关于中国商业银行并购问题的思考【分享】

[摘要]近几年来，在全球范围内掀起了一场规模宏大的并购浪潮，在中国商业银行并购中政府干预过度，缺少规范银行并购的法律法规，并购效果差强人意。

为此，应恰当地运用并购策略，促进国有商业银行的发展。

[关键词]国有商业银行；并购；竞争力随着经济全球化、金融自由化程度的提升和信息技术加快发展，银行并购已继企业并购而成为全球并购的主导。

近年来，国有商业银行己经充分认识到并购在未来发展的战略意义，相信只耍能够抓住有利时机，选择适宜的并购对象，恰当地运用并购策略，将会大大加快国有商业银行的发展。

因此中国商业银行特别是中小商业银行已经进入“要么并购，要么被并购”的时代。

一、中国商业银行并购特点(一)并购范围大多局限在国内银行之间中国的银行界在金融体制改革的推动下，1994-2004年商业银行之间的并购在中国金融界风起云涌，但主要并购出现在国内银行之间，主要有1994年中国建设银行收购中国香港工商银行40%的股权，更名为建新银行，1995年将许多城市信用合作社合并组成城市信用银行；1996年广东发展银行收购中银信托投资公司；1997年海南发展银行并购重组了28家城市信用社；1998年中国建设银行托管中国农村信托投资公司，中国投资银行并人国家开发银行；1999年中国光大银行整体收购原中国投资银行；2000年中国工商银行收购了中国香港友联银行；2001年上海浦东发展银行收购了浙江瑞丰城市信用社，福建兴业银行收购浙江义乌市商城城市信用社；2003年中行收购华比富通银行，中银集团重组，招商银行收购盘锦市商业银行；2004年兴业收购佛山市商业银行，招商银行收购泉州市商业银行，只有1997年中国工商银行收购了英国西敏寺银行所属的西敏寺证券亚洲公司属于跨国并购。

(二)并购目的多为化解金融危机中国金融风险的一个突出表现是金融机构资不抵债濒临倒闭。

国际经验表明，如果听任危机金融机构自生自灭，金融体系的安全有可能遭到致命打击。

对危机金融机构的处理一般包括政府救助、兼并重组和破产清算三种方式，中国金融监管当局在近年来化解金融风险的行动中发挥了重要的作用，而这种作用主要依靠商业银行之间的并购来实现。

1996年中央银行向光大国投注资数10 亿元进行拯救；1996年9月和1998年1月，中央银行分别安排广东发展银行和中国建设银行收购、接管中银信和中农信1999年1月广国投由法院裁定进入破产还债程序。

中国商业银行在政府导向作用下，通过建立起成熟的兼并重组市场以维护银行业乃至金融体系的长久稳定，避免由金融动荡诱发的宏观经济紊乱甚至系统性危机。

(三)并购形式单一从国际银行并购实践来看，银行并购主要有三种形式：纵向并购、横向并购、混合并购。

纵向并购主要指有银行背景的金融公司并入各自银行；横向并购指银行同业之间的并购；混合并购指银行为扩大业务范围而并购保险、证券等金融机构，从而创建金融航母。

从中国商业银行10多年的并购实践来看中国银行间的并购多属丁•横向并购。

例如，1997年海南发展银行并购重组了28家城市信用社；1998年中国建设银行托管中国农村信托投资公司。

这种并购方式加快了分支网点的设置和发展，在短时间内扩大了银行的规模，即实现了银行外延的扩张，所以总体来说中国商业银行并购大多是初级阶段的横向并购。

二、中国商业银行并购存在问题由于中国国情的特殊性，以及银行业所处发展阶段的限制，中国商业银行业的并购也存在一定的问题。

(一)缺少规范银行并购的法律法规市场经济是法制经济，所有的经济活动都应该有法可依，虽然中国在法律建设方面取得了巨大的成就，但是目前中国并没有相应的银行并购的专门的法律，有关银行间并购的法律都体现在《公司法》、《中国人民银行法》、《商业法》《银行业监督管理法》、《金融机构管理规定》等法律当中，而这些法条均只涉及一些原则性问题，并没有涉及银行并购具体操作过程当中法律事宜，在实际操作中没有办法指导复杂多变的金融并购行为，例如并购过程中的资产处理、债务回收、资产安排、人员安置等方而问题还没有明确的法律规定。

缺乏健全的法律的直接后果就是在并购过程中“无法可依”，从而在并购过程中不可避免地受到各方面的干扰，使并购难以体现真正的市场行为。

(二)商业银行并购中政府干预过度西方商业银行并购动机是增强竞争实力和发展后劲，从而适应激烈的国际金融竞争形势，因此国外银行并购是自立性行为，政府主要起监管功能。

而对于中国无论是大型国有独资商业银行还是新兴的股份制商业银行，有限的几次并购活动大多数不是银行的自主性投资行为，而是政府安排下的对一些经营陷入困境、资产套现能力差、不能支付到期债务而陷入支付危机的金融机构的挽救性行为。

我们承认政府的适度介入可以使并购得以顺利进行，降低并购成本，但政府干预一旦过度，将妨碍一个公开公平的并购市场环境的创造，严重抑制中国商业银行的逐利性商业动机。

(三)并购效果差强人意由于中国这种行政安排下的并购实际上是由政府动机取代了银行动机，虽然暂时维持了社会的稳定，但忽视了商业银行的利益。

具有很强的负面效果，其一这种并购并没有解决被并机构的固有问题，可能还会给并购方带来沉重的负担，甚至拖垮了并购方。

其二由T中国银行间的并购是以政府意愿为主导的，所以直接导致了并购机构间的貌合神离，甚至在企业文化、经营机制、投资观念的巨大差异而摩擦不断，管理费用增加，经营成本上升。

其三对整个金融体制来说削弱了金融业的竞争欲望和发展功能，增加了金融机构的道德风险。

三、中国国有商业银行的并购战略选择中国银行业发展进程由银行体制改革、政府功能规范、市场发育程度和金融规制政策等几个因素共同决定，但总体原则应统一于增强银行综合竞争力以及促进银行业的效率和稳健经营。

中国银行业在一系列的改革之后已经具备了并购的自身条件，有能力结合国内外环境实施并购，以扩充自身实力。

(一)并购具有市场竞争力的城市商业银行，加强&身优势中国城市商业银行在成立伊始就与地方经济发展同步发展，其规模增长和市场份额与地方经济联系紧密，拥有特色的服务和S己的客户群，有着有其他类银行不可比拟的地区优势。

根据加入世贸承诺，2006年底中国将向外资银行开放全部银行业务。

在未来的10-15年中，外资银行进入中国金融市场的步伐将进一步加快，尤其是沿海开放城市和一些中心城市，将成为外资发展的重点。

在这种情况下，国有商业银行更需要用并购的方式巩固市场地位，加强自身优势。

而一些有竞争力的城市商业银行恰恰就是国有商业银行加强地区优势，扩充S身实力的首选并购目标。

(二)国有商业银行并购股份制银行，实现优势互补目前中国银行业中四家国有商业银行是“大而不强”，股份制商业银行是“强而不大”。

这种情况下，如果单独与外资抗衡，显然没有什么优势，所以我们可以结合两者的优势项目，实施并购，做到优势互补。

国有独资商业银行在资产规模、市场份额、网点建设、客户数量等方面具有明显优势，国有四大银行目前无论是从资产总量还是就业人数，在世界排名都是靠前的，这说明他们缺乏的并不是规模，而是效率。

而新兴的股份制商业银行依照现代企业制度建立，拥有完善的法人治理结构；在资本结构、经营机制、研发水平、风险管理、内控机制的建立等方面有突出优势。

更重要的是新兴股份制银行注重企业文化的培养和经营理念的确立，在产品创新、品牌推广以及员工能力的培养方面都好T•国有商业银行，而这些正是转型中的国有商业银行所必需的。

(三)利用中国香港在银行业的特殊地位，实现多元化经营金融行业的标准本身就是相对不稳定的，随着金融产品的创新，为了节约交易成本和监督成本，克服信息不对称、资产专用性、技术和规模的限制，加强金融机构的竞争性、多元化和混业经营成为了中国金融机构的重要选择。

而且正如前面所提到那样，世界金融业并不是在强化分业壁垒，而是朝着类似欧洲银行体系的金融混业方向大步迈进，国内的分业体系在同国际金融集团的竞争中，风险和收益不对称。

中国金融实行的是分业经营，受政策限制国有商业银行较少从事证券、信托、保险这些非银行业务，业务结构比较单一。

中国香港是银行体系最发达的国际金融中心之一，全球最大的50家银行中有90%在港设有分支机构，这里汇聚了各国银行的管理模式、管理经验、人力资源和产品创新方式。

中国香港允许混业经营，通过金融控股公司可以使资产多元化、风险得到规避、盈利能力得到提高。

利用中国香港市场可以比较容易地进入债券市场、外汇市场、衍生产品市场、股票市场、基金市场、保险市场等等，实现混业经营。

内地银行通过收购香港的银行构筑对外扩张的平台，绕开分业经营的限制，应该是一个不错的选择。

(四)积极发展与外资银行的合作、联盟随着国际银行业的飞速发展，国有商业银行传统的“代表处一分行”的对外扩张模式日益暴露出其局限性。

国有商业银行应主要采取海外并购的策略来推进其国际化进程(表1为2005年部分外资银行参股中资银行情况)。

国有商业银行引进境外战略投资者，其意义非常深远。

其不仅为国有银行注入资本和资金，使其资本金规模得以增加，资本金的结构得到改善，不良资产率有一定比例的下降，而且更重要的是将在一定程度上改善其公司治理结构，引进境外银行先进的管理经验和技术，进一步转变经营机制，增强经营效率和综合竞争实力。

因此，几家国有银行引进境外战略投资者的重要进展是国有商业银行改革发展历史上的重要里程碑，也是中国金融体制改革开放历史上的新纪元。

(五)注重银行并购后的整合工作整合工作是银行控制并购风险的重要措施，一个有效的银行并购需要在并购后对资产负债、组织机构、经营管理、人力资源和企业文化等要素进行有效率的整合，才能达到预期的协同效应，这样的并购才能增值。

收购银行在完成对目标银行控制权的转移后，还有必要通过出售、债务重组等形式以资产为纽带对企业组织进行优化、再造，在两者之间进行包括战略整合、业务整合、制度整合、组织文化等方面的一系列的调整，通过一系列的整合工作，才能提高银行的核心竞争力，实现价值增值，切实保证并购目标的实现。