用活绩效,提升价值--银行绩效管理探讨
《企业运营与发展》形考试题及答案
企业运营与发展一.填写名词:1、(企业发展战略)主要是指企业为了保障其生存与发展而做出的具有长远性、全局性的谋划。
2、(企业战略决策)是指企业经营者运用系统的思维模式,将企业的各项业务活动作为一个整体通盘考虑后,作出相应战略决策的过程。
3、(企业使命与目的)企业使命与目的,是指企业作为社会中的一种经营组织,它所应当完成的任务、达到的目的以及所担负的责任。
企业使命涉及企业的总体目标、经营范围的界限等。
4、(经营理念)经营理念,描述了企业为什么会存在,以及企业如何通过盈利而生存下来。
5、(企业文化)是指企业的共同价值体系,它源于企业价值观。
6、(商业道德)是商业经营活动或实现目标过程中履行个人行为的道德准则。
7、(企业社会责任)企业的社会责任,是指企业为社会所能承担的义务与责任。
8、(法定的企业社会责任)指国家有关法律、法规及相关法律性条文规定企业必须承担的社会义务。
9(非法定的企业社会责任)是指除国家法定的企业社会责任以外的,企业愿意自主承担的社会义务。
10 、(明显差异与特别优势)是指你的企业所能够提供的产品或服务与其他竞争厂商所提供的相同产品或服务相比,所具有的差异性和特别优势。
11、(奖酬)是指为员工对企业所做的贡献而给予奖励的工作,它发挥的是人力资源管理的激励与凝聚功能,也是人力资源管理的核心。
12、(员工绩效考评)是指对员工工作成绩和效果的考察、核准与评定工作,以便为员工的薪酬、奖励、晋升等提供依据。
13、(财务管理)是对企业财务活动所进行的管理,是组织企业财务活动,处理企业与各方面财务关系的一项管理工作,是企业管理的重要组成部分14、(项目)是个人或某个组织为实现某些特定目标,在规定的时间、成本或绩效要求喜爱,而开展的一系列相互协调的行为活动。
这些活动具有明确的起止点,而且与众不同。
15、(项目管理)是指对项目运行的所有方面进行的计划、监督、调控,同时激励相关人员按照规定的成本、质量、绩效要求等,准时实现项目标准。
中国建设银行基层机构绩效管理
计划 绩效管理的核心思想： 在于不断提升组 织和员工绩效
定义
激 励
制
测量
控
辅 导
考核
进 改
反馈
析 分 考核
辅导
绩效管理循环 绩 效 改 进 循 环 目标
绩效 管理
绩效 管理
辅导 绩效 管理 绩效 管理 检查
反馈
改进
绩效管理循环
计划
激励
摩托罗拉的观点
• 企业=产品+服务
• 企业管理=人力资源管理 • 人力资源管理=绩效管理
绩效管理与绩效考核的差异
• 绩效管理有完善的 计划、监督和控制 的手段及方法 • 绩效管理注重能力 的培养 • 绩效管理能建立经 理与员工之间的绩 效合作伙伴关系 • 绩效考核只是提取 绩效信息的一个手 段 • 绩效考核只注重成 绩的大小 • 绩效考核则使经理 与员工之间站到了 对立的两面，距离 越来越远
绩效
目标
绩效目标牵引形成合力
绩效管理流程之一:绩效计划
• 绩效管理过程的起点 • 是确定组织对员工的绩效期望并得到 员工认可的过程 • 遵循战略相关性和可测量性原则 • 双向沟通
全过程的沟通
计划
辅导
员工
员工
反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导
主管
主管
反馈说明
考核
员工
主管
反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励
改进思路
• 一是在继续保持将价值创造和效益贡献作为等 级行评价核心的基础上，增强对分行质量风险、 效率成本、内部控制水平的综合衡量； • 二是在评价系统内部价值贡献度的同时，增加 体现分行同业竞争能力的指标，增强评价的客 观性和宽广度； • 三是在对事后经营结果进行评价的同时，增加 设臵反映分行执行力的指标，从过程执行角度 对价值创造因素进行前瞻性衡量； • 四是对现有指标体系进行整合、调整，并充分 利用风险、审计、合规条线既有的评价、审计 结果，提高总行层面对下评价的一致性。 • 五是根据行际经营状况差异的变化情况，对等 级行划分类别进行适当调整。
绩效管理的价值观
详细描述
造成不公平竞争环境的原因可能包括制度设 计缺陷、信息不对称以及人为操作失误等。 为了解决这一问题，管理者需要建立公平、 透明的竞争机制，确保员工在相同的条件下 竞争，同时加强监督和审核，确保制度的严 格执行。此外，还需要关注员工之间的沟通
与协作，促进良性竞争和团队合作。
缺乏有效的沟通
总结词
详细描述
在快速变化的环境中，持续改进与学习变得尤为重要。通过 不断反思、总结经验教训，个人和组织可以不断优化工作流 程、提高工作效率和创新能力，以适应不断变化的市场需求 和竞争态势。
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05
绩效管理价值观的未来发展
个性化评估
总结词
个性化评估强调在绩效评估中关注员工的个人特点和优势，而非仅仅关注业绩 指标。
详细描述
随着组织结构的日益灵活和多元化，个性化评估将成为绩效管理的重要价值观 。通过了解员工的不同需求和潜力，组织可以更好地发挥员工的优势，提高工 作满意度和绩效。
以能力为导向
透明度
透明度是指绩效管理过程应当公开、 透明，确保员工了解绩效评价的标准 、流程和结果。
组织应定期向员工反馈绩效评价结果 ，并解释评价标准和结果，以便员工 能够了解自己的不足之处并加以改进 。
透明度的实现需要建立良好的沟通机 制，让员工参与到绩效目标的制定和 评价过程中来。
可靠性
可靠性是指绩效管理应当稳定 可靠，确保评价结果的准确性 和一致性。
绩效管理的价值观
汇报人：可编辑 2024-01-02
目录
• 绩效管理的定义与重要性 • 绩效管理的核心价值观 • 绩效管理实践中的价值观体现 • 绩效管理价值观的挑战与应对 • 绩效管理价值观的未来发展
关键绩效指标法(KPI)在商业银行绩效评价中的应用
关键绩效指标法（KPI）在商业银行绩效评价中的应用引言在市场经济发展的过程中，商业银行作为金融企业的重要组成部分，不仅要为企业自身的生存和发展提供资金支持，同时也是为经济社会中各类企业提供各种金融服务的中介机构。
我国商业银行的经营目标是企业价值最大化，因此对商业银行经营管理成果的绩效评价显得尤为重要。
目前，银行有多种绩效评价方法，关键绩效指标法（KPI）就是其中一种。
1954 年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出“目标管理和自我控制”，而目标管理从提出到发展成熟是企业由粗放式管理逐步进入精细化管理的标志，在此基础上，基于“二八原理”和SMART 原则产生了关键业绩指标法KPI（Key Performance Indicators）。
KPI 是以实现企业战略为目标，分解各项业务指标，从而建立各个业务单元的KPI 指标体系，并通过建立各KPI 指标的评分标准来对执行情况进行评价的一种绩效管理体系。
商业银行根据自身经营特点和发展战略选择KPI 指标，并将关键绩效指标（KPI）作为经营管理活动的评价标准。
一、KPI内涵及商业银行的绩效评价思路（一）银行考核框架要求的若干层面概述从经济发展而言，我国商业银行的经营重点是根据国家产业政策、宏观调控政策和行业监管政策的导向，满足国家重点建设项目、优势产业、科技创新型企业、中小企业等领域的资金需求，加大对重点项目的金融服务力度，支持地方经济发展[1]。
从监管机构的角度而言，财政部、银行业监督管理部门将银行的各类经营活动囊括在银保监会与央行统一的考核框架之中，以增强机构的经营安全性和可靠性。
考核框架要求建立详尽的管理体系，规范内部控制，完善治理体系，提升风险识别能力，强化企业治理，并建立严格的宏观审慎机制。
2012 年6 月，为规范银行业金融机构绩效考评制度，银保监会发布《银行业金融机构绩效考评监管指引》，对银行业金融机构绩效评价指标构成、考评机制及监督管理作出明确规定，要求银行业绩效考评指标需围绕合规经营、风险管理、经营效益、发展转型及社会责任五大方面设置。
浅谈EVA在商业银行绩效管理中的应用
浅谈EVA在商业银行绩效管理中的应用【摘要】本文旨在探讨EVA在商业银行绩效管理中的应用。
在首先介绍了商业银行绩效管理的概述，然后探讨了EVA在绩效管理中的作用。
在分别从EVA在商业银行的应用、财务绩效评价、业务绩效评价、人员绩效评价和绩效激励等方面进行了深入分析。
最后在总结了EVA在商业银行绩效管理中的意义，展望了EVA在未来的发展，强调了EVA在商业银行中的重要性和潜力。
通过本文的探讨，读者可以全面了解EVA在商业银行绩效管理中的作用，为商业银行的绩效管理提供了有益的启示和借鉴。
【关键词】商业银行、绩效管理、EVA、财务绩效评价、业务绩效评价、人员绩效评价、绩效激励、意义、未来发展1. 引言1.1 商业银行绩效管理概述商业银行作为金融机构的重要组成部分，其效益和绩效管理一直备受关注。
绩效管理是一种通过对业务活动和员工表现进行评估和监控的管理方法，旨在提高企业的整体绩效和竞争力。
在商业银行中，绩效管理通常包括财务绩效、业务绩效和员工绩效等方面。
商业银行通过对绩效进行有效管理，可以实现资源的优化配置，提高盈利能力和市场竞争力。
商业银行的绩效管理具有复杂性和多样性，其评估指标包括盈利能力、资产质量、市场份额、客户满意度等多个方面。
通过对这些指标的监控和评估，银行可以及时发现问题，制定改进措施，实现绩效目标。
商业银行的绩效管理也需要根据外部环境和内部战略进行动态调整，以适应市场的变化和发展需求。
1.2 EVA在绩效管理中的作用EVA可以帮助商业银行更清晰地了解自身的盈利能力。
通过计算EVA，银行可以准确地衡量自己实现的经济增值，及时发现盈利来源和盈利状况，为制定未来战略和决策提供可靠的数据支持。
EVA可以促进商业银行的资源优化配置。
通过对不同业务线的EVA进行比较分析，银行可以有针对性地调整资源配置，使得利润最大化，提高资本利用效率，实现整体绩效的提升。
EVA还可以引导商业银行的管理层更加注重长期价值的创造。
银行绩效
一、背景：中国银行业高速发展,金融市场在入世后逐步开放,各外资银行、股份银行、民营银行同时获得了很大的发展机遇,这就更加要求银行业管理日趋合理规范。
商业银行从业人员作为商业银行的核心资源流动越来越频繁,人员的绩效管理工作相对而言变得越来越复杂。
随着绩效管理要求的提高,也带来了一系列新的问题,例如:绩效怎样充分调动员工的积极性,绩效怎样合理管理员工薪酬,绩效怎样激发员工的创造性,绩效怎样给员工尊重感和归属感,绩效怎样使员工的工作目标与企业战略目标一致等等;如何解决这些问题,都与绩效管理方法相关,也是各家商业银行亟待解决的问题,如何解决好这些问题是企业发展的关键。
二、相关理论综述：1.绩效管理含义：企业绩效管理(Enterprise Performance Management，EPM)是以绩效为目标和核心内容的现代企业管理形式，绩效管理是集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程。
2.常用的考评方法：a.经济附加值(EV A),是Stem Stewart咨询公司开发的一种新型的价值分析工具和业绩评价指标,即经营产生的经济利润。
EV A比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值。
EV A揭示了企业经营效率和资本使用的效率,收回资本成本之后的EV A才是真正的利润,公认的会计账面利润并不是真正的利润;若EV A为负数,即便是会计报告中体现有盈利,也是亏损的,即被认为是企业在侵烛股东财富。
作为考核工具,经济增加值考核中通常会选择一个相对固定的资本成本率,在三年内基本保持不变,使其不仅在一定程度上反映企业经营状况,而且又能排除资本成本率变动带来的数据不可比性。
经济增加值的基本计算公式是:经济增加值等于税后净营业利润减资本成本。
税后净营业利润和资本成本可以计算出企业经济利润和经济增加值,这种算法可以客观地衡量股东的回报。
经济增加值需要科技力量的支撑,因为其计算过程需要计算多个方面的收入、成本。
商业银行的绩效管理
商业银行的绩效管理商业银行作为金融行业的重要组成部分，对经济的发展和社会的稳定起着至关重要的作用。
在竞争日益激烈的市场环境下，商业银行如何有效管理绩效，提升竞争力成为了摆在银行管理者面前的重要课题。
绩效管理概述绩效管理是商业银行用以评估员工、团队、部门甚至整个机构绩效的过程，通过设定业绩目标、制定绩效评估标准，实施考核评估等方式，来激励员工持续提高工作表现，实现组织整体目标和战略规划。
商业银行绩效管理的重要性商业银行绩效管理对于整个机构的经营效率、员工能力、客户服务质量等方面均有着重要的影响。
•提升员工积极性：通过建立合理的激励机制，激发员工工作热情和积极性，提升服务质量和效率。
•优化资源配置：通过绩效管理，能够加强对员工的监督和管理，实现资源的有效配置和流动，提升整体效率。
•实现战略目标：有效的绩效管理能够帮助商业银行实现战略目标和长期发展规划，提升市场竞争力。
商业银行绩效管理的关键要素设定清晰的绩效目标商业银行在设定绩效目标时，需要结合机构的战略规划和市场环境因素，确保目标具体、可衡量、可达成。
制定科学的绩效评估标准商业银行需要制定科学的绩效评估标准，包括量化指标和行为评价内容，通过客观的评估方法对员工进行绩效评定。
实施公正的考核评估商业银行的绩效考核评估需要公平公正，避免主观因素影响评价结果，确保评价的客观性和公正性。
实施激励和奖惩机制商业银行需要建立激励和奖惩机制，通过奖励优秀员工和惩罚不良表现的员工，推动员工持续改进工作表现。
商业银行绩效管理的挑战与应对策略绩效评价标准不清晰挑战：绩效评价标准的主观性和模糊性导致了评价不准确。
应对策略：建立明确的绩效评价标准，确保评价的客观性和公正性。
激励机制不足挑战：激励机制缺乏灵活性和有效性，不能有效激发员工的工作积极性。
应对策略：建立多元化的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和培训等，以满足不同员工的激励需求。
绩效管理缺乏科技支持挑战：传统的绩效管理手段效率低下，不能满足现代商业银行的需求。
浅谈银行绩效管理存在的问题及建议
浅谈银行绩效管理存在的问题及建议作者：潘昕来源：《财经界·中旬刊》2019年第04期摘要：在我国由于各家银行发展历史不同、管理水平参差不齐、人员素质和管理结构差距很大，监管要求各有异同，因此，对绩效管理的认识程度、建设程度、重视程度形成了不同的绩效文化。
但是建设适合的绩效管理体系及绩效管理的重要性已经突显出来，如何推动银行的发展，提高核心竞争力，与良好的绩效管理密不可分。
关键词：银行; 绩效管理; 现状; 建议一、绩效管理的现状（一）绩效管理水平参差不齐据了解，全国性的股份制银行和外资银行的绩效管理走在最前沿，具有先进的绩效管理经验和水平，国有商业银行均以总行统一模式进行绩效管理，建设的绩效考核系统已逐步成熟，而大部分商业银行还处于起步阶段，开始认识到绩效管理的作用，但是体系建设还处于初级阶段，绩效考核还停留于手工方式，没有建设完善的系统考核模式。
（二）绩效考核模式的演变商业银行绩效考核始建之初，考核目的主要体现短期的效益，考核指标相对简单，设置以规模扩张为主的指标，如贷款投放，存款余额等，可是各大银行逐渐意识到，规模壮大的同时，更要体现银行的效益性，体现对客户的重视，因此有针对性地进一步完善考核体系，主要设置以模拟利润为主、以规模为附的考核指标;有些少数银行经过不断地总结，很多配套体系和制度建设已趋于成熟，采用经济资本、EVA等考核指標，真实地、系统地反映银行的获利情况。
（三）绩效管理导向的转变一方面传统的绩效管理是以产品为中心的导向和理念，可是银行逐渐认识到想获得更多的利润就要服务好客户，从而提高客户对银行的价值贡献度，由此越来越多的银行在绩效管理上已经转变为以“客户为中心”的考核定位，从而提高银行客户价值度;另一方面绩效管理已经由传统的短期的引导性，逐渐向长期战略性和短期效益性相结合的方式转变，从各个方面反应出绩效管理在内部管理方面的重要作用。
二、绩效管理存在的问题（一）对绩效管理重视程度不够有些银行对绩效管理的重要价值和地位认识上存在偏差，对绩效考核制度的认识和理解过于简单，仅仅把绩效考核看作是人力资源管理上的一个工具，没有与员工的发展和银行的长期战略紧密衔接起来。
农行绩效考核办法经验交流材料3篇
农行绩效考核办法经验交流材料3篇农行绩效考核办法经验交流材料第1篇一、以人为本，转变观念在网点转型的整体工作中，我们坚持将以人为本的理念贯穿于打造标杆网点的全过程，具体体现在两个方面：一是改变一线员工认为网点转型工程只是上级行的事，与自己无关的错误思想。
明确网点员工在打造标杆网点进程中的主人翁地位，使其知晓打造标杆网点、实施网点战略转型是农行业务经营转型的需要，个人业务将是决定我行未来生存与发展的战略性业务，＂得个人业务得天下＂。
同时打造标杆网点也事关广大网点员工的切身利益，业务的发展依靠员工、发展成果由员工与农行一起共享。
人是生产力中最活跃的因素。
因此要充分地调动网点员工参与打造标杆网点工作的积极性、主动性、创造性。
二是坚持以人为本，网点营销从原来经营＂产品＂向经营＂客户＂的思路转变。
经营＂客户＂就是以客户为本。
打造标杆网点不仅通过网点形象设计、功能设置、服务设施等硬件的改造，给客户以良好的视觉形象，还要实施一系列的礼仪服务、产品开发、营销服务等软件的修改和完善，为客户量身定做个性化的产品，让客户享受到网点优质高效的金融服务。
特别通过改造流程设计，使业务系统既符合内部管理以及风险控制需要，更多的是要满足客户对操作简、明、快的需求。
客户的满意度、忠诚度提高了，网点转型也就取得了实效。
二、规范操作，严格管控在实施打造标杆网点工作的过程中，我们正确处理好服务创新、产品创新、流程创新、营销创新与操作风险的关系，所有的业务创新均要以能控制其产生或带来的操作风险为前提。
在规范操作，严格管控的前提下，实现网点快速发展，是科学发展观的本质要求。
打造标杆网点工作，不仅要对现有的物理网点进行更新改造，对人员整合培训、考核激励机制、营销理念、业务流程进行改进和完善，更要注重业务操作风险的有效控制。
在操作环节上我们兼顾效率、服务质量和风险控制，遇到问题认真研究防范和化解操作风险的相关措施，并以积极的态度做好营销和服务。
绩效管理的作用和价值
汇报人：XXX
CONTENTS
绩效管理的重 要性
绩效管理的功 能
绩效管理的价 值体现
绩效管理的实 施效果
绩效管理的挑 战与对策
PART ONE
绩效管理能够明确员工的工作目标，减少工作方向的迷茫和无效努力。
绩效管理通过合理的评估和激励机制，提高员工的工作积极性和工作动力。
提升员工工作效 率：通过合理的 绩效考核和激励 机制，激发员工 的工作积极性和 创造力，提高工 作效率。
优化组织结构： 绩效管理可以帮 助企业发现组织 结构中的瓶颈和 问题，进而进行 优化和改进。
促进员工个人发 展：通过绩效评 估和反馈，帮助 员工了解自己的 优势和不足，制 定个人发展计划， 提升个人能力。
提升组织整体绩效：绩效管理可以帮助组织了解员工的工作状况，发现存在的问题，并采取 相应的措施，提升整体绩效。
增强员工工作满意度：通过绩效管理，员工能够感受到组织的关注和支持，增强工作满意度 和归属感。
促进组织文化建设：绩效管理可以帮助组织建立积极向上的文化氛围，鼓励员工积极参与和 贡献，增强组织的凝聚力和竞争力。
绩效管理能够激励员工，通过合理的奖励和惩罚机制，激发员工的积极性和创造力， 提高工作满意度和忠诚度。
绩效管理有助于组织发现优秀人才，为组织提供稳定的人力资源支持，促进组织的 长期发展。
提升员工满意度和归属感 增强员工自我管理能力
促进员工个人和组织绩效的提 升
帮助企业实现战略目标
优化人力资源配置：通过绩效管理，企业可以更 好地了解员工的能力和潜力，从而合理地分配人 力资源，实现人岗匹配。
定期评估：对绩效管理体系进行定期评估，确保其有效性。 调整优化：根据评估结果，对绩效管理体系进行调整和优化。 引入新技术：利用新技术提高绩效管理的效率和准确性。 培训与教育：加强培训和教育，提高员工对绩效管理的认识和重视程度。
[中国民生银行,管理模式,绩效]针对中国民生银行绩效管理模式研究
![[中国民生银行,管理模式,绩效]针对中国民生银行绩效管理模式研究](https://img.taocdn.com/s3/m/362c0dd5b52acfc788ebc9c4.png)
针对中国民生银行绩效管理模式研究中国民生银行是我国首家以民营注册资本为主体设立的全国性股份制银行。
近年来，南京分行在绩效管理方面正努力转向战略型绩效管理模式，并不断探索完善对省分行和员工的绩效考核。
随着中国民生银行南京分行各项业务的快速成长，员工的人均收入水平也逐步提升，中高层管理干部人员数量同步呈现增长，整体人员规模日益扩大，但绩效管理工作的问题也逐渐突出。
目前，南京分行各支行网点柜员可以胜任基本柜台业务的工作，但若要使柜台业务深层次可持续发展，其员工素质远远不足，需要加大培训力度，并配套考核机制。
如今的绩效管理工作主要包括：员工基本工资绩效考核、员工是否完成业绩的考核等。
然而，员工的基本工资考核却没有具体设置标准，仅在劳动合同中确定基本工资，后续工作也没有因为员工的努力而调整基本工资，重点突出业绩，业绩好，奖金多，绩效就多，业绩不好甚至会扣除基本工资直到扣光为止。
业绩考核，是中国民生银行南京分行绩效考核中考核周期最短、但考核要求最高，考核任务最重的一项，且其考核方式看似公平，其实不然。
第一，绩效管理体系不规范，缺乏完整性、专业性以及规范性。
该银行没有专门的绩效管理部门，都是由南京分行的领导按照既定业绩来制定绩效考核指标，反而人力资源部门仅仅是审核。
最重要的是忽略了与各个支行的部门员工进行有效交流沟通，从而就引发绩效考核的不全面。
根据其银行内部员工匿名反映，发现在进行绩效考核时，不能客观全面地进行绩效管理，无法与激励机制相联系，造成绩效管理机制形同虚设。
主要还是因为员工个人的指标、各个支行部门的指标、全南京分行的整体业绩指标之间的绩效管理体系不规范导致的。
因此使得整体工作的效率不升反降。
另外，该行也仅仅将绩效考核结果反馈给员工就当作是一种绩效反馈了。
员工根本不了解自己到底什么原因什么情况，更谈不上在以后的工作中自己该如何改善自己的业务能力提高业绩。
第二，员工绩效管理指标不具体。
对于绩效计划的制定可以看出，绩效考核指标很多，没有一个明确具体的考核方向，战略目标不够清晰，就不利于各支行执行过程中的目标分解。
绩效管理对企业价值的提升
绩效管理对企业价值的提升随着企业市场竞争的日益激烈，企业开始越来越重视绩效管理。
绩效管理是企业管理中的核心内容之一，对企业的发展至关重要。
本文将从绩效管理的概念、目标、实施过程、效果等方面，说明绩效管理对企业价值的提升。
一、绩效管理的概念绩效管理是指企业通过合理的组织和协调，将企业的战略目标转化为工作目标，清晰的定义员工的工作职责和工作质量，建立科学的考核体系，实施有效的激励机制，通过不断地监测和评价，提高企业的绩效水平，实现企业的长期发展。
绩效管理的目的是建立一个科学的考核评价体系，对员工的工作进行全面、客观、公正、科学的评价，进一步提高企业的管理水平、员工的工作质量和效率，从而提高企业的竞争力和价值。
二、绩效管理的目标1、明确工作任务和目标通过绩效管理的过程，明确工作任务和目标，使员工专注于工作本身，减少工作中的干扰和不必要的时间浪费，从而提高工作效率和结果质量。
2、激励员工的积极性和创造性通过绩效管理的过程，建立工资激励机制，让员工发挥个人潜能和创造力，实现自我价值的提升，并且积极地为企业创造更高的利润，提高企业的绩效水平。
3、加强管理流程和监督通过绩效管理的过程，建立全面、客观、公正、科学的考核体系，规范企业的管理流程和监督程序，从而有效地避免出现管理漏洞和质量问题，保障企业的健康发展。
三、绩效管理的实施过程1、确定绩效管理的指标体系企业需要根据自身的战略目标，制定适合的绩效管理指标体系。
指标体系需要综合考虑企业的财务、市场、制造、人力资源、技术等方面的绩效目标，确定合适的绩效管理指标。
2、制定员工的任务书和绩效合同根据员工的工作职责和任务要求，制定任务书和绩效合同，明确工作的内容、工作目标、工作条件和绩效管理的评价标准和权重。
3、实施绩效管理的过程绩效管理过程包括反馈、评价、改进等环节。
在实施过程中，需要实现员工的反馈机制，分析评价员工的工作绩效，及时发现问题并采取合适的措施进行改进。
绩效管理驱动价值创造的心得体会
绩效管理驱动价值创造的心得体会绩效管理是否能驱动员工创造价值？相信很多企业的答案是肯定的。
因为在对优秀企业的研究学习中，总是能发现原来他们采取了这样一套很有道理的绩效体系，从而激活了企业带来了快速增长。
比如GE的活力曲线（简单说就是强制排序+末位淘汰），IBM的KPI升级版PBC，以及现在大热的英特尔与谷歌的目标管理利器OKR等，国内最优秀的企业如华为、腾讯、阿里等都借鉴了这类绩效体系。
员工为什么创造价值？因为钱？因为喜欢工作？因为生活所迫？……因为有动机！动机分为内在动机和外在动机，也就是员工价值创造的驱动力。
外在动机是指以获取诸如金钱、奖品、食物等物质类激励作为行动目标的动机。
比如，你为什么上班？为了1W的月薪，那么月薪就是上班的外在动机。
为什么愿意卖这个保健品？因为这个保健品每盒有10元提成，这个10元也是外在动机。
而内在动机是指不由外部力量驱使、根植于人内心的自主、胜任和关系三大基本需求。
自主—希望对自己所做的事情有选择自由，而非被迫；胜任—希望自己能掌控环境，胜任工作；关系—希望归属于某一群体，这是人的社会属性的体现。
这三大基本需求构成了内在动机和核心要素，驱动着人不断探索未知世界，展示出无穷的创造性。
内在动机最典型的特征就是个人本身是享受这个过程的。
例如很多伟大的科学家在学术上的探索研究，都是属于内在动机的激励。
对于创造性工作，真正激励工作的，是因为工作本身有趣，包括令人兴奋、令人满意和充满挑战性。
大量证据表明，当人们受到内在激励，而不是外在激励（如评估、监督、与同事竞争、承诺的奖金、上司的认可等）时，是最富有创造力的。
一个人，无论是追求“外在”回报，还是享受工作“内在”乐趣本身，都是可以调动这个人的心力、脑力和体力为之努力。
大多数组织中，在外在激励的刺激下，员工倾向于聚焦那些能快速提升效率和生产率的事，创新通常会排在其次，甚至被忽略。
这就是为什么提供高物质激励的组织，拥有很强的执行力，缺往往创新匮乏的根本原因。
银行管理心得体会
银行管理心得体会关于银行管理心得体会（精选6篇）某些事情让我们心里有了一些心得后，可以寻思将其写进心得体会中，这样可以记录我们的思想活动。
那么好的心得体会是什么样的呢？以下是店铺收集整理的关于银行管理心得体会（精选6篇），欢迎大家分享。
银行管理心得体会1近期建总行召开员工绩效管理视频会，对绩效管理项目开发进展情况进行了通报，总行领导从绩效管理的作用、紧迫性和如何做好绩效管理工作进行了强调。
建行将参照美国银行绩效管理的模式全面推行绩效管理。
通过学习，使我对绩效管理工作有了更新、更准确的认识，现将个人心得报告如下：一、美国银行绩效管理近期，建总行召开了员工绩效管理视频会议，会议对绩效管理工作的开展情况进行了通报，通过会议学习，使我对于绩效管理工作有了重新的全面认识，美联银行的绩效管理一般包括：制定计划、跟踪指导、绩效评估三个阶段，其核心在于充分调动员工工作的积极性、形成良好的企业文化氛围、运用先进的管理技术手段。
二、绩效管理全新认识在现代日益激励的金融市场竞争中，员工是金融企业最大的财富，能否充分发挥员工的主观能动性，积极为企业创造更多的财富，关键在于金融企业是否具有先进的管理制度和良好的企业文化，建总行此次全面推行美联银行的绩效管理，我认为，其作用在于两个方面，一是调动员工工作的积极性，促进企业和员工的共同进步；二是形成良好的企业文化氛围。
其核心关键在于促进建行的全面发展，使其发展更加适应我国社会乃至与国际社会发展需要。
具体的认识如下：1、员工工作的积极性是银行的财富源泉员工工作积极性直接关系到银行企业工作效能和整体形象，现代企业员工工作积极性能否有效提高，关键在于是否具有激励和奖惩机制，是否能够从员工职业生涯发展的角度去为员工考虑。
只有良好的激励机制和奖惩机制，才能更好提升员工的工作积极性，才能更好的实现企业和员工的双赢，实现共同发展。
2、有效沟通能够促进企业良好文化氛围的形成目前，我行实行企业化的运作模式，要使企业能够基业常青，就必须注重企业文化氛围的塑造，良好的企业文化才能够留得住员工，才能够使员工更好的服务企业。
关于银行网点员工绩效考核的思考
关于银行网点员工绩效考核的思考银行网点员工绩效是银行网点在既定战略和任务目标下，运用特定的指标和标准体系，对网点员工的行为及业绩进行综合考核的过程。
网点员工绩效考核的结果用于员工薪酬发放、评先激励、调配岗位、员工培训等方面，是银行绩效管理中的重要环节，在银行网点经营管理中起着重要的作用。
一、网点员工绩效考核发展与现状我国银行网点数量多、差异大、考核方式也各有特色，但从考核发展来看，银行网点人员绩效考核大体经历了平均分配、买单绩效、综合探索等阶段。
（一）平均主义阶段在银行的商业化改造初期，银行还保留有一定的行政色彩，网点薪酬分配相对平均。
同时银行业务相对简单，绩效以平均分配、产品调节为主，员工收入差异较小。
（二）买单绩效阶段随着国有银行的上市、股份制和城商行的成立，银行业竞争加剧，同时银行业务业务种类日益复杂，银行网点面临发展和竞争压力，加强了对网点员工的绩效考核，买单绩效成为许多银行网点采用的方式。
买单绩效是指根据产品销售量或者业务办理量进行直接挂钩绩效考核结果。
买单绩效又分为直接买单、阶梯买单、专项活动等方式。
直接买单对同一产品的所有业务量采取统一的挂钩价格标准；阶梯买单根据同一产品的任务完成情况，设置多个不同的阶梯价格；专项活动是针对阶段性的重点业务进行专项考核。
（三）综合探索阶段随着银行向集团化、科技化、综合性发展与转型，银行业务种类大幅增加，对银行考核体系提出新的要求，银行网点员工绩效考核产生很多新趋向。
1.目标考核：对网点员工设定任务目标，根据员工目标完成情况进行考核。
网点可以将目标完成情况作为绩效考核结果或者结果组成部分，也可以用目标完成情况对绩效总量进行调节。
2.KPI考核。
KPI是银行的关键绩效指标，有银行总行制定，逐级分解到银行网点，银行网点将承担的KPI指标分解到员工，作为网点员工绩效考核的指标。
3.多维考核。
从360°考核演变而成，由全部利益相关人员从多个维度进行评价打分，考核维度包含从员工业绩、重点工作表现、品能评价等。
银行绩效考核一在经营管理中发挥的作用
银行绩效考核——在经营管理中发挥的作用银行绩效考核是一项系统工程。
银行绩效考核的定义：支行在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对各分行单位时间的工作行为及取得的业绩进行评估，并运用评估的结果对分行将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
考核的具体步骤，支行年初给分行设定各项指标的目标值：风险管理类，发展转型类，经营效益类，社会责任类，合规经营类等，各类又分为若干小指标。
每季度支行对各分行进行考核，对完成情况进行打分，按照打分进行排名，以检验银行绩效考核在经营管理中发挥的作用。
银行绩效考核的目的（1）通过绩效管理实现全分行目标管理。
绩效管理是支行行为与分行之间最直接的桥梁。
譬如，第一季度，分行计划完成增加***万新储蓄存款的任务。
分行共有13家支行，即每个支行都必须在三个月内完成新增******万的存款。
（2）银行绩效考核实是为了提高诚信度，绩效考核是分行对支行在经营管理中是否发挥了作用的一种检验方式。
（3）银行通过绩效考核管理改善各支行培训和职业发展规划。
对于各支行，绩效管理可以用作培训和发展以及职业规划的基础。
连续绩效考核文件的建立可以了解支行的长期绩效，因此可以有针对性地进行制定培训计划以提高支行的自身的绩效能力。
（4）通过绩效管理实现“双赢”。
绩效考核必须以“双赢”为基础，分行和支行各取所需，共同赢得这场“比赛”。
首先，分行赢了管理和收益。
第二，支行获得自我意识的改善和发展。
（5）通过银行绩效考核绩效管理是为下一个绩效指标的完成做好准备。
绩效管理的关键是持续改进，包括持续改进绩效管理系统。
银行绩效考核在经营中发挥的作用一、支行指定绩效考核指标的实施：根据分行的考核项目，各支行设立绩效考核专项负责人，采取按类实行条线划分，即按照业务类型可分成：个人业务，公司业务；按照渠道分：电子渠道、人工渠道；按照客户分：高端客户、财富中心等。
对银行业务实施监控，督促，监管，发现问题及时向领导汇报，及时处理，分析问题出现的原因，举一反三，令其及时改进，对促进分行工作发展起到了指导作用。
银行网点绩效管理问题及对策
银行网点绩效管理问题及对策摘要:在现代化金融机构管理制度下，如何进行绩效管理，提高银行整体管理水平，调动员工积极性，发挥主人翁精神，成为银行管理中重要的工作内容。
本文就目前银行网点绩效考核管理中存在的一些问题进行了探析，提出提高银行管理水平、打造优秀的银行团队的几点策略，为银行提高工作效率，开拓市场具有一定的帮助。
关键词:银行网点;绩效考核;管理理念;制度1、目前我国经济大发展前提下银行网点绩效考核存在的一些问题1．1传统的管理理念仍占居主导。
传统的管理理念是计划经济的产物，员工主动性差、积极性不足，做事与否都能得到报酬。
在这样的经济体制下，银行管理不依靠绩效制度来约束和激励，员工做事按部就班，银行办事效率低，无法满足现代化生产力发展的需要。
进入到市场经济体制后，这种传统的管理理念仍然有一定的影响力，使得人们的思维定式难以打破。
此时引入绩效考核机制，虽然在一定程度上提升了员工的主动性和积极性，但是其可持续性难以实现。
主要是因为银行管理层看待银行发展问题受传统管理理念影响，目光不够长远，对员工的激励也不够重视。
使得银行绩效管理多止步于阶段性的成果，无从实现银行战略发展的长远目标。
1．2绩效考核指标不科学，重心偏离战略发展目标。
银行的战略发展目标是一个长期的可持续目标，它的核心为银行整体价值的提升，从而促进银行各员工个体和团队形成了不同的工作目标。
但在实际运作时，绩效考核目的过重的依赖于财务性指标，如阶段性有哪些存贷变量，贷款回扰率及利润变化等。
这些目标单以财务性指标为考核评定的依据，将团队及个人的努力置之不理，久而久之，就会产生内部矛盾，对银行整体发展而言是不利的。
例如，指标定位银行客户经理将工作重心放在提高拓展银行客户市场上，当客户经理将个人理财业务、扩大客户量、提高存贷量等业务进行综合安排，业绩得到提升后，由于受到考核指标的限制，其它努力都被忽略。
1．3缺少有效的激励措施。
银行对各网点进行绩效考核，目的就是将整个银行体系进行价值提升，从而为银行整体的可持续发展提供核心生命力。
中国建设银行员工绩效管理办法.精讲
中国建设银行员工绩效管理办法（试行稿）目录第一章总则第二章组织与分工第三章绩效目标与计划第四章绩效沟通与指导第五章绩效考核与反馈第六章绩效考核结果应用第七章纪律与监督第八章附则第一章总则第一条为建立健全全行集中统一的员工绩效管理体系，提升人力资源开发与管理能力，促进员工绩效进步和职业生涯发展，保障建设银行发展战略和经营管理目标实现，特制订本办法。
第二条绩效管理是将各个机构经营管理目标在机构内部进行分解，结合员工岗位职责和发展需要，由管理者和员工相互沟通，协商制定并完成绩效目标，促进机构整体绩效提升和员工个人能力发展的管理过程。
绩效管理包括制定绩效目标、实施绩效沟通与指导、开展绩效考核与反馈、应用绩效结果等四个环节。
第三条绩效管理的原则：（一）战略导向、层层分解（二）集中统一、分层分类（三）重视业绩、关注品能（四）全员参与、持续沟通（五）实事求是，客观公正第四条绩效管理的指导思想：（一）以战略目标为源头。
绩效指标的设定应以全行的战略目标为源头，通过逐级分解，形成科学的绩效指标体系，实现各级员工工作目标与全行战略目标的紧密联接。
（二）“条”、“块”管理相结合。
各级机构在以职能部门为主的绩效管理模式的基础上，需加强各业务条线的管理和考核，实现“条”、“块”结合的绩效管理模式。
（三）强化管理者的职责。
各级管理者在员工绩效管理中负责指导下属员工制定绩效指标、定期实施绩效监控和指导、承担下属员工的绩效评价等工作。
（四）重视过程管理。
绩效管理不同于传统的绩效考核，不是时点性、一次性工作，而是管理者和员工持续性的沟通与辅导过程。
（五）促进员工个人发展。
绩效管理的目的不局限于区分员工考核档次，而是要促进全员绩效进步和能力提高，进而促进建设银行价值创造。
（六）加强考核结果应用。
考核结果不局限于奖金分配，同时要为员工选、育、留、用等提供依据。
第五条绩效管理年度周期为1月1日至12月31日，每年一季度之前需结束上一年度的绩效考核工作，并完成当年度绩效目标与计划书的制订。
探讨绩效管理的必要性
探讨绩效管理的必要性探讨绩效管理的必要性引导语：绩效考评，是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。
以下是店铺分享给大家的探讨绩效管理，欢迎阅读!一、绩效管理的必要性。
实行绩效管理是公司的需要。
将公司的战略目标层层有效分解到各业务单位和每位员工，将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，并监控目标达成过程，避免目标落空;同时通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效，保证公司战略目标的实现和任务的完成。
实行绩效管理是管理者的需要。
通过有效的绩效管理工作，促使管理者公平、公正、客观地评估员工的绩效，帮助员工认识实际绩效与期望水平之间的差距，发现工作中存在的问题，从而使员工在工作中不断提高工作能力和职业技能水平。
通过有效的绩效管理，告诉员工上级对他们工作的期望。
对员工的绩效表现给予评估并加以奖惩，以达到激励员工的目的;同时可以通过绩效管理来发现、培养和提拔专业骨干和管理人才，并为薪酬决策、晋升决策、培训和员工职业生涯发展等人力资源决策提供依据。
实行绩效管理也是员工个人的需要。
通过有效的绩效管理，员工个人的价值和能力得到公正的评估和认可，并得到有针对性的指导和培训，个人能力得到提升，个人职业生涯得以顺利发展。
绩效管理是公司规范化管理的重要方面。
通过对绩效管理的制定、执行、监督、反馈、应用等各个方面进行规范，保证员工的绩效得到公平、公正、公开、客观的评估，以达到绩效管理的预定目的。
绩效管理也是公司人本管理的具体体现。
绩效管理为管理者和员工提供了一个正式的持续的双向的沟通渠道，使员工的价值受到重视，提高员工的积极性和责任感，以达到激励员工的目的。
通过绩效管理不仅推动公司的不断发展，又可以促进员工自身价值不断提高，真正体现人本管理的内涵。
公司要把绩效管理作为实现公司战略目标和员工自我完善发展的重要手段，要制订详细的员工绩效管理办法，要阐述绩效管理的目的，明确各相关人员的职责，要制定绩效管理体系的构成和绩效管理的流程。
农业银行经理绩效管理方案
设计定量指标以衡量经理在业务成果、服务质量和团队管理等方面的表现。
3 考核权重
确定各项指标的权重，以便综合评估经理的整体绩效。
绩效考核指标体系的建立
建立完善的指标体系是绩效管理的关键，涉及关键业绩指标、行为指标和发展指标。
关键业绩指标
例如业务数据分析工具和方法， 对经理的绩效进行量化和定 量分析。
绩效评估结果的分析和归纳
对绩效评估结果进行深入分析和归纳，以了解经理的表现和潜在问题。
1 优点和潜力
识别经理的优点和潜力，并确定进一步发展的机会。
2 改进建议
提供具体的改进建议，帮助经理提升绩效和个人发展。
3 绩效图表
使用可视化工具，呈现绩效评估结果和趋势，便于理解和决策。
绩效管理结果的反馈和应对措施
向经理提供针对绩效评估结果的及时反馈，并采取适当的应对措施来改善绩效。
1
反馈会议
与经理进行一对一的反馈会议，明确改
培训和发展
2
进方向和行动计划。
根据评估结果，提供相关培训和发展机
会，帮助经理提升能力。
3
激励机制
设计激励机制，例如奖励和晋升计划， 以激励经理提高绩效。
员工绩效管理培训和辅导
提供员工绩效管理的培训和辅导，以帮助他们理解和应用绩效管理的原则和技巧。
培训课程
开展绩效管理培训课程，教授绩 效管理的基本概念和技术。
个别辅导
为员工提供个别辅导，帮助他们 制定绩效目标和改进计划。
团队讨论
组织团队讨论，分享绩效管理的 经验和最佳实践。
绩效管理数据的采集和统计
确保绩效管理数据的准确和完整，以支持绩效管理的决策和分析。
数据采集
建立数据采集系统，收集经理 绩效评估所需的数据信息。
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用活“绩效”，提升“价值”
（2014-7-14）
员工是企业价值的创造者。
“活”的绩效方案能激发员工的积极性和能动性，大大提升企业的价值和效益，而不合理的绩效方案可能导致与企业愿景相悖的员工行为，让企业管理无效。
近年来，****农村信用联社（以下简称我联社）通过调查研究，针对性制定绩效管理方案，激发了全员活力，实现了员工收入增长、自我价值提升与企业快速发展同步的目标。
截至2014年6月末，我联社存款余额55.62亿元、贷款余额27.65亿元，较2008年末分别增长39.4亿元、18.46亿元；不良贷款余额0.79亿元，不良占比2.86%，分别较2008年末下降5.12亿元和61.47个百分点。
2013年总收入2.93亿元，经营利润1.08亿元，分别较2008年增加2.3亿元、1.63亿元。
在绩效考核管理上，我联社的主要做法是：
一、“一体”带“两翼”
“一体”，即：绩效考核方案。
在绩效管理上，每年度的绩效考核方案是主体。
每年度的四季度，我联社都会组织领导班子和机关部室对本年度的绩效考核方案进行效果评估，并针对下年度的绩效考核方案深入基层网点开展调研，广泛收集各岗位员工建议，绩效考核方案初步拟定后再反复征求员工意见，反复测算工资总额，于12月底前定稿。
每年元月上旬，联社都会将网点负责人和所有岗位人员调整到位，将本年度的绩效考核方案、网点目标任务下发，让所有人都吃下“定心丸”，一门心思抓发展。
“两翼”，即：行政考核和劳动竞赛。
绩效考核突出的是以
年度为阶段对业务目标的量化式的货币化考核。
而结合网点整体目标实施的职务升、降级和诫勉谈话为主要内容的行政考核，能极大地强化网点负责人的责任心，是我联社绩效考核的有效补充。
同时，在抓月度、季度等业务或局部业务发展时，我联社还会把劳动竞赛作为重要的补充。
如通过今年3-6月份组织的资金竞赛，我联社存款分别较年初余额最高增长10.8亿元、日平增长4.53亿元，取得了历史性的好业绩。
二、“三力”搭“三台”
自2008年以来，我联社着力打造并逐步完善和构建了绩效管理的三个机制平台。
1、支付“近中远”。
在绩效考核前期，我联社实行“月度预发、季度考核，年度结算”的以年度为时段的支付方式，慢慢发现有员工过于注重短期效应的弊端。
2010年，我联社在年度考核基础上，增加了以风险赔偿金和收入延期支付为主体的中期考核机制。
2012年，股份制银行加大了对我联社优秀客户经理的“挖角”力度，人才流失的危机增大。
为此，我联社又制定“阳光晚年基金”制度，以贷款到期回收率99.95%和利息收回金额作为标准计提客户经理奖励基金，在客户经理退休时或调离信贷岗位时支付。
由此，全面打造了“近、中、远”期融合的薪酬支付体系，既增强了员工的营销力，提高了风险管控的自觉性，又留住了优秀员工。
2、电子“钱袋子”。
2014年，我联社在省联社数据下发的基础上，外聘软件开发公司，依照联社绩效考核方案研发了电子化绩效管理系统，大幅提升了绩效考核的科技化、数据化管理水平。
今年下半年，我联社将进一步完善系统，实现员工业务绩效
的点对点计算、点对点到账、点对点查询、点对点支付功能，让绩效管理系统真正变成员工的电子“钱袋子”。
3、排名“天天督”。
发展是硬道理，排名是真本事。
业务排名既是各网点在辖内发展水平、任务完成情况的实时排列，更是各网点工作作风、工作能力的真实映照，有利于鼓励先进、鞭策后进。
为此，我联社建立了对各网点任务考核数据的及时通报机制，自每月中下旬开始，在内部网站上对各项业务数据进行“天天排名”，由联社相关业务部室和联点干部“天天督促”，形成了“比、赶、超”的良好氛围。
三、“四策”见“四效”
绩效考核，不是简单的数学计算，它关乎联社全体员工利益的调整，每一个细微的变化，都将涉及多个人的切身利益。
实践中，我联社认识到：没有正确的实施“策略”做基础，再完善的方案也难以取得好的效果。
1、打破“大锅饭”－解放思想见成效。
“大锅饭”、“平均主义”是企业活力迸发的最大障碍。
我联社为打破“大锅饭”，提出了“基本工资保吃饭，绩效工资靠实干”的思路，采取了交叉推进”策略，走过了一个全员思想解放的过程，走过了一个循序渐进的过程，走过了一个让员工逐步接受的过程。
2009年，拉开了客户经理绩效收入，最大绩效差距达到了10万元，在当时高风险、低收入的我联社“炸开了锅”。
2010年，将绩效分配向临柜人员倾斜。
2011年，再适当提升了联社机关人员的绩效工资。
2009年，一位全年只拿了几百元绩效的客户经理跑来质问联社理事长：我工资怎么这么少。
理事长问他：你营销了多少产品？收了多少不良贷款？揽了多少存款？他说都没有。
理事长再
告诉他：想要多拿钱，就要多营销。
只要够努力，不怕你“拿钱多”。
听完后，他不再吱声，转身离开，第二年他的绩效工资经考核达到了中等水平。
至2013年，我联社实行全员营销考核制度后，普通员工绩效工资最高的已经超过了联社高管人员，是普通员工绩效的十来倍，这时已不再有质问，只有员工互相铆着劲地追赶和超越。
2、种好“责任田”－发展客户见成效。
客户是企业生存的基础。
在POS机、网上银行、手机银行等电子银行产品及网络金融高速发展的情况下，到我联社网点柜台办理业务的人数和次数越来越少，部分客户流失到其它银行而网点人员也浑然不觉、一无所知。
为强化员工责任，改变员工机械办理业务，不去主动了解客户、发展客户、维护客户的状况，我联社借鉴“分田到户”办法，开发了VIP客户管理系统，推行客户认领制，按照“网点负责人负责大额存款客户，客户经理负责信贷存款客户，柜员负责其它存款客户”的思路，将全辖22.6万户，金额55.62亿元的存款客户全部认领到人，将对客户的管理职责和存款、电子银行产品的营销任务全部分解到人、责任到人、绩效到人、考核到人，并依照从大到小的顺序拟订客户发展和维护计划，要求每个员工扎扎实实地种好自己的“责任田”，预计2014年将完成3万客户、2015年累计完成6万客户的对接和营销工作。
3、营销“多元化”－产品营销见成效。
对我联社而言，绩效考核方案不仅与存款、贷款、利息收入、费用、利润等主要经营指标挂钩，也不完全按岗位考核，实行的是“多元化”营销策略。
一方面，核定每个岗位的基本工资，按月固定发放到人。
另一方面，细化了每一种业务、每一个产品的考核方案，与产品销
售、产品效益挂钩考核，全面涵盖了农信社的电子银行产品、中间业务产品，还包括客户评级授信的工作。
全联社的每一个人包括班子成员，都是营销人员。
除信贷产品必须由客户经理特定营销外，其它产品每个人都可以营销，销售了一份产品，产生了一份效益，就有一份绩效工资。
2014年上半年，我联社实现中间业务收入805万元，较去年同期增加447万元，营销福祥IC卡11103张、手机（电话）银行5155户，网银1963户，新增福祥支付通901台(总数4119台)，新增无人自助网点8个，新增客户评级授信2126户，充分发挥每一个员工的主观能动性，充分挖掘了每个员工的潜力和资源。
4、业务“风向标”－结构调整见成效。
我联社把绩效管理作为引导员工业务发展方向的“风向标”，通过绩效方案调整业务发展结构。
如：2011年为解决“三小”贷款营销问题，联社通过调高小额贷款计价比例、调低大额贷款计价比例的办法，有效促进了“两个不低于”目标的实现。
至2014年6月末，我联社100万元以下贷款7277户数，占到总户数的95.3%，较2011年提高4.01个百分点，500万元以下贷款7550户数，占到总户数的98.85%，较2011年提高了3.57百分点；2013年针对信贷客户存款归社率不高的问题，联社制定了资金占用费扣减考核办法，促使了客户经理狠抓资金归社率，改变了多贷少存、只贷不存的单一营销模式，使当年的客户存款归社率达到了8.2%，比上年提升了3.1百分点。