建设银行绩效管理研究
中国建设银行基层机构绩效管理
计划 绩效管理的核心思想： 在于不断提升组 织和员工绩效
定义
激 励
制
测量
控
辅 导
考核
进 改
反馈
析 分 考核
辅导
绩效管理循环 绩 效 改 进 循 环 目标
绩效 管理
绩效 管理
辅导 绩效 管理 绩效 管理 检查
反馈
改进
绩效管理循环
计划
激励
摩托罗拉的观点
• 企业=产品+服务
• 企业管理=人力资源管理 • 人力资源管理=绩效管理
绩效管理与绩效考核的差异
• 绩效管理有完善的 计划、监督和控制 的手段及方法 • 绩效管理注重能力 的培养 • 绩效管理能建立经 理与员工之间的绩 效合作伙伴关系 • 绩效考核只是提取 绩效信息的一个手 段 • 绩效考核只注重成 绩的大小 • 绩效考核则使经理 与员工之间站到了 对立的两面，距离 越来越远
绩效
目标
绩效目标牵引形成合力
绩效管理流程之一:绩效计划
• 绩效管理过程的起点 • 是确定组织对员工的绩效期望并得到 员工认可的过程 • 遵循战略相关性和可测量性原则 • 双向沟通
全过程的沟通
计划
辅导
员工
员工
反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导
主管
主管
反馈说明
考核
员工
主管
反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励
改进思路
• 一是在继续保持将价值创造和效益贡献作为等 级行评价核心的基础上，增强对分行质量风险、 效率成本、内部控制水平的综合衡量； • 二是在评价系统内部价值贡献度的同时，增加 体现分行同业竞争能力的指标，增强评价的客 观性和宽广度； • 三是在对事后经营结果进行评价的同时，增加 设臵反映分行执行力的指标，从过程执行角度 对价值创造因素进行前瞻性衡量； • 四是对现有指标体系进行整合、调整，并充分 利用风险、审计、合规条线既有的评价、审计 结果，提高总行层面对下评价的一致性。 • 五是根据行际经营状况差异的变化情况，对等 级行划分类别进行适当调整。
浅析中国建设银行绩效考核制度(2023版)
浅析中国建设银行绩效考核制度经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。
经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值(EVA)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。
因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。
我国商业银行已初步搭建了绩效考核体制架构，在实际操作上因各行情况不同而各具特色。
（一）从单一、分散的规模考核逐步转向综合经营考核随着绩效考核对银行业绩的提升作用日益显现，商业银行对绩效考核工作越显重视，考核内容也从最初单纯的存贷款规模、年末利润指标达成率等简单目标或者时点效应，发展到以利润考核为核心、以资产质量为刚性指标，兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。
（二）突出量化考核，由定性考核为主向定量考核为主转变商业银行现行的绩效考核主要是以经营目标为考核内容，即目标管理法，其特点是进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核，将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中，以量化的形式设定考核指标，按照设定的标准进行加（扣）分，按指标权重计算实际得分，根据得分情况分配绩效。
（三）开始建立质量型绩效考核机制商业绩效考核机制正处在外延式数量型管理向内涵式质量型管理的转变过程之中。
尽管目前仍对存贷规模进行考核，但考核指标已由过去的时点余额转向日均存贷款余额、增长率（额）、贡献度及市场份额等相对指标。
考核指标体系则转变为效益（利润总额、中间业务收入及占比、费用控制等）、质量（不良贷款余额、不良资产现金清收等）、业务规模（各类存贷款、发卡量等）的均衡考核，并且效益类指标权重断上升，形成了以效益为中心的绩效考核机制。
商业银行在绩效考核机制上的转变，在一定程度上折射出银行的经营理念：一是资产质量理念。
建设银行H支行绩效管理现状、问题及对策分析
建设银行H支行绩效管理现状、问题及对策分析作者：李建锋来源：《今日财富》2017年第05期人力资源是企业的第一资源。
商业银行也不例外，要想提升自我能力，必须加强对人力资源的管理。
而绩效管理又是人力资源管理的核心。
因此对银行从业人员的绩效管理与银行业的发展息息相关。
一、建设银行H支行绩效管理现状及问题结合当前建设银行H支行所处的经济环境，在参考了大量的关于绩效管理的相关文献后，针对当前H支行的绩效管理，发现其存在以下不足之处：（一）管理者对绩效管理的认知偏差作为国内老牌的商业银行，其高层管理者对绩效管理的认知无疑是正确。
但是落实到基层支行，基层管理者更多的是将绩效管理仅仅作为考核员工业绩并进行奖惩的一种工具，而忽视了一个重要问题。
即绩效管理并不等同于绩效考核，它并不是单一的一项工作，而是和绩效沟通、考核结果的运用作为一个整体在运行的。
而在此过程中，绩效沟通往往会被人忽视。
通过对员工的调查我们发现，员工对于绩效沟通在绩效管理中的作用是持积极态度的，但正是由于管理者忽视绩效沟通的作用，不注重从事沟通的人员的素质和技能培养，致使员工对于绩效管理的内容及体系均不了解，甚至对该项工作产生误解以致抵触情绪。
因而对于绩效的提高无疑会带来巨大的影响。
作为一个公司的管理者，应当掌握考核的真正含义是激励而不是约束。
这种对考核的认知，失去了考核本身真正的意义所在，失去了企业的激励性和竞争性，企业也只能勉强维持下去。
（二）绩效管理指标体系不健全同样在调查过程中发现H支行绩效指标体系是不健全的，从而不能够调动员工的积极性。
平衡积分卡的创始人卡普兰.诺顿曾说没有量化就没有考核，说明绩效管理工作要想真正落到实处，达到效果，必须制定详细的指标体系，并且赋予每项指标应达到的标准。
从对员工的调查也看出，员工普遍认为绩效管理内容不合理，因而导致激励性不足。
这都说明建设银行H支行的绩效管理指标体系存在缺陷。
（三）绩效管理结果未得到有效运用建行H支行的绩效管理大多流于形式，故考核结果也无法得到有效运用。
工商管理论文：基于BSC的中国建设银行黑龙江省分行绩效评价体系研究
工商管理论文：基于BSC的中国建设银行黑龙江省分行绩效评价体系研究第1 章绪论1.1 研究背景银行业作为提供金融服务的支柱型企业，毋庸置疑的成为地区经济和金融水平的直接表现。
在金融服务行业发生巨大变革的这几年来，全球经济都承担着巨大的挑战。
据美国《财富》杂志世界企业排名名单显示，2015 年，中国建设银行跃居第29 位，在500 强中名列中国企业前五名。
中国建设银行黑龙江省分行(简称省建行)作为中国建设银行所属的一级分行，多年来省建行秉承“诚实、公正、稳健、创造”的核心价值观，以“服务质量最好、盈利能力最优、风险防控能力最强”位居国内商业银行之首。
中国加入WTO 已有十年时间，国有商业银行转型已经是迫在眉梢之事，无论是从内部管理方面、还是激励机制建设方面，都亟待创新，这一转型是必要的、是紧迫的，是不可逃避的。
金融危机之后，欧美亚很多金融大过出现了金融危机。
但我国通过宏观调控的方式调节经济，有效控制缩减了其负面影响的范围。
虽然股份制商业银行的业务的增长速度和效益水平明显优于传统国有银行。
较高的银行自由度是导致呈现此等现状的客观原因，而追其主观原因则是由于其业绩评价体系和激励机制陈旧所导致的。
现如今，西方国家的商业银行早已经进入战略业绩考核时代，平衡积分卡的应用已经普及，我国商业银行应该对此重视起来，以省建行为例，我国传统型国有商业银行仍处于绩效考评的初级阶段，无论是从指标权重，还是员工考评以及金融产品不够完善。
本文采用省建行2012-2014 年的绩效评价对比，判断优势，由此来提升建行的绩效评价水平，从而进一步提升市场占有率。
由于目前国际货币政策以及金融衍生品的调整变化，基于传统的改革措施已经无法适应省建行的运营情况。
为了更进一步推进省建行的业绩考核评价体系，创新激励机制，就需要建立一套承载“业绩和贡献”的合理的评价体系，以此带动企业整体执行决心和员工参与的积极性，使用绩效薪酬激励机制，整体考评绩效体系，为省建行夯实基础，为省建行的长期战略的实现提供有力保障。
浅析中国建设银行绩效考核制度
考核结果的应用和推广
考核结果的改进措施和实施计划
考核结果的反馈和沟通
考核结果的数据统计和分析
考核体系的持续改进和发展
考核结果的反馈与应用：中国建设银行重视考核结果的反馈和应用，将考核结果与员工晋升、薪酬等挂钩，激励员工不断提升绩效。
考核体系的不断完善：随着业务发展和市场变化，中国建设银行不断调整和优化考核体系，以适应新的发展需求。
指标的优化：通过对绩效考核指标的优化，提高考核的准确性和公正性，促进业务的发展。
指标的更新：随着业务发展和市场变化，不断更新绩效考核指标，以保持其时效性和科学性。
绩效考核的监督和保障
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监督机制的建立和完善
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外部监督机制：接受监管部门的监督和检查，确保绩效考核的公正性和透明度
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申诉渠道：建立畅通的申诉渠道，允许被考核者对考核结果提出异议，并对其进行调查和处理
考核结果反馈：及时向被考核者提供考核结果，并就考核结果进行解释和说明
申诉处理：对申诉进行及时、公正、客观的处理，确保考核结果的公正性和准确性
申诉结果反馈：将申诉处理结果及时反馈给被考核者，并对其进行解释和说明
考核指标的优化和调整
考核指标的设定：根据业务发展需要和市场环境，设定合理的考核指标，包括财务指标和非财务指标。
考核指标的调整：根据业务发展和市场变化，及时调整考核指标，以适应新的发展需要。
考核指标的优化：通过对考核指标的分析和评估，不断优化考核指标，提高考核的准确性和有效性。
考核指标的落实：将考核指标落实到具体的工作中，加强监督和执行力度，确保考核结果的公正性和客观性。
中国建设银行员工绩效管理办法.精讲
中国建设银行员工绩效管理办法（试行稿）目录第一章总则第二章组织与分工第三章绩效目标与计划第四章绩效沟通与指导第五章绩效考核与反馈第六章绩效考核结果应用第七章纪律与监督第八章附则第一章总则第一条为建立健全全行集中统一的员工绩效管理体系，提升人力资源开发与管理能力，促进员工绩效进步和职业生涯发展，保障建设银行发展战略和经营管理目标实现，特制订本办法。
第二条绩效管理是将各个机构经营管理目标在机构内部进行分解，结合员工岗位职责和发展需要，由管理者和员工相互沟通，协商制定并完成绩效目标，促进机构整体绩效提升和员工个人能力发展的管理过程。
绩效管理包括制定绩效目标、实施绩效沟通与指导、开展绩效考核与反馈、应用绩效结果等四个环节。
第三条绩效管理的原则：（一）战略导向、层层分解（二）集中统一、分层分类（三）重视业绩、关注品能（四）全员参与、持续沟通（五）实事求是，客观公正第四条绩效管理的指导思想：（一）以战略目标为源头。
绩效指标的设定应以全行的战略目标为源头，通过逐级分解，形成科学的绩效指标体系，实现各级员工工作目标与全行战略目标的紧密联接。
（二）“条”、“块”管理相结合。
各级机构在以职能部门为主的绩效管理模式的基础上，需加强各业务条线的管理和考核，实现“条”、“块”结合的绩效管理模式。
（三）强化管理者的职责。
各级管理者在员工绩效管理中负责指导下属员工制定绩效指标、定期实施绩效监控和指导、承担下属员工的绩效评价等工作。
（四）重视过程管理。
绩效管理不同于传统的绩效考核，不是时点性、一次性工作，而是管理者和员工持续性的沟通与辅导过程。
（五）促进员工个人发展。
绩效管理的目的不局限于区分员工考核档次，而是要促进全员绩效进步和能力提高，进而促进建设银行价值创造。
（六）加强考核结果应用。
考核结果不局限于奖金分配，同时要为员工选、育、留、用等提供依据。
第五条绩效管理年度周期为1月1日至12月31日，每年一季度之前需结束上一年度的绩效考核工作，并完成当年度绩效目标与计划书的制订。
中国建设银行A分行绩效考核体系研究开题报告
中国建设银行A分行绩效考核体系研究开题报告研究背景及意义近年来，随着市场竞争的加剧和行业发展的变革，银行业的发展进入了一个新的阶段。
同时，绩效考核也成为企业管理中的一个重要环节，只有通过科学的绩效考核，才能提高员工的积极性和工作效率，进而提升企业的竞争力和业绩。
中国建设银行A分行作为中国建设银行的一个重要组成部分，其绩效考核体系对于该分行的运营和管理至关重要。
因此，对于中国建设银行A分行的绩效考核体系进行研究，不仅有助于此分行更好地管理和运营，还能为银行业绩效考核提供经验借鉴和参考。
研究目的和内容本次研究旨在探索中国建设银行A分行的绩效考核体系，深入研究该分行绩效考核的现状和存在的问题，并提出相应的改进措施和建议。
具体研究内容包括：1. 对中国建设银行A分行绩效考核的现状进行调研和分析，包括考核内容、考核方式等。
2. 探究中国建设银行A分行在绩效考核过程中存在的问题，分析原因和影响，并提出改进措施和建议。
3. 在对中国建设银行A分行绩效考核体系的研究基础上，探讨如何提高分行的绩效考核效益，推动分行业务的发展和提升。
研究方法本次研究采用定性研究和定量研究相结合的方式，主要研究方法包括：1. 文献研究法：采用文献分析的方式，收集和分析相关文献，掌握绩效考核的理论和实践经验，为研究提供理论基础和案例分析。
2. 实证研究法：通过实地调研、问卷调查等方式，收集和分析中国建设银行A分行绩效考核的现状和存在的问题，并对数据进行统计和分析。
研究预期成果本次研究的预期成果如下：1. 深入了解中国建设银行A分行的绩效考核体系，掌握其考核内容和方式，分析其现状和存在的问题，并提出相应的改进建议。
2. 探讨如何提高中国建设银行A分行绩效考核效益，推动分行业务的发展和提升。
3. 为银行业绩效考核提供经验借鉴和参考，为其他银行和企业的绩效考核提供参考和借鉴。
中国建银A分行的绩效考核问题探究
中国建银A分行的绩效考核问题探究摘要绩效考核在企业经营管理中起着至关重要的作用，其在国外银行中旳应用己较为完善，而目前我国大多数国有商业银行绩效考核体系还不健全，传统的简单粗放的绩效考核制度弊端不断显现，或者制度执行和考核制度错位。
目前有些商业银行没有一个规范化、制度化的考核体系，或者考核指标不合理。
随着经济全球化的逐步深入，金融竞争日趋加剧，国有商业银行的绩效考核体系受到越来越大的冲击。
因此，研究商业银行的绩效考核是十分必要的。
本文主要研究中国建设银行A分行的绩效考核问题。
近年来，.该行制定执行的一系列绩效考核办法虽然己经取得了一定成绩，但仍存在很多不足，迫切需要完善建立科学合理的绩效考核系统。
论文首先阐述了绩效考核理论和考核方法，介绍了部分国内外绩效考核实践先进经验；然后分析了中国建设银行A分行的发展状况及绩效考核现状，找出了该分行在绩效考核上存在的问题，分析了问题产生的原因，并且针对绩效考核存在的问题，分别在绩效考核设计、绩效考核实施和绩效考核结果应用上提出了详细的解决建议和实施措施，以期对建行A分行绩效考核的管理和建设提供有益的帮助。
关键词：建行A分行，绩效考核，指标设计，结果应用目录第一章绪论1.1研究的背景1.2研宄的意义1.3研宄方法1.4论文框架第二章理论综述2.1绩效考核概述2.1.1绩效考核的必要性2.1.2绩效考核的理论依据2.1.3绩效考核的含义2.1.3.2绩效考核的意义与作用2.2绩效考核的主要方法2.2.1目标管理法2.2.2关键绩效指标法2.2.3平衡记分卡2.2.4经济增加值2.3国内外绩效考核方法2.3.1美国绩效考核方法2.3.2日本绩效考核方法2.3.3我国绩效考核方法2.4同行业绩效。
考核方法2.4.1考核步骤2.4.2考核结果的应用第三章建行A分行绩效考核现状3.1企业概况3.2员工结构状况3.3建行A分行绩效考核现状3.3.1绩效考核历史沿革3.3.2绩效考核现状第四章建行A银行绩效考核问题分析4.1考核存在的问题4.1考核存在的问题4.1.1考核体系不够完整4.1.2考核定位存在偏差4.1.3考核指标设计缺乏科学性4.1.4考核结果反馈程度低4.1.5考核激励引导作用发挥不足4.1.6考核指标数据未及时公开4.1.7人力资源部未充分发挥作用4.1.8基层员工积极性未充分调动4.1.9绩效考核沟通程度不够4.1.10考核结果运用范围狭窄4.2原因分析4.2.1没有进行科学的岗位分析4.2.2缺乏有效的考核培训辅导4.2.3缺乏正确的认识第五章建行A分行绩效考核制度的完善5.1绩效考核指标设计5.2绩效考核实施5.2.1完善考核组织5.2.2全程辅导沟通5.2.3强化过程监控5.2.4消除支行内耗5.2.5及时公开考核数据5.3考核结果运用5.3.1制定绩效改进计划5.3.2制定培训计划5.3.3薪资调整5.3.4职位等级调整5.3.5考核淘汰5.3.6员工职业发展规划。
基于平衡计分卡的建行SN分行绩效管理优化研究
学习与成长维度强调银行在员工培训、技能提升和创新方面的投入。建行SN分 行应员工的职业发展，提供专业培训和晋升机会，以激发员工的工作热情和创 新能力。同时，应鼓励员工参与创新活动，为银行的持续发展提供源源不断的 动力。
在实施基于平衡计分卡的绩效管理优化方案时，建行SN分行应注重以下几点：
1、制定明确的战略目标：银行应明确长期发展战略，并将其与平衡计分卡紧 密结合。通过制定明确的战略目标，可以使员工更加清晰地了解银行的未来发 展方向。
谢谢观看
然而，在实践中，平衡计分卡的应用也存在一些问题。例如，一些企业过于短 期绩效，导致平衡计分卡的实施效果不佳。此外，平衡计分卡指标体系的设计 难度较大，需要企业根据自身情况进行不断的调整和优化。
结论
本次演示从平衡计分卡的角度出发，探讨了企业绩效管理的相关问题。通过文 献综述、案例分析和问卷调查等方法，我们发现平衡计分卡在企业绩效管理中 具有重要的作用。然而，企业在应用平衡计分卡时也需要根据自身情况进行不 断的调整和优化，以克服其存在的不足之处。未来，我们建议学者们进一步深 入研究平衡计分卡的理论体系和实际应用情况，为企业提供更加科学、有效的 绩效管理方法。
2、建立有效的沟通机制：平衡计分卡的实施需要银行内部各个部门之间的协 同合作。因此，建立有效的沟通机制是确保绩效管理优化的关键。银行可以通 过定期召开部门间会议、员工座谈会等方式，加强信息交流与沟通。
3、持续的数据分析：通过对平衡计分卡各项指标的数据分析，可以了解银行 的运营状况和业绩表现。银行可以通过数据分析找出问题和改进空间，进而调 整和完善绩效管理方案。
平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具，它通过财务、客户、内部业务过程、 学习与成长四个维度的指标，全面评估企业的绩效。本次演示以平衡计分卡为 基础，针对建行SN分行的实际情况，构建了一个适合其发展的绩效管理体系。
建设银行XX分行绩效评价体系改进研究的开题报告
建设银行XX分行绩效评价体系改进研究的开题报告一、选题依据近年来，中国商业银行面临着越来越激烈的竞争环境，有效的绩效评价体系成为了银行经营管理中不可或缺的一环。
在这个背景下，建设银行XX分行作为重要的商业银行分支机构，在快速发展的同时也面临着日益严峻的考核压力。
因此，对该分行的绩效评价体系进行改进研究，对于进一步提高其经营管理水平、加强内部管理和优化资源配置具有重要的实践意义。
二、研究内容本研究将从以下几个方面展开：1.建设银行XX分行绩效评价体系概述：介绍该分行现有的绩效评价体系及其存在的问题，审视其不足之处并提出改进建议。
2.相关理论探讨：从绩效概念、绩效评价标准、绩效指标、绩效管理等方面对相关理论进行探讨，为设计改进方案提供理论支撑。
3.改进方案设计：基于实际情况，针对建设银行XX分行的具体情况，提出科学合理的绩效评价指标和加强内部管理的措施，设计全面、科学、可操作的绩效评价体系改进方案。
4.方案落地和效果评估：对改进方案的实施情况进行跟踪和评估，通过指标比较、分析报告等手段，评估改进方案效果并提出建议。
三、研究意义本研究的意义如下：1.提高了建设银行XX分行的绩效评价体系的科学性和实效性，为该分行实现可持续发展提供了强有力保障。
2.为其他商业银行的绩效评价体系改进提供了借鉴和参考，推动了行业内管理水平的提高。
3.促进了中国商业银行在市场化、现代化的经济体系中更好地发挥作用，为国民经济和金融事业的发展做出了贡献。
四、研究方法本研究采用的主要研究方法有文献分析法、案例分析法、实证分析法、专家访谈法、问卷调查法等。
五、预期效果通过本研究的改进方案，建设银行XX分行的绩效评价体系将得到优化，有利于该分行实现更高的经营效益和更好地应对市场挑战。
此外，该研究还有助于推动中国商业银行体系的现代化建设，为我国金融事业的健康发展提供了有益经验。
建设银行业绩报告
2013年中国建设银行绩效报告本报告根据现代绩效管理的理论与方法，对建设银行原有的绩效管理系统进行了全面深入的分析，并建立了一套新的绩效管理系统。
首先，详细分析了建设银行绩效管理的现状，并指出其绩效管理存在的问题。
其次，针对这些问题，本报告运用了战略绩效管理的先进理念及关键绩效指标体系设计的核心技术，并广泛借鉴国内企业绩效管理的经验，完成了包括战略导向的关键绩效指标体系、绩效考核表的设计、绩效考核结果的应用等内容的可操作的绩效管理改进方案。
最后，本报告对该改进方案在一定时期内的运行效果进行分析评价并提出了进一步改进意见。
一、中国建设银行简介中国建设银行成立于1954年10月1日，是股份制商业银行，是国有五大商业银行之一。
中国建设银行主要经营领域包括公司银行业务、个人银行业务和资金业务，中国内地设有分支机构14,121 家（2012年），在香港，台湾，墨尔本等地设有分行，拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德住房储蓄银行、建行亚洲、建行伦敦、建行俄罗斯、建行迪拜、建银国际等多家子公司，为客户提供全面的金融服务。
中国建设银行拥有广泛的客户基础，与多个大型企业集团及中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系，营销网络覆盖全国的主要地区，于2013年6月末，市值为1,767 亿美元，居全球上市银行第五位。
二、经营主要业务及业务分析信贷资金贷款、居民储蓄存款、外汇业务、信用卡业务，以及政策性房改金融和个人住房抵押贷款等多种业务。
在巩固传统业务优势的同时，投资银行等新兴业务发展迅速，2008年实现收入32.03亿元，通过推进企业首次公开发行及再融资、并购重组、股权投资、项目融资等新型财务顾问业务，不断拓展AA 级以上客户、跨国公司、外资银行、大中型企业等财务顾问客户，仅财务顾问业务实现手续费收入23.77亿元，增幅高达165.10%。
为小企业量身定做的系列金融产品不断推陈出新，到2008年，全行小企业贷款余额达2,495.32亿元，较年初增长11.16%。
建设银行绩效管理研究
建设银行绩效管理研究绩效管理是一项从总体战略着眼，本着提高整体业绩为目的，对员工个体和部门整体进行考核的业绩管理制度。
一方面，绩效考核使员工个人对本单位、本部门以及个人的工作目标有一个清楚的认识；另一方面，领导也清楚了在哪些方面给下属必要的指导。
绩效考核办法不仅是建设银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了建设银行在特定时期的经营发展理念。
尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中的大部分管理问题提供了一个工具，所以建立良好的绩效管理考核是发展的必然趋势。
建设银行作为商业银行之一，如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟，增强企业的竞争优势、留住优秀人才成为当今一大难题。
本文从分析建设银行绩效管理的现状入手，提出了解决这些问题的对策。
标签：绩效管理1 建设银行绩效管理的现状一是设定考核项目不合理。
主体业务指标设置不合理，容易造成短期行为；人员考核中，过于注重业务规模，利润考核占比较小，不利于促进盈利能力的提高；考核中缺乏风险补偿理念，突出表现在业绩激励上的当期兑现，导致“利益即期回报，风险隐患留行”，这种责、权、利的不对称诱使员工为完成考核任务获得奖励而不顾经营风险，采取短期化手段，这样做直接制约银行的可持续发展。
内控管理考核指标滞后，内控考核内容还是较为笼统的内控管理、重大违规以及服务质量等，考核指标的细化和量化不够，考核方法上重事后惩罚，轻事前和事中考核。
容易造成不同部门间难以发挥有效制约，致使短期化经营、违规经营及不正当竞争现象难以被及时纠正。
二是缺少员工参与，缺乏绩效管理。
完善的绩效管理应该重视员工的全过程参与，员工作为绩效考核机制的对象和载体，其对考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。
但当前较多还是采取自上而下逐级进行目标考核的办法，下级机构只能被动地接受上级机构考核，绩效考核指标主要采用指令性指标的方式，绩效考核中员工参与度不高，缺乏对员工进行绩效管理、辅导与反馈，容易出现重数字轻行为、重结果轻过程，不利于员工能力的开发，不利于长远绩效的提高。
组织学习与企业绩效关系实证研究——基于中国建设银行的研究分析
关系 实证研 究
基于中国建设银行的研 究分析
王 开 上海大学 国际工商与管理 学院 ２ ０ ２ ０ ０ ７
【 章摘 要 】 文 知 识 经 济时 代 的 到 来 ，使 企业 面临
建 行在 股份 制 改革 巾积 极 引进 战略 投资 音 ，
此外 他还提 出了学 习型组 织 的 ６ １ 型 ， Ｐ Ｂ模 根据该 模型 ， 习型 组织 包括 七种 能力 ：发 学 的内外部环境 发生急剧 变化，知识对企 现能 力 ；发 明能 力 ；选择 能力 ；执 行能 力 ； 推广能力；反馈能力 ；知｝管理能力。 只 业的绩效和 竞争力的决定性影响也越来 通过 界 定 了组 织 学 习 的 内涵 ， 下面 来 越 突 出 ，因而 组 织 学 习正 目益 受到 学术 考 察组 织学 习和 业绩效 的关联 眭。 企业 为 界 和 企业 界 的广 泛 重视 。本 文 基 于使 用 了在竞争中立于不败之地， 必须不断整合各 因子 分析和 主 成 分分析 方 法 对 组织 学 习 关沣 周围环境 变化 ， 极主 动创 新 积 和 企业 绩 效 关 系进 行 了实 证研 究 ，提 出 种 资源 ， 学 习 ，才有 可能先 于实 现转 变 ，获得 持久 的 了知 识 学 习 能 力和 组 织 的 内外部 协调 能 力 与企 业 绩 效 关联 性 ，由此得 出结论 并 竞 争 优势 ，提 升企 业的绩 效 。陈 国权 、郑 红 平 （０５ 基于 中国 ２ １ 企业 的调 查数 据 ， ２０ ） ０家 指 出进 一 步研 究方 向 。 采取老 性方法提 出 了组 织学 习过程模 型进行 了定量 研究 发现 ， 织的学 习能 力和 组织 的 组 【 关键词】 绩效有着紧密的正相关关系。 陈国杈 （０７ ２０ ） 组 织 学 习 ； 企业 绩 效 ；实 证研 究 还对团队学习能力进行考察， 通过对大量的 样 本数 据进行统 计检验 发现 团队学 习能力与 引 言 知识 经 济 时 代 的 钊来 ，使企 业 面 临 的 团 队绩效之 也 有显 著 的正相 关关 系 。 然 虽 内外部 环境 发生 了急剧 的变 化 ， 知识 对企 业 组织学 习 能够使 组织 适应环 境 变化 ， 从而使 进 的绩 效 和 竞 争 力 的决 定性 影 响也 越 来越 突 组 织获 得持 久的竞 争 优势 ， 而提 升 企业 的 出。 于是组织学习 日益受到学术界和 业界 绩效。但是贺小刚 （０６ 基于中幽经验的 ２０ ） 的广泛重｝ 学者对组织学习的内涵和纬度 定量实证研究却发现难以从组织学习角度去 见， 的分析 也逐 步深入 。 然而 由于企 业核 心知 识 解释我国企业绩效的差异性 。 企业动态学习 和能力积累过程的路径依赖性 、 社会复杂性 能力的积累在一定程度上受到经济结构的制 以及 因果天 系的模 勘 性 ， 织学 与 企业 绩 约 ， 组 组织学习与企业绩效是否存存丁 向影响 Ｆ 效和 竞 争 力 之 问 的关 系 还 有 待于 进 一 步研 还 需进 一步 研 究 。 究 。另外 ，为将组 织学 习运 用于 企业 日常 牛 产管理之中， 必须采用合适的方法使其概念 三 、研 究设计和分析 化 、可操作 化 ， 时还需 对组织 学 习与 、 ｌ （ ） 究对 象 的选 取 一 研 绩效之 间 的关系 加 以经 验研 究 。 文基于 使 本 存对 企 业 进行 有 关 知 识创 新 、经 营 绩 用因了分 析和 土成分分 析方法 对组 织学 习和 效 等 的实证 研究 时 ， 当确保 案例 的 质量保 应 企业绩 效关 系进 行 了实 证研 究 ， 出了知 识 证。 提 。本文选取 了中国建设银行的财务数据 学 习能力 和组织 的 内外 部协调 能力与 企业绩 进 行实证 研 究。建设 银行 于 ２０ 年 ４ ０３ 月全 面 启 动股份 制 改革 ， 方面 聘请 同 际知名 的管 一 效关联 ｌ 生，以期对末来的研究有所裨益。 理 咨询 公司 作为管 理改 革顾 问， 在公 司治理 二 、有关组织学习与企业绩效关 系的 方面借鉴国外先进银行 的经验进行彻底改 文 献 综 述 革 ，以全面提高建行的竞争力和管理水平 ； 自 １ ７ 年 阿古 瑞斯 和熊 恩首 次提 出组 ９８ 表 ｌ ０ ３ ０ ８年建 设银行 相关 财务数 据 ２ ０ ￣２ ０ 织学习概念以来， 组织学 习的思想得到了快
中国建设银行员工绩效管理办法精讲
中国建设银行员工绩效管理办法精讲绩效管理是现代企业管理的重要一环，对于中国建设银行这样的大型银行机构来说尤为关键。
本文将对中国建设银行员工绩效管理办法进行精讲，以期帮助读者更好地理解该机构在员工绩效管理方面的具体做法。
一、背景介绍中国建设银行是我国四大国有商业银行之一，拥有庞大的员工队伍和广泛的分支机构。
为了提高员工的工作绩效，有效激发员工的工作积极性和创造力，中国建设银行制定了一套科学的员工绩效管理办法。
该办法的实施旨在建立公正、公平、科学的绩效评估体系，实现员工绩效与企业目标的有机衔接。
二、绩效管理流程1. 目标设定阶段在绩效管理的初期，中国建设银行会与员工共同设定工作目标，并明确目标的具体细节和完成时限。
目标的制定需要考虑员工的工作职责及所处的岗位等级，以及整体业务发展的需求。
目标的设定应具有挑战性和可衡量性，既能够激发员工的工作热情，又能够提高工作效率。
2. 绩效评估阶段绩效评估是绩效管理的核心环节。
中国建设银行采用多种评估方法，包括个人自评、上级评定、同事评议和客户满意度调查等。
通过综合考量员工的完成情况、工作态度、团队协作能力和客户满意度等指标，评估员工的工作表现。
评估结果将以定量和定性的方式进行反馈，为后续的激励措施提供参考依据。
3. 绩效反馈阶段中国建设银行非常重视绩效反馈，通过定期的绩效面谈或反馈会，向员工准确地传达他们的表现评价和绩效等级，同时指导员工制定改进计划。
绩效反馈应及时、具体、针对性，帮助员工了解自己的长处和不足之处，从而形成自我成长的动力。
4. 激励措施阶段为了激励员工在工作中发挥更大的潜力，中国建设银行采用了多种激励措施。
这包括薪酬激励、晋升机会、培训发展和荣誉表彰等。
薪酬激励根据员工的绩效等级和工作岗位进行差异化分配，晋升机会则通过评估结果进行合理安排。
同时，建行还注重员工的培训和发展，为他们提供广阔的学习空间和成长机会。
三、绩效管理面临的挑战尽管中国建设银行在绩效管理方面做出了很多努力，但仍然面临一些挑战。
建设银行贵州省分行后台员工绩效管理研究
目录
摘 要..........................................................................................................................IV Summary....................................................................................................................... V 第一部分 前言............................................................................................................1
对银行业绩效考核体系建设情况的调查研究报告
对银行业绩效考核体系建设情况的调查研究报告一套科学有效的绩效考核体系是商业银行的内在组成部分，加强和完善对员工的绩效考核是提高银行竞争力的有效手段之一。
因此，加快建立符合市场经济要求的现代化的绩效考核体系，不但是商业银行挖掘经营潜力、提高经营管理水平的内在需要，更是商业银行保持生存和发展能力的必然要求。
为全面了解辖区银行业绩效考核体系建设情况，找出银行在绩效考核过程中的“短板”，日前，我市金融监管部门组成调研组，对辖内银行业金融机构业2023年度绩效考核体系建设情况进行了调查研究。
一、基本情况1、从考核的内容看。
辖内各银行业机构考核体系建设基本上都能够立足于本行实际，改变了过去那种粗放式、浅层次和设立单项考核指标的考核模式，建立起一整套比较完备的考核指标体系，并逐年进行修订和完善，逐步形成了全行统一的包括考核原则、考核对象、考核指标、考核方法及奖惩措施等内容的绩效考核管理办法，分别对下属分支机构、内部管理部门、员工等不同层次进行考核。
如，农业银行综合绩效考核指标体系的内容包括经营效益指标、风险控制指标、业务发展指标、补充指标、专项扣分指标、内控管理指标等6大项24个指标，从基数和增量两个角度，按照确定的标准和权重逐项记分、排序，形成技术分数和进步分序列。
中国银行对辖内支行绩效指标考核按财务、客户、工作进程和员工学习与成长等四个维度设定，包括24项内容，同时设立加减分项作为附加类指标。
2、从指标的设置看。
大多数银行都建立起了以经济增加值等效益性指标为核心的绩效指标考核体系，突出了质量效益和风险控制考核。
从调查情况看，辖内几家国有大型银行和股份制银行基本上采取了这种方式。
如，工商银行在指标设置上，突出了市场竞争能力和经营效率指标，提高了“人均”、“网均”等指标分值，充分调动各支行积极营销市场，优化收益结构，增强可持续发展能力。
建设银行在引入以经济增加值为经营绩效核心指标的同时，借鉴平衡记分卡事项，引入“无形资本”来丰富和完善价值评价指标，有效解决了经济增加值作为财务指标，对当前利益反映多，长远利益反映少，难以协调全局利益与局部利益的矛盾等问题。
建行的绩效管理
建行的绩效管理近年来，银行行业面临着巨大的挑战，包括日益激烈的市场竞争、严格的监管要求、客户需求的变化等。
为了应对这些挑战，中国建设银行采取了一系列策略，其中绩效管理是其中的关键之一。
建行的绩效管理包括目标设定、绩效评估、奖惩激励等方面。
首先，建行通过设定明确的目标，确保员工的工作与银行的战略方向一致。
建行的目标设定从总行到各个分支机构都非常明确，而且每个人的目标都是可量化的。
员工通过与其目标相对应的绩效考核，来评估其工作表现。
建行实行“目标管理”，把所有员工的目标与总行的战略目标相一致，并且下发考核指标表，通过年度考核评估每个员工的达成情况。
其次，建行注重绩效评估，通过对员工进行绩效考核，发现存在问题，及时进行纠正和补救。
建行对员工的绩效评估既注重客户服务质量，也注重员工的技能水平、协作能力和创新能力等。
最后，建行实行奖惩激励机制，通过激励员工成果，提高员工工作积极性。
每年对绩效优秀员工进行表彰，同时也对绩效较差的员工进行处罚。
此外，建行还实行了股权激励计划，通过股权激励吸引和留住人才。
建行的绩效管理得到了显著的成效。
通过目标管理和绩效考核机制，建行的员工绩效明显提高，员工的自我管理能力和创新能力也得到了较大的提升。
在战略目标和业务指标方面，建行的发展成绩也非常骄人，建行已经成为全球最大的银行之一，成为了中国境内众多企事业单位、金融机构、小微企业和个人客户理财的首要选择。
总的来说，建行的绩效管理是建行发展过程中的重要保证和竞争力之一。
建行的绩效管理模式，通过引导、激励和约束机制，增强员工动力和自律，促进创新和协作，为建行的可持续发展提供了坚实的支撑。
在未来，建行将继续秉承“以客户为中心”的服务理念，不断优化绩效管理模式，以更高效、更优质、更创新的服务，实现建行“跨越发展，迎接挑战”的愿景。
湖南省建行二级分行经营绩效考评方法应用研究1
（１）消除稳健会计的影响。以研发费为例，理论上需要调整。如电脑投入 是一次性投入，根据稳健性原则要求，会计制度规定是一次性计入成本，但研 发费的受益期很长，理论上应分摊到各年度。
（２）成本变化的局限。Ｅｖａ基本理论没有考虑到通货膨胀的影响，使用资 产历史成本，导致ｅｖａ无法反映资产真实收益水平。另外折旧方式对ＥＶＡ影响 也是很大的，采用直线法折旧时，在新资产使用初期，资本基础较大，资本成 本较高，导致ｏｖａ偏低。随着时间增长，折旧增加，资本基础会越来越小，ｅｖａ 则成比例增长。这样，有着大量新投资的公司反而比旧资产较多的公司ｅｖａ低。
该公司在其１ ９９７年的年度报告中充满信心地写道；“ＥＶＡ仍是我们成功的 催化剂。公司境况从１９９５年开始好转，那时，ＳＰＸ的ＥＶＡ为５０００万美元的净 负值。现在，将近８０％的ＳＰＸ合作者参与ＥＶＡ的计划，这使他们的利益和公 司股东的利益保持一致。经过两年时间，ＥＶＡ显著提高。１９９８年，我们将沿着 将ＳＰＸ塑造成一个ＥＶＡ净增加的公司的道路前进。”
（３）在行业财富创造中的相对比例的局限。它无法提供公司在行业新增财 富中所占的份额比例。公司的ＥＶＡ可能是增长的、相对健康的，但是在整个行 业中与竞争对手相比在丧失着财富份额。
２．１．３ ＥＶＣｏ．财务顾问公司近２０多年不遗余力的推广，已 成为美国资本市场和企业富有竞争力的资本运作绩效评价指标，目前有近３００ 家全球性大公司采用ＥＶＡ体系作为下属业务单元业绩评估和经营者奖励依据。 包括Ｃｏｃａ．Ｃｏｌａ、ＡＴ＆Ｔ、Ｑｕａｋｅｒ Ｏａｔｓ、Ｂｒｉｇｇｓ＆Ｓｔｒａｔｔｏｎ以及ＣＳＸ等巨型跨国 集团，以及加州养老基金、新加坡政府等政府机构。许多公司声称采用ＥＶＡ后 价值迅速增长。麦肯锡、毕马威等管理、会计咨询公司也提供ＥＶＡ咨询服务。 ＥＶＡ还受到高盛、ＣＳ第一波士顿等投资银行的分析家和基金经理的欢迎，认 为用未来预期ＥＶＡ解释公司股票价格比每股收益或净资产收益率好，希望根据
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建设银行绩效管理研究
绩效管理是一项从总体战略着眼，本着提高整体业绩为目的，对员工个体和部门整体进行考核的业绩管理制度。
一方面，绩效考核使员工个人对本单位、本部门以及个人的工作目标有一个清楚的认识；另一方面，领导也清楚了在哪些方面给下属必要的指导。
绩效考核办法不仅是建设银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了建设银行在特定时期的经营发展理念。
尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中的大部分管理问题提供了一个工具，所以建立良好的绩效管理考核是发展的必然趋势。
建设银行作为商业银行之一，如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟，增强企业的竞争优势、留住优秀人才成为当今一大难题。
本文从分析建设银行绩效管理的现状入手，提出了解决这些问题的对策。
标签：绩效管理
1 建设银行绩效管理的现状
一是设定考核项目不合理。
主体业务指标设置不合理，容易造成短期行为；人员考核中，过于注重业务规模，利润考核占比较小，不利于促进盈利能力的提高；考核中缺乏风险补偿理念，突出表现在业绩激励上的当期兑现，导致“利益即期回报，风险隐患留行”，这种责、权、利的不对称诱使员工为完成考核任务获得奖励而不顾经营风险，采取短期化手段，这样做直接制约银行的可持续发展。
内控管理考核指标滞后，内控考核内容还是较为笼统的内控管理、重大违规以及服务质量等，考核指标的细化和量化不够，考核方法上重事后惩罚，轻事前和事中考核。
容易造成不同部门间难以发挥有效制约，致使短期化经营、违规经营及不正当竞争现象难以被及时纠正。
二是缺少员工参与，缺乏绩效管理。
完善的绩效管理应该重视员工的全过程参与，员工作为绩效考核机制的对象和载体，其对考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。
但当前较多还是采取自上而下逐级进行目标考核的办法，下级机构只能被动地接受上级机构考核，绩效考核指标主要采用指令性指标的方式，绩效考核中员工参与度不高，缺乏对员工进行绩效管理、辅导与反馈，容易出现重数字轻行为、重结果轻过程，不利于员工能力的开发，不利于长远绩效的提高。
三是考核的方式、程序还不够科学化。
较为科学的绩效考核办法应包括四個环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。
但现在的绩效考核办法很大程序还是停留在任务下达，计算任务完成情况，兑现绩效奖金这一流程上，这是一种比较粗放型的绩效考核办法，缺乏系统性与科学性，同时考核涉及的范围还很大程度只是停留在可量化指标上，对于一些不可量化的指标缺乏相应的方法，如员工的工作主动性、创造性、合作精神、沟通能力等较难考核，但这些因素又是相当关键的一些方面。
2 搞好建设银行绩效管理应采取的对策
2.1 增强员工参与度，提高员工积极性。
事实上，一项管理制度或者一个管理系统，如果没有全体员工的支持和协助，将很难得到贯彻，其预定目标也很难实现，绩效考核也不例外，因而要努力提高员工的参与意识：首先要做好宣传解释工作，使所有的人员，从高中层管理人员，到专业技术人员至一般员工，对绩效管理制度实施的重要性和必要性有比较深入、全面和正确的认识。
其次是应当吸收员工的代表，参与绩效管理制度和系统的规划与设计的全过程，使他们对绩效管理制度有更加全面深入的理解和认同。
与此同时，建设银行还要加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。
培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。
培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。
第三就是适当下放权限，鼓励下属参与，这样做有三点好处：一是增强下属的参与意识的工作的责任感，二是减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事，第四就是由于员工有了一定的支配权，明显减弱降低了不必要的自我保护的戒备心理。
最后就是应该要考虑建立一个绩效管理的评审系统和申诉系统，给被考评者提供一个发表意见的通道，一是允许员工对绩效考评结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法，二是给考评者一定的约束与压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取，减少矛盾的冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。
2.2 适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。
作为对财务指标的补充，应充分重视非财务指标的作用，在资产质量、资本利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标。
主要是加大有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，增加调查投入，形成科学的指标体系。
同时，深入研究财务指标与非财务指标间定量关系，建立互补指标体系。
2.3 建立外部监管机制，增强竞争力。
有效发挥监管导向作用，引导和督促各经营机构树立科学发展观，强化“向管理要效益”的管理理念。
一方面，在审计稽核、风险评级中重视对绩效考核机制的分析和评价，督促建立科学的绩效管理体系；另一方面，在审计稽核中将绩效管理机制作为内部管理监管的重要内容，督促严格执行财务会计制度，完善业务费用管理和监控制度，抑制盲目规模扩张和非理性竞争行为。
实行绩效考核的最终目标就是不断提升企业的整体素质，以增强核心竞争力，而不是单纯只是为了完成任务，增加利润，所以应该不断去完善整个考核的流程，建立相应的配套制度，而不是单纯停留在下达任务，兑现绩效奖金这么简单的层面上，应对整体的绩效考评进行评估、改进。
2.4 用科学的绩效管理理念激励员工做好本职工作。
绩效管理很重要的一个手段就是对员工进行绩效考核，建设银行的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。
通过绩效考核，可以达到“先进更先进，后进赶先进”的目的。
由此可以看出，绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、鼓舞人。
而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。
绩效管理运用好了，就能激发员工
干事创业的积极性，在这种积极性的引领下，员工的潜能才能得到更大程度的发挥，从而大大增强员工对企业的认同感，这样就可以达到吸引人、留住人，最终促使员工为企业作贡献的效果。
2.5 建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。
如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立，分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在。
长期的绩效管理经验证明，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。
一方面要引导考核双方认识到实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。
另一方面绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。
3 结语
同其他商业银行一样，绩效管理是建设银行常用的一个管理手段，绩效管理搞好了，就能大大提高干部职工做好本职工作的积极性，同时也会大大提高本单位的经营业绩。
因此，一定要在经营管理中搞好绩效管理工作，只有这样，建设银行才能在激烈的市场竞争中立于不败之地；只有这样，建设银行所定的整体战略目标才能得以实现。