落实
制度化
7.2 主要内容
• 四个组成部分的介绍：
– – – – 1、成熟度级别(Maturity Levels)：创建的新的能力水平。 2、过程域（Process area）:改进活动相关的实体集合。 3、目标（goals）：组织能够达到的某种状态 4、实践（Practices）：是过程域中的子过程，它促使成达到这个 过程域的目标。
7.1 产生背景
• SSE-CMM(系统安全工程能力成熟度模型
（System Security Engineering Capability Maturity Model）)：描述了一个机构的安全 工程过程必须包含的本质特征。（ISO/IEC 21827）
– 包含的内容：4点 – 模型描述：6点 – 特点：2点
第7章-人员能力成熟度模型
• 7.1 产生背景 • 7.2 主要内容
• 7.3 评价方法
7.1 产生背景
• 7.1.1 关于能力成熟度模型
– 能力成熟度模型（Capability Maturity Model CMM）： 就是用来测量某种能力成熟程度高低的模型。确切地 讲，是用来描述有效过程特性的要素的结构化集合。 是一个基点，以此来比较和评价不同组织具备某种能 力可能达到的效果。并可以提供5点：略 – 几种模型： • SE-CMM • SSE-CMM • IA-CMM • SW-CMM2 • IPD-CMM4 • SA-CMM5 • CMMI6 • P-CMM(1.0和2.0)
华为ITCMM概述精品PPT课件
10
IT项目管理体系－IT-CMM体系
多模型的 使用和
剪裁标准
包含流程，组织，IT的整体的体系，建立持续优化的愿景和策略 结合组织绩效目标的度量体系，过程的透明管理和量化控制
仍以生命周期模型为核心
强调闭环管理 知识贡献/组织管理
集成项 目管理
需求 管理
配置 管理
度量 管理
工程 管理
质量 管理
组织 管理
11
IT项目管理总体状况
基本概念介绍 IT项目管理发展历程
IT项目管理流程 流程框架介绍 项目运作过程 常用信息一览表
12
在IT流程体系中的位置
IT-CMM
13
项目规划与组合
规 划 与 业务目标与需求 架 构
架构与标准
与其他流程接口
公司采购流程
使用公司 级流程
提供项目 采购指导
➢ 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以 满足或超过项目投资者的要求和期望。
成本
质量
时间
5
过程与过程能力
业务
产品
过程
技术
人
➢ 过程是一系列用于生产产品所涉及的设计、开发、实施等活动、方 法、惯例的集合。如项目计划，设计文档，代码，测试是一个典型 的生产软件的过程。
➢ 过程能力描述（生产组织）通过执行其过程能够实现预期结果的程 度。过程能力提供一种预测组织或项目组承担下一个项目时最可能 的预期结果的方法。
项目管理之IPD知识
项目管理之IPD知识
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析， IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：
1、产品研发周期显著缩短；
2、产品成本降低；
3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；
4、产品质量普遍提高；
5、花费在中途废止项目上的费用明现减少；
在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。
2024版基于H公司IPD与质量管理体系融合的研发质量管理
资料解读：《2024版基于华为IPD与质量管理体系融合的研发质量管理》
详细资料请看本解读文章的最后内容。
在当今竞争激烈的市场中，企业要想保持领先地位，必须不断优化其研发流程并确保产品质量。华为，作为全球领先的通信技术公司，其研发质量管理的成功实践为业界所瞩目。本文将深入解读华为如何将集成产品开发（IPD）与质量管理体系相结合，构建起一套高效的研发质量管理系统。
基础概念阐释
华为对产品的理解超越了传统的实体效用，扩展到了服务和无形产品。产品被划分为核心产品、形式产品和延伸产品三个层次，体现了对市场需求的全面把握。项目管理的三要素——范围、进度、成本——是确保项目成功的关键。
IPD与质量管理的融合
IPD是一种面向客户需求，协同产品生命周期各环节的系统方法。华为将IPD视为一项关键的商业流程，强调跨部门团队合作，通过分阶段的决策评审和技术评审，实现资源的受控投入和风险管理。
华为IPD的核心内容
华为的IPD实践可以概括为“数字口诀”，包括一个中心思想、两个主线、三大关键子流程、四大组织团队、五个业务决策评审点、六个阶段、七个技术评审点和八大方法论。这些元素共同构成了华为IPD的全面框架。
IPD管理体系的精髓
IPD管理体系关注商业结果，采用跨部门团队合作，通过分阶段的流程和决策评审实现投资的审慎管理。它是一种灵活、发展的体系，不断吸纳业界最佳实践。
组织和管理
华为的IPD管理体系建设强调高层管理者的领导作用和团队组织的管理。跨部门团队的运作、信息共享、经验集成和利益制衡是IPD成功的关键。
产品实现流程
IPD CMM_V30_DESIGNFLOW(华为软件简要研发流程管理体系)
RDPDT
PL
QA
SWE
TC
CMO QAM
EPG CRMD
TM
BEGIN
PJM03
SOW,AR
评审 参加 评审
任命PL
组织 评审
参加 评审
参加 评审
参加 评审
任命QA
SOW
检查表
任命TC
注：软件开发项目在 IPD TR2之后启动
项目计划
申请项 目ID
批准项 目ID 项目
ID列表
PJM03 签署
SOW,AR
申请
注: BBIT作为软件开发项 目的验收测试，如果产品
BBIT将在项目发布后2周后 启动，或者没有BBIT，R&D PDT应组织验收测试。
DVP12 发布验证
发布检查 单
DVP12 准备发布,建 立发布基线 版本说明 书模板
配置状态 发布表
配置 库
DVP12 发布交付
版本说明 书模板
发布和关闭
DVP12 验收测试 参与测试
QA
SWE
TC
CMO QAM
EPG CRMD
TM
DVP05 REP01 详细 需求 设计 跟踪
LLD 模板
RTM表
设计说
明指导
书
伪码指 导书
参加评审
参加评审
01。CMM课件(第1讲)
2.5、SW－CMM？
The Capability Maturity Model for Software (CMM or SW-CMM) is a model 是一个模型 ▪ for judging the maturity of the software processes of an organization 用于评价某个组织的软件过程的成熟度 ▪ for identifying the key practices that are required to increase the maturity of these processes 用于识别增强这些过程的成熟度所需要的关键实践
2.6、CMM的用途
软件过程评估（SPA，Software Process Assessment） 由专业评估师对某个组织的软件过程进行的鉴定，其目的在于：
l 确定组织中当前软件过程的状态 l 确定组织中与过程相关的最为紧迫的问题 l 获得组织对于软件过程改进的支持 软件能力评价（SCE，Software Capability Evaluation） 由专业评估师对某个组织的软件过程能力进行的鉴定，其目的在于： l 识别有资格完成软件工作的承包商 l 监控一项现有软件工作所用软件过程的状态 软件过程改进（SPI，Software Process Improvement）
软件工程层次图
质量焦点
华为质量管理体系解读-2018版
目录
1. 华为质量管理体系概述 2. 华为质量管理体系理论基础 3. 华为质量管理体系应用实践 4. 华为质量文化建设
华为质量体系应用实践：全价值链管理
• 做到零缺陷，要对全价值链管理。 • 以手机为例，有几百个器件、上千种上层物料，需要依赖整个产业链的高
质量才能成就最终产品的高质量。
华为手机摄像头胶水质量问题：摄像头企业是华为的供应商，胶水企业是 摄像头企业的供应商，上游的上游出一点点小的问题，都会造成最后产品的 问题，这就要求华为要把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同 构建质量。
华为质量管理体系解读
质量部
目录
1. 华为质量管理体系概述 2. 华为质量管理体系理论基础 Fra Baidu bibliotek. 华为质量管理体系应用实践 4. 华为质量文化建设
华为质量管理体系概述
• 华为质量管理体系发展四个阶段： 第一阶段：流程管理：IPD+CMMI流程管理体系 第二阶段：标准量化：建立明确的质量标准 第三阶段：零缺陷管理：全员参与的质量文化 第四阶段：以客户体验为导向的闭环：以客户为中心 • 华为质量管理体系形成过程中，借鉴了日本、德国的质量文化，建立了遵
• 2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳 士比“质量四项基本原则”（质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡 量）为蓝本确立了华为的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中全 会。
(完整版)华为质量管理.doc
华为质量管理
2016 年 3 月 29 日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。
篇幅较长，读完收获颇丰。
在华为消费者 BG手机质量与运营部长 Mars 的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于 2000 年的一次质量大会。而在此之前，华为是发展的初
级阶段。华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000 年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产
品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。那时候， Mars 刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。”
正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
华为近20年的质量管理体系讲解
前言
华为作为中国乃至世界的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。
在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。而在此之前，华为是发展的初级阶段。华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。
但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地
获得订单。就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。”
正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。
但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。
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任务书与分配需求 RDPDT/PM 组织软件估
计
PM准备计划 /批准 项目开工会
项目计划批准， 签发
17
经过批准的软件估计
经过签发的项目过程手册 经过签发的软件开发计划 PPL
经过批准的： 任务分解书 WBS 配置管理计划 CMP 风险管理计划 RMP 缺陷预防计划 DPP
测试策略 TS
3、阶段项目管理--项目计划阶段
（2）项目计划阶段文档:项目过程手册（PHB）
选定项目开发生命周期模型 定义生命周期流程中的不同阶段 入口与出口准则 每一阶段的输入输出
在项目中采用的经过剪裁的过程与方法
18
3、阶段项目管理--项目计划阶段
（3）项目计划阶段文档:项目计划文档（PPL）
1 简介 2 资源概述 3 项目特定软件过程 4 项目范围 5 交付件 6 组织和职责 7 规模、工作量和进度估计 8 项目所需资源 9 外包任务 10 验收准则 11 质量计划
计划轨道
所做调整 偏差
10
目标
4、项目管理的方法
（3）项目失败的常见问题（项目管理方面）
需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 子合同管理不严格 忽视监督项目的进度 项目需求没有提前计划 不切实际的项目估算，工作量估计不足。（例如：承诺用 6个月时间 完成 10个月才能做完的工作） 不收集项目的度量数据 ,没有软件项目开发的历史数据 关心创新而不关心费用和风险
11
IPD-CMM项目管理
二、IPD-CMM项目管理规程
12
1、项目管理规程概述
（1）软件项目的范围:
IPD
Design specification TR2
S/W HLD
H/W HLD
TR3
LLD
LLD
Coding
Coding
UT
UT
TR4
BBIT
Build1
Build2
Build3
13
IPD-CMM
5
1、项目管理基本概念
（2）什么是项目管理？ 项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方 法和理论，对项目涉及的全部工作，即从项目的投资决策开始到项 目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实 现项目的目标的过程。
6
2、项目管理的目标
项目管理的目标是什么？
最大程度的满足客户的需要。 即在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目。
根源分析报告（ RCA Report ）
项目发布
项目结束
项目结束会议
项目结束报告
14
2、组织结构与角色职责
（1）组织结构:
RDPDT 开发代表
PL
质量保 证人员
QA
配置管 理员 CMO
风险管 理员RMO
项目组成员 TM
测试协 调员 TC
度量协调员 MC
15
2 、组织结构与角色职责
（2）角色职责:
6 版本的控制和发布 7 跟踪
8 配置状态发布
9 工具、技术和方法 10 备份和归档 11 基线审计
模板在配置管理课程具体介绍
20
3、阶段项目管理--项目计划阶段
（5）项目计划阶段文档:风险计划文档（RMP）
明确风险内容 明确风险评估与排序 分析风险导致的影响
发生可能性分析 风险的规避措施与计划、应急措施 管理风险方法 运用头脑风暴方法 着重管理顶级十大风险
开发代表 RDPDT
指定 PM
我负责整个项目的 管理，并对项目的
质量负责
我负责监控
整个项目的 进展
我负责项目质量监控， 为质量管理系统在项 目中的实施提供支撑
质量保
QA 和
监PD督T开和发指代导表PM证人QA员
完成与质量相关
的任务
我负责测试
的协调和监 督
测试协
调员
PL
TC
16
3、阶段项目管理--项目计划阶段
12 缺陷预防 13 项目控制 14 重用构件管理 15 配置管理 16 项目计划修订 17 假定 18 组间协调 19 问题 20 客户参与 21 风险管理 22 培训
源自文库
19
3、阶段项目管理--项目计划阶段
（4）项目计划阶段文档:项目配置计划文档（CMP）
1 命名规则
2 配置库 3 非配置项 4 基线计划 5 变更控制
8
4、项目管理的方法
（1）项目管理的基本方法是什么 ?
计划+控制
项目计划：
计划过程确定目标，作为管理和控制的基础。
项目控制： 控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。
动态控制的原理：“计划 /实施/反馈 /调整”循环
9
4、项目管理的方法
（ 2）项目动态控制过程类似导弹发射
实际轨道
控制周期
出发点
项目控制和 报告
周例会、阶段 /月 度评估会议
估计结果 /报告 过程手册 PHB
软件开发计划 PPL 任务分解书 WBS
配置管理计划 CMP 风险管理计划 RMP 缺陷预防计划 DPP
测试策略 TS
进展报告 /工作日志 /Timesheet （周） 项目状态报告（周）
阶段结束 /月度评估报告 偏差报告 例外报告 度量数据
IPD-CMM 项目管理
项目管理
XXXXXXX 2011 年 9月 23日
1
课程目的
1、了解项目管理的基本概念及方法 2、了解IPD-CMM项目管理规程
2
课程主要内容
一、项目管理概述 二、IPD-CMM项目管理规程
3
IPD-CMM项目管理
一、项目管理概述
4
1、项目管理基本概念
（1）什么是项目？ 项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。 所谓一次性，是指项目有明确的开始时间和结束时间。 所谓独特，是说项目所创造的产品或服务与所有的其它产品或服务 相比较，在某些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过 的工作，所以是独特的。
质量
客户需求
成本
进度
7
3、项目管理的范围
项目管理的主要内容是什么 ?
1、 项目范围管理 3、 项目成本管理 5、 人力资源管理 7、 项目风险管理 9、 项目集成管理
2、 项目时间管理 4、 项目质量管理 6、 项目沟通管理 8、 项目采购管理
美国项目管理学会（ PMI）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的 几个方面的基本能力： · 范围管理 · 人力资源管理 ·沟通管理 · 时间管理 · 风险管理 · 采购管理 · 费用管理 · 质量管理 · 综合管理
SRS
HLD(0-2) LLD(3) Coding UT IT ST
BBIT Supporting
Build1
我们这次课程将关 注于软件开发项目！
软件开发项目
Build2
Build3
1、项目管理规程概述
（2）软件项目的阶段:
工作任务书与分 配需求
项目计划
项目开工会议
项目的技术文档，如 SRS、STP等