01-项目风险管理过程
项目管理整体实施方案内容及工作流程
因、项目的目标和主要任务等。
项目的意义与价值
02 阐述项目实施对于组织、利益相关者以及社会的意义
和价值，以增强项目实施的使命感和责任感。
项目愿景与目标
03
明确项目的愿景和目标，包括短期和长期目标，以及
项目成功实施的标准和衡量指标。
项目目标与愿景
目目标。
沟通协调渠道与频率
临时会议
根据需要，针对特定问题或进 展情况召开临时会议，以便及 时解决问题和调整计划。
面对面沟通
针对重要或复杂的问题，采取 面对面沟通的方式，以便更好 地理解对方意图和需求。
定期会议
设立定期会议制度，如周会、 月会等，以便团队成员分享进 展、讨论问题、安排工作等。
书面沟通
相关利益方
包括客户、上级领导、其他相关部门等，需在沟 通协调中了解项目进展、需求变更和问题解决等 情况。
外协单位
如有外协单位参与项目，需在沟通协调中明确各 自的工作范围、责任和协作方式等。
07
项目实施方案执行与控制
实施方案执行主体及职责划分
确定项目实施方案
明确项目的目标、范围和要求，制定实施计 划和时间表。
通过电子邮件、即时通讯工具 等途径进行书面沟通，以便记 录和保存沟通内容。
定期汇报
项目团队成员定期向项目负责 人汇报工作进展、遇到的问题 及解决方案等。
沟通协调对象与范围
1 2 3
项目团队成员
包括项目经理、设计师、开发人员、测试人员等 ，需在沟通协调中了解各自的工作职责、任务分 配和工作进展等情况。
规避
转移
采取预防措施，避免风险的发生。例如， 改变项目计划或流程，以避免潜在的风险 源。
建设项目风险管理-风险识别
三、识别技术和工具
3.2 流程图（包括工作分解结构（WBS）） 它能统一描述项目工作步骤；显示出项目的重点环节；能将实际的流程与想 象中的状况进行比较；便于检查工作进展情况。 • 流程图与网络图的区别： · 流程图的特色是判断点，而网络图不能出现闭环和判断点。 · 流程图用来描述工作的逻辑步骤，而网络图用来排定项目工作时间。
制订行动计划
制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威 胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排 列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可 选择对策。
WT对策
优势 大 SO ST
劣势 小 WO WT
最小与最小对策，即考虑弱点 因素和威胁因素，目的是努力 使这些因素都趋于最小。
目组织提供安全的经营环境。
• 项目风险识别成果会影响以后阶段风险管理工作，否则即使估计、评 价做的再好，也可能因主要风险识别错误，误列、漏列而前功尽弃。
• 有利于资源最优配置。
一、概念内涵
1.3 风险识别的特点 1.4 风险识别的依据
• 全员性
• 系统性 • 动态性
• 项目规划
• 风险管理计划 • 风险种类
优势包括有利的竞争态势； 充足的财政来源；良好的企 业形象；产品质量；成本优 势等。
S O
W T
劣势包括设备老化；管理混 乱；资金短缺；经营不善； 产品积压；竞争力差等。
机会包括新产品；新市场； 新需求；外国市场壁垒解除； 竞争对手失误等。
威胁包括新的竞争对手；替 代产品增多；市场紧缩；行 业政策变化；经济衰退；客 户偏好改变；突发事件等。
• 风险识别应建立如下信息： 存在或潜在的风险因素（风险来源、事件、征兆） 风险发生的后果，影响的大小和严重性； 风险发生的可能性、概率； 风险发生的可能时间； 和本项目或其他项目，以及环境之间的相互影响。
企业如何进行项目管理和风险控制
风险识别与评估
通过市场调研、技术分析和专家判断等方式，识 别出新产品开发过程中可能出现的市场风险、技 术风险和组织风险等，并对这些风险进行量化和 定性评估。
风险监控与控制
在项目执行阶段，A企业建立了风险监控机制，定 期对项目风险进行评估和审查，及时发现并处理 新出现的风险，确保项目顺利进行。
案例二
强化项目团队的风险意识：通过培训 和教育，提高项目团队成员的风险意 识，使风险管理成为每个人的自觉行 为。
制定统一的项目管理与风险控制流程 ：将项目管理流程和风险控制流程整 合在一起，形成统一的管理流程，提 高工作效率。
通过以上措施，企业可以实现项目管 理与风险控制的有机整合，确保项目 的顺利进行，实现企业的战略目标。
决策审批
经过企业内部审批流程， 确定项目是否立项，并明 确项目目标、范围和预期 收益。
项目规划与设计
制定项目计划
明确项目任务、时间表、资源需 求和成本预算。
设计项目结构
根据项目目标，进行项目分解，确 定项目的各个工作包和子任务。
制定风险管理计划
识别潜在风险，评估风险概率和影 响，制定相应的风险应对策略和计 划。
企业如何进行项目管理 和风险控制
汇报人：XXX 2023-11-23
contents
目录
• 项目管理在企业中的重要性 • 企业项目管理的核心流程 • 企业风险控制的基本策略 • 项目管理与风险控制的整合实施 • 企业项目管理与风险控制的实践案例 • 未来展望与持续改进
项目管理在企业中
01
的重要性
。
项目收尾与评估
01
02
03
04
项目验收
对项目成果进行验收，确保项 目符合目标和要求。
项目管理中的风险预警与管理
项目管理中的风险预警与管理
在项目管理中，风险预警与管理是至关重要的环节。
项目经理需要事先识别潜在的风险，并采取行动来减轻或消除这些风险，以确保项目能够按时交付、在预算内完成，并达到预期的质量标准。
首先，项目管理中的风险预警是一个持续的过程，而不是一次性的活动。
项目团队应该在项目启动阶段就开始识别潜在的风险，并定期对风险进行评估和更新。
在项目执行过程中，团队应该及时识别新的风险，并对已识别的风险进行跟踪和监控。
其次，风险管理是一个动态的过程。
项目团队需要根据风险的发展情况，及时调整风险管理策略和措施。
对于高风险的项目，项目管理团队应该制定详细的风险管理计划，并定期进行风险评估和跟踪。
另外，在项目管理中，风险的来源多种多样，包括技术风险、市场风险、人员风险、外部环境风险等。
项目团队需要对不同类型的风险进行分类和评估，以制定相应的风险应对策略。
例如，对于技术风险，团队可以采取提前采购备件、加强技术培训等措施；对于市场风险，团队可以考虑调整市场定位、推出市场营销活动等措施。
最后，项目管理中的风险预警与管理需要多方协作。
项目团队应该与项目干系人、外部专家和相关部门密切合作，共同识别和管理风险。
只有通过团队的努力和协作，才能有效应对项目管理中的各种风险，确保项目顺利完成。
总的来说，项目管理中的风险预警与管理是一个复杂而又重要的环节。
项目经理需要具备敏锐的风险意识和有效的风险管理能力，才能够有效地应对各种风险，确保项目的成功完成。
项目团队需要以积极的态度面对风险，勇于挑战和解决各种困难，最终实现项目的目标和利益最大化。
风险管理基本流程与方法
对收集到的信息进行深入分析，评估潜在风险的性质、可能性和影响程度。
记录和报告
将识别的风险记录在案，并向上级或相关利益方报告。
风险识别的结果
风险清单
01
列出所有识别出的潜在风险，包括风险的性质、可能性和影响
程度。
风险分类
02
将风险按照一定的标准进行分类，如按性质、按来源、按影响
程度等。
风险优先级排序
风险管理基本流程与 方法
contents
目录
• 风险管理概述 • 风险识别 • 风险评估 • 风险应对 • 风险监控与改进 • 风险管理工具与技术 • 风险管理案例研究
01
风险管理概述
定义与特点
定义
风险管理是指企业或组织在实现目标过程中，对可能出现的风险进行识别、评估、控制和监控的动态过程。
特点
针对评估结果，制定相应的改进 措施，优化风险管理流程和方法
。
02
风险评估与评级
根据分析结果，对识别出的风险 进行评估和评级，确定风险的严
重程度和影响范围。
04
持续改进
将改进措施落实到位，持续监测 改进效果，不断完善风险管理机
制。
06
风险管理工具与技术
风险矩阵
总结词
风险矩阵是一种将风险因素按照发生的 可能性和影响程度进行分类和评估的工 具。
详细描述
敏感性分析通过分析模型输入变量对输出结 果的敏感程度，帮助决策者了解模型的不确 定性来源和影响程度。在敏感性分析中，输 入变量被分为敏感和不敏感两种类型，敏感 变量对输出结果的影响程度较大，需要重点 关注和调整。
决策树分析
总结词
决策树分析是一种基于树形结构的决策支持 工具。
简述完整过程项目风险管理
简述完整过程项目风险管理
Project Risk Management是确保项目按时交付、高质量交付的一个关键要素。
作为一个LLM，我们应该不断提高自己的项目管理技能和知识，尤其是项目风险管理的技能。
项目风险管理，需要涉及以下三个步骤：
1.风险识别:识别可能对项目成果产生不利影响的风险和风险因素。
在此步骤中，我们需要进行大量的调研和分析，考虑到所有未来可能出现的风险因素。
2.风险分析:定量和定性地对风险进行评估和分析，以确定风险的优先级。
在此步骤中，我们需要对风险的重要性进行评估和分类，以确定采取何种措施来减轻风险。
3.风险处理:对风险进行应对措施，包括风险避免、减轻、转移或接受。
在此步骤中，我们需要采取必要的措施来减轻或避免风险，还需要考虑如何应对风险事件的发生，以最小化对项目的影响。
以上是项目风险管理的完整过程，当然，具体如何应用这些步骤，取决于每个项目的具体情况。
通过了解和掌握项目风险管理的技能，我们可以在项目执行过程中更好地应对各种意外情况，确保项目成功完成。
《项目的风险》课件
制定应急预案，对可能出现的风险进 行充分评估和准备。
为项目团队提供必要的资源和支持， 提高团队应对风险的能力。
在风险发生时，及时采取有效措施来 应对和解决，以降低风险造成的损失 。
05
项目风险的监控与控制
风险监控的方法
风险日志
记录项目风险的详细信息，包括风险 描述、发生概率、影响程度等。
风险仪表盘
人力技能风险
人员技能不足或与项目需 求不匹配可能导致效率低 下或失误。
人力健康风险
员工健康问题可能影响项 目的正常进行和进度。
人力协作风险
团队内部协作问题可能导 致效率低下或沟通障碍。
03
项目风险的识别与评估
风险识别
01
02
03
风险识别
确定项目中可能出现的风 险因素，包括技术、组织 、资源、环境等方面。
03 风险与机会
风险也代表着机会，对于风险的有效管理和控制 ，可以带来可观的经济利益。
风险的特性
01 不确定性
风险是否发生以及发生的时间、地点、影响范围 等都是不确定的。
02 可变性
随着时间、环境等因素的变化，风险也会发生变 化。
03 可测量性
通过概率统计等方法，可以对风险进行量化评估 。
风险的分类
建立有效的沟通机制，及 时发现和解决潜在问题， 避免风险扩大。
风险缓解
风险缓解是通过采取 一系列措施来减轻风 险的影响程度，降低 风险造成的损失。
对可能出现的风险进 行充分评估，并制定 应对措施，以减轻风 险发生时的损失。
在项目执行过程中， 加强监控和管理，及 时发现和解决潜在问 题，避免风险扩大。
项目风险管理能够提高企业的风险意识，加强企 03 业的风险防范能力，减少不必要的损失。
风险管理的流程与步骤
资源分配与责任划分
资源分配
根据风险管理计划的需求，合理分配人力、物力 、财力和时间和权限，确 保各项工作得到有效执行。
建立协作机制
加强风险管理团队与其他部门之间的沟通与协作 ，形成全员参与的风险管理氛围。
监控和调整风险管理计划
风险监控
按照风险管理计划的要求，定期对风险进行监控和评估，及时发 现和处理潜在问题。
将风险管理纳入组织持续改进体系
纳入组织战略
将风险管理纳入组织的 整体战略中，确保风险 管理目标与组织目标保 持一致。
建立持续改进机制
在组织内部建立风险管 理的持续改进机制，包 括定期的风险评估、经 验总结、改进建议提出 和实施等。
加强风险文化建设
通过培训、宣传等方式 加强组织内部的风险文 化建设，提高全员的风 险意识和风险管理能力 。
计划调整
根据风险监控的结果和实际情况的变化，适时调整风险管理计划， 确保其与实际需求保持一致。
经验总结与持续改进
对风险管理过程中积累的经验和教训进行总结，不断完善和改进风 险管理流程和方法。
04 风险监测与报告
风险监测方法和技术
风险识别
01
通过专家评估、历史数据分析等手段，对潜在风险进行识别。
风险评估
03
应急响应计划
针对可能出现的重大风险事件，制定详细的应急响应计划，明确应对措
施和责任分工，确保在关键时刻能够迅速响应。
感谢您的观看
THANKS
05 持续改进与总结反馈
对已实施风险管理措施进行评估
评估风险管理效果
对已实施的风险管理措施进行定期评估，检查其是否达到预期的效 果，并分析其在实际操作中的优缺点。
风险数据收集与分析
风险管理过程
密级：内部公开文档编号：NTT_RSKM_FXGLGC版本号：V1.0风险管理过程惠州市新中新电子技术开发有限公司------------------------------------------------------------------------- 惠州市新中新电子技术开发有限公司对本文件享受著作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等本文件（全部或任何部分）向任何第三方披露，或进行修改后使用。
文件更改摘要一、目的和方针风险管理（Risk Management, RSKM）的目的在于识别潜在的问题，以便策划处理风险的活动（识别、分析评估和缓解）和在必要时在整个项目生存周期中实施这些活动，缓解不利的影响，实现项目目标。
本过程建立组织级的风险管理策略，定义风险参数。
项目经理依据本过程在项目策划阶段进行风险识别、风险评估以及制订风险缓解措施。
在项目的生命周期内，应用持续风险管理的方法持续地识别、评估、监控和缓解风险，确保有效地抵御或缓解具有关键影响的风险。
二、范围适用于公司所有类型项目的风险管理过程。
三、术语无四、角色与职责五、入口准则●项目启动●项目里程碑阶段六、输入●项目立项过程和策划过程信息●项目监督和控制过程信息七、流程图风险管理过程如下图：有效的风险管理是为了积极设法尽量减小风险对项目的影响，而有系统地进行策划、防止和缓解风险。
包括：在项目策划过程中，与共利益者合作，早期识别风险，分析和评估风险影响，制订风险缓解措施；在项目监督和控制过程中，处理所识别的风险（包括在必要时实施风险缓解计划）以及持续识别、评估风险，针对新的风险制订缓解措施。
八、主要活动风险管理主要有四个活动：✧风险识别：确定对项目的进度、成本和质量造成不利影响的风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和造成结果描述。
风险识别不是一次就可以完成的事，应当在项目生命周期内定期进行。
✧风险评估：运用风险参数（风险概率、风险影响、风险值等）对每个风险进行评价和分类，并确定其相对优先顺序。
建设工程项目风险管理
与当地政府建立良好关系，了解相关政策法规，确保项目符合当 地政治要求。
风险转移
合同转移
通过与合作方签订合同，将部分风险转移到对方身上，降低自身 风险。
保险转移
购买保险，将意外损失转移给保险公司，减轻自身财务压力。
担保转移
通过担保公司或银行担保，将履约风险转移给第三方机构。
风险减轻
1 2
THANKS
感谢观看
全面风险管理阶段
在传统和现代风险管理的基础上，进一步拓展到企业整体层面，注重建立全面风险管理体系，涵盖企业 各个领域和业务流程。
02
建设工程项目风险识别与评估
风险识别方法
德尔菲法
通过专家调查和预测，识别出 潜在的风险。
核对表法
将项目过程中可能出现的问题 汇总到一张表格中，以便于检 查和核对。
头脑风暴法
建设工程项目风险管理
汇报人： 日期:
目 录
• 建设工程项目风险管理概述 • 建设工程项目风险识别与评估 • 建设工程项目风险应对与控制 • 建设工程项目风险监控与总结 • 建设工程项目风险管理案例分析
01
建设工程项目风险管理概述
定义与特点
01
02
定义：建设工程项目风 险管理是指通过识别、 评估、控制和监控项目 过程中可能出现的风险 ，以及妥善处理风险事 件，从而确保项目目标 的实现。
案例五：工业园区建设项目风险管理
要点一
总结词
要点二
详细描述
涉及多方利益、环保要求高、工程量大
某工业园区建设项目，涉及多方利益，环保要求高，工程 量大，存在多方利益冲突风险、环保风险和工程量风险。 为降低风险，项目组采取了风险管理措施，包括制定风险 管理计划、识别风险、评估风险、应对风险和监控风险。 这些措施有效地降低了项目的风险。
项目风险管理的重要性及应对策略
案例一：大型基础设施项目的风险管理
风险识别与评估
风险识别是关键，需要分析项目的技术、经济、环境和社会方面。评估风险影响需要考虑潜在损失和 机会成本，使用定性和定量方法。
案例一：大型基础设施项目的风险管理
应对措施与监控
根据风险评估结果，制定预防、减轻 、转移和应急响应措施。实施后需持 续监控风险，调整应对策略，确保项 目顺利进行。
实时报告
对重大风险事件进行实时 报告，确保相关人员及时 了解风险动态。
报告审查
对风险报告进行审查，确 保报告内容准确、完整， 为决策提供有力支持。
风险改进
风险识别
通过风险监控和报告， 及时发现项目中存在的
风险。
风险评估
对识别出的风险进行评 估，了解风险的性质、 影响程度和发生概率。
风险应对
根据风险评估结果，制 定相应的应对措施，降
项目风险管理的重要性及应对 策略
汇报人：
2023-12-24
目录
CONTENTS
• 项目风险管理概述 • 项目风险的识别与评估 • 项目风险的应对策略 • 项目风险的监控与改进 • 项目风险管理案例研究
01 项目风险管理概述
CHAPTER
定义与特点
定义
项目风险管理是对项目风险进行识别 、评估、控制和监控的管理过程，旨 在降低项目风险对项目目标的影响。
风险转移
总结词
通过将风险转移到其他实体来减轻自身承担的风险。
详细描述
将可能出现的风险后果和责任转移给第三方。例如，工程项目中，承包商可能会将某些高风险工作包给专业的分 包商，以转移潜在的损失和责任。
风险减轻
总结词
通过采取措施来降低风险发生的可能性或减轻风险发生后的影响。
项目风险管理
项目风险管理项目风险管理是指在项目实施过程中，通过识别、评估、规划和控制风险，以最小化项目风险对项目目标的影响，确保项目按时、按质、按量完成的一系列管理活动。
项目风险管理的目标是提高项目成功的可能性，减少项目失败的风险。
一、风险识别风险识别是项目风险管理的第一步，它是通过对项目的全面分析和评估，确定项目可能面临的各种风险。
在风险识别阶段，可以采用以下方法来识别风险：1. 专家访谈：与项目相关的专家进行访谈，获取他们的意见和建议。
2. 头脑风暴：组织项目团队成员进行头脑风暴，采集各种可能的风险。
3. SWOT分析：对项目的优势、劣势、机会和威胁进行分析，确定项目可能面临的风险。
4. 参考文献：参考类似项目的文献和经验，了解可能的风险。
二、风险评估风险评估是对已经识别出的风险进行评估和分析，确定其对项目目标的可能影响程度。
常用的风险评估方法包括：1. 量化评估：通过对风险的概率和影响进行量化，计算出每一个风险的风险值，以确定其优先级。
2. 矩阵评估：将风险的概率和影响分别划分为几个等级，通过矩阵将两者相乘得到风险的优先级。
3. 专家评估：请相关专家对风险进行评估，根据他们的经验和知识确定风险的优先级。
三、风险规划风险规划是根据风险评估的结果，制定相应的应对措施和计划，以减轻风险对项目目标的影响。
风险规划包括以下内容：1. 风险避免：通过调整项目计划、资源分配等方式，尽量避免可能的风险。
2. 风险转移：将风险转移给其他方，如购买保险、签订合同等。
3. 风险缓解：采取相应的措施减轻风险的概率和影响，如制定备用计划、加强监控等。
4. 风险接受：对于某些风险，由于无法避免或者缓解，只能接受其存在，并制定相应的应急计划。
四、风险控制风险控制是在项目实施过程中，根据风险规划的内容，采取相应的措施来控制和监控风险。
风险控制包括以下方面：1. 风险监控：定期对项目风险进行监控，及时发现和识别新的风险。
2. 风险应对：根据风险规划的内容，及时采取相应的应对措施，减轻风险对项目目标的影响。
工程总承包项目全过程管理流程解析
4、风险监控与总结
在项目实施过程中，企业需要对每个风险进行实时监控，确保应对措施的有效 性。同时，在项目结束后，企业需要对风险管理进行总结和评估，总结经验教 训，为今后的工作提供参考。
四、总结
工程总承包项目全过程管理是工程建设领域的一项重要工作，涉及从前期准备 到收尾阶段的各个环节。本次演示通过对管理流程、关键技术和风险管理等方 面的解析，为企业提供了一定的借鉴和参考。在实践中，企业需要根据具体项 目的特点和需求，灵活运用本次演示所述的管理方法和技术手段，不断提高自 身的综合实力和市场竞争力。
3、风险应对
针对不同的风险，企业需要制定相应的应对措施。例如，针对政治风险，企业 可以加强与政府部门的沟通和协调，了解政策走向，提前做好应对准备；针对 经济风险，企业可以采取多元化的投融资方式，降低财务风险；针对技术风险， 企业可以加强技术研发和引进，提高自身的技术实力和创新能力；针对管理风 险，企业可以建立健全内部控制体系，提高项目管理水平。
谢谢观看
一、管理流程
1、前期准备工作
在前期准备阶段，工程总承包项目团队需对项目进行全面的市场调研、风险评 估和可行性研究。此阶段的管理要点在于收集准确的数据、进行科学的分析， 为项目策划提供有力的支持。
2、策划阶段
在策划阶段，工程总承包项目团队需根据前期准备阶段的结果，制定项目的总 体规划、预算和目标。此阶段的管理要点在于确保策划方案的合理性和可行性， 同时要充分考虑工程实施过程中的不确定因素。
3、实施阶段
在实施阶段，工程总承包项目团队需按照策划方案进行具体的工程建设和管理。 此阶段的管理要点在于加强施工现场的协调和控制，确保工程质量和进度。
4、收尾阶段
在收尾阶段，工程总承包项目团队需对项目进行验收、结算和评估。此阶段的 管理要点在于严格执行验收标准，确保项目质量符合要求，同时要做好项目的 总结和经验教训总结，为今后的工作提供参考。
项目风险识别
潜在的项目风险是指没有迹象表明会发生的风险，但是人们可以主观判断预见的风险，如重要技术专家的流 失。当然，潜在的项目风险可能会发展成为项目的真正风险，因此要给予足够的重视。项目承担单位应该根据风 险来源进行适当的分类，并以表格或文字做清楚的描述，编制出潜在的项目风险清单，为风险管理的后续过程打 好基础。
项目特点
1．广泛性
(1)参与人员的广泛性参与风险识别的关键人员指项目经理、项目团队成员、项目及风险管理的相关领域专 家、项目的最终用户、项目产品的顾客、其他项目经理、利害关系者，等等。除上述人员外，还应鼓励所有项目 人员广泛参与风险识别，因为每个项目组织成员的工作性质不同，所面临的风险也会有所不同，他们都有自己独 特的项目经历和项目风险管理经验，可以别涉及广泛的知识领域为了最大可能地识别所有项目风险，不仅仅是参与风险识别的人员具有广 泛性，由于项目性质的不同，风险识别将涉及到财务、技术、管理等多个的不同知识领域，与此同时，项目风险 信息分析技术和风险识别方法也会涉及到不同知识领域。
2．全生命周期性
项目风险存在于项目生命期的各个阶段中，不同阶段会出现影响程度不同的风险。项目生命期中的风险都属 于风险识别的范围，风险识别不是一次性的活动，不仅包括项目初期对整体的风险识别，也包括在项目规划、实 施及交付等各个阶段连续不断的风险识别。另一方面，随着项目进度、条件、环境、范围等的不断变化，新的风 险又会产生，从而又需要开展新一轮的风险识别。总之，风险识别必然贯穿于项目生命期的全过程。
2．识别引起项目风险的主要影响因素
这是项目风险识别的第二项工作目标，因为只有识别出各项目风险的主要影响因素，才能把握项目风险的发 展变化规律，才有可能对项目风险进行应对和控制。所以在项目风险识别中要全面分析各项目风险的主要影响因 素及其对项目风险的影响方式、影响方向、影响力度等。
项目过程管控
解决方案
制定合理的资源计划和分配方案，优化资源配置和使用，提高资源的使用效率和管理水 平。
风险管理
挑战
风险识别不全面、应对措施不力、风险 控制不严格等。
VS
解决方案
建立完善的风险管理体系和流程，加强风 险识别、评估、应对和监控，制定有效的 风险应对措施和预案，降低风险对项目的 影响。
05
项目过程管控的案例研究
03
项目过程管控的实施
规划阶段
制定项目目标
明确项目的预期成果和主要目标，确保项目团队对项 目目标有共同的理解。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细的项目计划，包括时间安排 、资源分配、任务分解等。
制定风险管理计划
识别项目潜在的风险，制定相应的风险应对措施和预 案，降低风险对项目的影响。
执行阶段
任务分配与执行
解决方案
加强人员培训和技能提升，建立有效的激励机制和考核制度，提高人员的积极性和责任心。
信息沟通
挑战
信息传递不及时、不准确、不完整等 。
解决方案
建立有效的信息沟通机制和流程，利 用现代信息技术手段，如项目管理软 件、即时通讯工具等，提高信息传递 的效率和准确性。
资源分配
挑战
资源不足、分配不均、使用效率低下等。
02
项目过程管的核心要素
流程管理
流程定义
明确项目流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段 ，确保项目按计划进行。
流程优化
根据项目实际情况，不断优化流程，提高项目执行效率。
流程执行与监控
确保流程得到有效执行，并对项目进度、质量等进行实时监控。
项目管理方法论
01
项目管理知识体系
遵循国际通用的项目管理知识体 系，如PMBOK，确保项目管理 的专业性和规范性。
项目风险和问题管理
风险是潜在的，没有发生但有可能发生，而问题是已经发生的，对 项目目标产生了不利影响。
管理重点不同
风险管理更注重预防和应对措施的制定，而问题管理更注重解决现有 问题并防止其再次发生。
04 风险和问题管理案例
风险应对案例
风险识别
在项目初期，通过风险识别工具和方 法，识别出项目中可能出现的风险， 如技术风险、市场风险等。
问题预防
制定预防措施
针对问题出现的环节和根本原因，制定预防措施，降低问题再次出现的风险。
持续改进
总结问题管理经验教训，优化项目管理流程和方法，提高项目管理的成熟度。
Hale Waihona Puke 03 风险与问题的关系风险与问题的联系
风险和问题都可能对项目产生负面影响
风险和问题都可能对项目的进度、成本和质量产生不利影响，从而影响项目的成功实施。
问题解决案例
问题识别
问题分析
在项目实施过程中，及时发现和识别出项 目中存在的问题，如沟通障碍、资源不足 等。
对识别出的问题进行分析，找出问题的根 本原因，以便制定有效的解决方案。
解决方案制定与实施
问题解决效果评估
根据问题分析结果，制定相应的解决方案 ，并明确责任人和实施计划。
对解决方案的实施效果进行评估，确保问 题得到有效解决，并及时总结经验教训。
风险评估
对识别出的风险进行评估，确定风险 的严重程度和发生概率，以便为后续 的风险应对提供依据。
风险应对计划
根据风险评估结果，制定相应的风险 应对计划，如预防措施、减轻措施、 转移措施和应急措施。
风险监控与报告
在项目实施过程中，持续监控风险的 变化情况，及时调整应对计划，并向 项目相关方报告风险状况。
风险管理流程
1 目的本流程详细定义了项目管理中的风险管理过程，以便在早期识别项目风险，回避或减轻项目过程中风险带来的影响，并作为项目过阶段评审时的参考依据。
2 适用范围本程序适用于公司项目的风险管理过程。
3 术语定义风险等级：根据风险的严重度及发生可能性做出的一个等级分数绿色项目：代表目前项目正按预定的要求正确运行黄色项目：代表项目运行偏离了预定的轨道，完成目标有一定的危险性，但已采取一定的措施，还能够完成目标红色项目：代表项目运行偏离了预定的轨道，目标不能完成，必须采用单独的对策以及其他一些专业的技术或者资源，必要的时候还必须从外部或者管理层得到帮组和支持。
4 职责4.1 项目经理●负责风险管理的全过程●组织风险管理会议●负责维护和更新风险清单●跟踪风险管理中纠正措施的制定和完成●确保风险项被关闭4.2 项目小组成员●参与风险管理的全过程●支持维护和更新风险清单●负责风险管理中纠正措施的制定和完成●负责风险项被关闭4.3 项目管理委员会●支持风险管理中纠正措施的制定和完成●决定与客户的风险沟通策略●监督风险项应对进程和关闭●5 程序内容5.1 风险对象定义项目风险管理一共包括对7个对象的管控：分别为客户，计划，项目，产品，工艺，质量和供应商。
根据这7个对象，分别定义出了每方面的各种风险类型，具体见表格5-1。
5.2 风险等级定义风险等级分为5个等级，分别为等级1，等级2，等级3，等级4和等级5.其中等级1和等级2为绿色项，表示风险较小，可以不用考虑。
等级3和等级4为黄色项，表示有一定的风险，但是有相应的行动方案来应对并可控。
等级5为红色项，表示风险比较大，或者风险不可控，需要上升风险到管理层。
具体见表5-2特别说明，当该项目的其中一项风险等级评估为5级的话，该项目的风险评估等级总分会直接跳到29分，该项目会被直接定义为红色项目，需要按照《WEE项目开发管理程序》中对红色项目的管控流程开始管控。
具体可参考5.4 风险评估等级定义。
项目进度与风险控制
定期评估风险
在项目计划阶段，制定风险管理计划，明 确风险识别、评估、应对和监控的流程和 方法。
在项目执行过程中，定期评估项目风险， 及时发现潜在风险并采取应对措施，确保 项目进度不受影响。
调整项目计划
建立应急预案
根据风险评估结果，适时调整项目计划， 优化资源配置，确保项目进度与风险管理 协同推进。
针对重大风险，建立应急预案，明确应对 措施和责任人，确保在风险发生时能够迅 速响应，减轻对项目进度的影响。
风险监控
监控风险变化
在项目执行过程中，持续监控风险来自变化情况，及时发现新的风险并更新风险信 息。
风险预警与报告
根据风险监控结果，发布风险预警，并向相关人员报告风险状况，以便及时采取 应对措施。
03 项目进度与风险 的关联
进度延迟的风险
01
02
03
04
资源不足
项目进度延迟可能导致资源不 足，如人力、物力或资金等， 进而影响项目的整体推进。
项目进度与风险控制的经验教训
• 灵活调整：根据实际情况，适时调整项目计划，以适应变 化的需求和资源。
项目进度与风险控制的经验教训
风险识别
在项目初期，全面识别潜在的风险因素，为后续的风险评估和应对打下基础。
风险评估
对识别出的风险进行量化和定性评估，确定风险等级和影响范围。
项目进度与风险控制的经验教训
对比实际进度与计划
将实际进度与计划进行对比，找出偏差并分析原因。
采取纠偏措施
根据偏差情况，采取相应的措施进行调整，如增加资源、优化工作 流程等。
进度调整
01
02
03
调整进度计划
根据项目实际进展和外部 因素变化，对原定进度计 划进行适时调整。
风险管理三步法
风险管理三步法风险管理是指通过识别、评估和处理风险，以保护组织免受潜在威胁的影响。
在一个不确定和多变的环境下，风险管理成为了各个组织和企业必不可少的管理工具。
为了有效地进行风险管理，人们总结出了一套简洁而实用的风险管理三步法，即风险识别、风险评估和风险处理。
第一步：风险识别风险识别是风险管理的起点，也是最为关键的一步。
通过系统地收集和分析信息，确定可能对组织造成不利影响的风险因素。
这些风险因素可以来源于内部或外部环境，涵盖各个方面，如技术风险、市场风险、金融风险等。
在风险识别过程中，可以运用多种方法，如头脑风暴、故事板、问卷调查等，以确保全面而准确地识别出潜在风险。
第二步：风险评估风险评估是对已识别出的风险进行量化和定性分析的过程。
通过评估风险的概率和影响程度，可以确定其优先级，并为后续的风险处理提供依据。
在风险评估过程中，可以使用各种工具和技术，如风险矩阵、事件树分析、敏感性分析等，以更加科学和客观地评估风险。
评估结果通常以风险矩阵或风险指数的形式呈现，以便于管理者对风险进行排序和决策。
第三步：风险处理风险处理是根据风险评估结果，采取相应的措施来降低风险或应对风险的过程。
根据风险的性质和特点，可以采取不同的处理策略，如避免、减轻、转移、接受等。
在风险处理过程中，需要制定具体的计划和措施，并明确责任人和时间表，以确保风险得到有效控制。
同时，应建立健全的监测和反馈机制，及时跟踪风险处理的效果，并进行必要的调整和改进。
风险管理三步法是一个循环的过程，需要不断地进行反馈和改进。
随着环境和条件的变化，风险也会发生变化，因此风险管理需要与组织的战略规划和运营管理相结合，形成一个持续不断的风险管理体系。
只有通过科学的风险管理，组织才能在竞争激烈的市场中保持竞争优势，并在不确定的未来中实现可持续发展。
风险管理三步法是一种简洁而实用的风险管理方法，包括风险识别、风险评估和风险处理。
通过系统地识别、评估和处理风险，组织可以有效地降低风险带来的不利影响，保护自身利益。
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项目风险管理过程
修订记录
目录
1目的 (4)
2范围 (4)
3角色与职责 (4)
3.1项目负责人 (4)
4入口准则 (4)
5输入 (4)
6活动步骤 (5)
6.1风险识别与分析 (6)
6.2风险追踪处理 (9)
6.3风险归档 (9)
7输出 (9)
8出口准则 (10)
9文档模版和表格 (10)
10相关规范 (10)
1 目的
本过程描述了项目风险管理的一般过程，用于识别项目风险、跟踪项目风险并制定风险的缓解计划和应急计划。
2 范围
本过程适用于本组织内的所有类型的项目。
3 角色与职责
3.1 项目负责人
在项目立项之后，识别项目风险，执行项目风险计划，包括风险列表、缓解计划和应急计划。
根据项目风险计划中的缓解计划，在项目进度计划为缓解活动安排资源和进度，并按计划执行缓解活动。
在日常项目管理中，跟踪项目风险计划，记录缓解状况，识别新风险。
当项目风险被触发时，在项目进度计划为应急活动安排资源和进度，并按计划执行应急活动。
4 入口准则
项目负责人制定项目计划
项目负责人跟踪项目计划
事件触发
5 输入
项目计划
过程数据库
6 活动步骤
⏹不合理的设计
⏹不切实际的进度估算和分配
⏹可用的人员和技能不足
⏹成本和资金的问题
6.1.2 项目负责人参照以下的风险标准列表页，根据项目目前已知的情况识别可预测的风险，并将识别的风险记录在《项目状态报告》风险管理表中；
6.1.3 项目风险计划内容包括：类型、状态、严重程度、发生概率、风险值、最近跟踪日期、应对措施、缓解计划、应急计划等内容；
6.1.3.a 类型：将风险分为4种类型
⏹管理风险，如：项目管理、过程、进度、成本
⏹技术风险，如：新技术、方法
⏹资源风险、如：人员、技能
⏹客户风险，如：合同、需求、客户参与等
6.1.3.b 状态：将风险分为3种状态
⏹跟踪：风险识别后，正处于跟踪状态
⏹关闭：风险已被消除
⏹发生：风险已发生，也就是触发了应急计划的触发条件，启动应急计划
6.1.3.c 严重程度：被识别风险对项目的影响严重程度，从1至5依次递增，其划分标准为：
⏹1－忽略，发生后，将影响项目的进度或者质量，但不影响项目的里程碑事件和工作产品交
付。
⏹2—较小，发生后，将导致项目里程碑事件不能按时完成，或者工作产品不能及时交付，但
拖延工时（预计结束/验收日期－计划结束/验收日期）低于整个项目计划工时的20%。
⏹3—中等，发生后，将导致整个项目的结束/验收日期发生严重拖延，拖延工时（预计结束/
验收日期－计划结束/验收日期）达到或者超过整个项目计划工时的20%。
⏹4—严重，发生后，将导致项目一个或多个阶段的已开发工作产品必须废弃并且重新开发。
⏹5—致命，发生后，将导致项目非正常关闭或被取消。
6.1.3.d 发生概率：被识别风险可能发生的概率，从1到5依次递增，其划分标准为：
⏹1—很低，有可能发生，但概率介于0%到20%。
⏹2—低，有可能发生，但概率介于21%到40%。
⏹3—中等，很有可能发生，概率介于41%到60%。
⏹4—高，很有可能发生，概率介于61%到80%。
⏹5—很高，随时可能发生，概率大于80%。
6.1.3.e 风险等级：风险等级＝严重程度×发生概率，根据计算结果分为高、中、低三档
⏹低风险：风险值介于0至8；白色区域。
⏹中风险：风险值介于9至15；橙色区域。
⏹高风险：风险值大于等于15；红色区域。
⏹对于低风险，应对措施可以为“接受”；
⏹对于中风险，应对措施应该为“缓解”，而项目负责人要制定项目风险缓解计划；
⏹对于高风险，应对措施应该为“缓解并制定应急计划”，项目负责人除了要制定项目风险
缓解计划之外，还要制定风险应急计划。
⏹同时对于其他部分风险，应对措施可以为“转嫁”，就是把风险转移到第三方。
项目负责
人也可以根据项目实际情况调整风险的应对措施；
6.1.3.g 缓解计划：缓解计划包含了负责人、限制日期和一组用于缓解项目风险的相关活动，缓解活
动通过降低风险严重程度或者减少风险发生概率来降低风险值，使风险降低等级，达到可接
受的程度；
6.1.3.h 应急计划：应急计划定义了风险触发的条件、触发后的应急措施，以及应急措施执行的负责
人。
6.2 风险追踪处理
6.2.1 当缓解计划需要执行时，项目负责人在项目计划中增加该风险缓解活动任务（任务名称可以根据
所需缓解的项目风险在项目风险计划中的序号命名为风险缓解活动），并为该任务分配资源和进度；
6.2.2 通过风险跟踪，项目负责人控制和跟踪缓解活动的执行情况。
并记录缓解后的风险严重程度和发
生概率：
⏹判断项目风险计划中的风险是否仍然存在，对于已经从中、高风险降低为低风险的项目风险
项，可以修改其应对措施为“接受”，并清除其缓解计划和应急计划；
⏹判断风险计划中的风险项是否被触发，如果发现有风险发生，需要执行应急计划；
⏹识别项目的新增风险，并把新增风险加入项目风险计划中；
⏹当项目发生人员变更时，跟踪项目风险缓解计划、应急计划的负责人的变更情况，修改风险计
划中各风险项的最近跟踪日期。
6.2.3 当风险被触发时，执行风险应急计划
6.2.3.a 同缓解计划一样，当应急计划需要执行时，需要项目负责人在项目计划中增加该应急措施活
动任务，并为该任务分配资源和进度
6.2.4 项目负责人应定期重新评估每个风险的发生可能性、影响程度，将风险跟踪情况记录于本周的
《项目状态报告》中；
6.2.5 虽然采取规避措施，风险依然发生时，需要将其升级为问题管理；
6.3 风险归档
6.3.1 项目结束时，项目中的风险记录需要提交到公司财富库PAL中，供以后的项目参考。
7 输出
序号名称编号
1 《项目状态报告》TO-02-E005
8 出口准则
➢项目风险计划制定并通过审核
➢项目风险计划得到跟踪
9 文档模版和表格
序号名称编号
1 《项目状态报告》TO-02-E005
10 相关规范
序号名称编号
1 《项目计划与监控过程》TO-02-W 雨滴穿石，不是靠蛮力，而是靠持之以恒。
——拉蒂默。