浅谈施工现场的成本管理

浅谈施工现场的成本管理1 做好施工现场管理，需从源头投标工作做起1.1 标段的选择一要所选标段工程工程内容要与本单位工程强项相吻合；二要做到标段大小兼顾，工程难易兼顾，有条件的话，可以到工地现场查看后再做决定；三要注意避开实力较强的竞争对手。

1.2 投标书的编制投标人在购买标书后要抓紧时间认真阅读、反复研究招标文件，列出需要业主解答的问题清单和需要在工地现场调查了解的项目清单。

编制合理的施工方案、确定最终的投标报价。

工程能否盈利，已经从投标工作就开始了。

这部分工作每个单位都有不同的应对策略，仁者见仁，智者见智，在此就不再赘述了。

2 要搞好现场施工管理、控制工程成本，预算管理是关键2.1 先算后干、干中再算、增创效益工程开工前应认真编制工程预算，计算出单位工程以及各分部分项工程所需的工、料、机以及大型机具数量。

工程中，各分部分项工程应按计划投工投料，组织人力、物力，还应积极采用新材料、新技术，努力降低成本。

市场经济讲求效益，而要提高经济效益，关键是加强企业内部管理。

对施工企业来讲，关键是降低施工过程中的人工、材料、机械台班及大型工机具的投入。

工程预算是根据施工图纸、预算定额和施工组织设计编制的经济文件，是控制工程成本、进行备料、供料、班组核算以及内部经济承包的重要依据，在单项工程或分部分项工程完工后要进行分析，分析实际投入是否超出计划指标。

如果超出计划指标，应及时找出原因，提出改正措施，扭转局面，免得一亏再亏。

如果没有超出计划指标应总结经验，进一步挖潜更新。

总之，要通过及时算帐，做到心中有数，目标明确。

例如八公司洛阳项目部对新开工的工程就明确要求：1）经营科首先根据施工图做出预算，并进行分析，初步计算出单位工程人、材、机成本及人、材、机用量，为项目部制定总目标成本提供依据。

2）劳资科根据劳动定额计算出单位工程所需要的人工工资，然后与经营预算定额人工费进行对比确定人工费指标。

3）施工科根据施工图确定材料的消耗量，然后与经营预算定额用量进行比对，确定材料用量。

同时，施工科、质检科要增加日巡检力度，坚持每周质量例会，避免因返工、停工等现象出现，增加成本开支。

4）优化工程方案：方案要针对工程实际，组织技术、经营、施工队、施工人员、安全等部门对各种方案的成本、质量、工期、安全等综合评价，最后选出最佳方案。

5）财务科按照项目部划分的单位工程的如实分类入帐，并于次月4日前将财务信息报项目部考核领导小组。

2.2 要严格执行工程预算项目经理在施工现场管理中，尤其要重视工程预算管理工作，把这项工作作为搞好现场成本管理的重要环节来抓，要制定严格的规章制度。

施工管理人员要严格按照工程预算投工，限额领料、挖潜更新，力求节约，杜绝浪费。

同时项目部应将执行工程预算的优劣情况纳入管理范畴，作为工程管理人员晋升提级以及评优的条件之一，还可以将执行定额情况与施工管理人员的奖金挂钩。

2.3 要培养一批高素质的预算人员。

预算员既要懂得施工基本知识，熟悉施工方案，又要熟练掌握定额的应用以及预算的编制。

既有一定的施工实践经验，又有一定的预算知识，这样编制出的工程预算会更符合实际，可以起到指导施工和成本核算的作用。

预算人员还应热爱本职工作，责任心强，有良好的职业道德。

还应定期不定期对预算人员进行考核和培训，以提高预算人员的素质，现在有很多预算人员十年八年没有进行过专业系统培训的人员占很大比例，他们对新的计价方法、新技术法规和新的文件规定不了解，都是在“自学成才”，造成这种局面归根结底是项目部领导怕花钱、怕影响工作的心态在作怪，这种竭泽而渔的做法是不可取的，最终吃亏的还是项目部自己。

3 做好工程预算管理工作的最终目的，就是加强项目成本费用控制，提高经济效益3.1 项目成本管理的新特点3.1.1 项目成本的构成比重发生较大变化，项目部要求工期短，质量高，人员精。

随着社会的发展，消费水平的提高，人工工资的大幅提高，人工成本所占的比重呈现出逐年上升的局面，而高技术的开发和应用致使成本中的科技含量有所提高。

如我公司洛阳项目部承担的洛阳宏力化工厂10000吨/年异丁烯装置，2005年3月18日签定工程合同，合同价120万，一次包死，合同工期为2005年3月25日~6月10日，共计78天。

为了按合同完成工程任务，项目部组织相关专业人员进行了预测，其中施工图预算定额人工费为19万，项目部决定拿出12万作为工人的工资奖金，人均月收入达到2500元，由于组织得当，工程按时完工，虽然项目部拿出占不小比例的人工工资，但最终是工人的收入水平有了显著提高，工资总额只花了不到11万，该项目处于良好的受控状态，达到了当初的预期目的，为该项目的赢利打下了一个基础。

可见，科技进步了，工程现代化了，但人们的消费水平也提高了，人工工资也随之增加了。

只有通过合理组织，科学预测，才不至于造成人工成本的失控。

3.1.2 成本管理的手段将伴随信息技术的快速发展更加现代化。

项目部成本管理过程是成本信息收集过程与成本处理过程的统一，成本管理工作的好坏取决于两个重要的因素，即成本信息的全面性和准确性。

而要做到这一点，就必须借助于现代化的成本管理手段。

例如，八公司在洛阳合纤外部系统的工程中，对于工程中直接消耗的材料项目部要求财物分类作帐，大到管材，小到砂轮片、焊材。

在需要了解工程相关数据的时候，财务部门利用微机都能及时分类提取出来，便于项目部对施工过程的分析管理和控制。

2005年洛阳宏力化工厂施工前，洛阳项目部事先对该项目辅助材料进行了分析，大到“三气”（氧气、乙炔、氩气）、钢材、焊条；小到螺栓、垫片，他们都认真地做了分析，然后确定了相应的指标，保证了材料得到物尽其用，杜绝了浪费现象，降低了消耗。

该项目辅助材料费施工定额用量为20万，实际使用了不到10万，取得了良好的经济效益。

3.2 加强成本管理的思路3.2.1 更新观念，推行全面成本管理。

实施成本管理必须要控制整个工程过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。

按照项目部的职能分工，施工过程由相应的职能部门进行管理，财务部门不能直接干预施工生产活动，所以应使全体与施工生产有关部门，积极参与成本的管理和控制，行政部门所掌握的间接费也必须控制，才能有效地控制成本，取得较佳的经济效益。

3.2.2 规范项目部的经济行为，强化成本管理的基础工作。

实行有效的成本管理必须把项目部管理创新和加强基础工作结合起来。

原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确、及时、全面、准确反映项目部工程生产活动的全过程和各个方面，各个环节的基本情况。

项目部劳动定额、物资消耗定额、资金占用定额，费用定额等要健全、合理，能充分利用项目部的资源（包括人力、财务资源），充分地调动各个方面的积极性。

要搞好施工工序管理，物资管理和环境管理，建立健全现场管理体制，完善现场管理方法。

3.2.3 加大成本控制的宣传力度，使广大职工、干部认识到搞好成本管理工作的重要性和必要性，认识到成本关系到项目部的生存发展，是和每个人都有密切联系的，只有项目部发展了，有了盈利每个干部职工的收入才能提高。

3.2.4 树立科学决策，化解市场风险的责任意识。

科学决策是决定一个项目部能否适应市场、获取市场份额的头等大事。

同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给项目部带来不同的命运。

因此，决策前必须深入实际调查研究，认真进行可行性分析；决策中集思广主，分析深透，对市场可能出现的风险及项目部承担风险的能力要有充分的思想估计，把风险降低在可控范围之内。

2005年4月下旬，八公司中标洛阳15万吨/年直纺涤纶短纤维项目（三条线），施工费只有580万，而且三条线几乎全部采用的国产设备，大部分设备都是来的散件，需要现场组对，工期只有短短的三个月。

而我公司在江苏江阴做同样的民营项目，业主全部采用的进口设备，来货基本上是半成品，二条线的施工费才400万元。

可见，在这么低的标价下不要说赢利，就是保本经营都很困难。

而洛阳石化是老工业基地，各种规章管理制度健全，各种程序多而烦琐，施工过程常常处于业主的监控状态。

国营的管理、民营的价格、项目部要想生存下去就必须采取的应对措施，经过对前面的项目的试行情况，洛阳项目部决定在短丝项目实行全员承包，否则不但职工都挣不到钱，有可能该项目赔得一塌糊涂。

于是，前后纺三条线408台（套）设备钳工承包了，1万多米管道管工承包了，一部分钢结构铆工承包了，就连设备就位，起重也承包了……承包的结果是劳动生产率成倍的提高，原来正常需要一个月干完的工作，现在不到半个月就完成了任务。

在这里，加班已经成了一种自觉的行为。

整个短丝用于承包的费用不到50万，而工期按照预定的目标完成（修改变更的除外，该项目由于设计院的设计水平有限，出现了大量的设计变更、修改，变更量大概为本工程的三分之一还要多），工人们付出了辛勤的劳动，也帮助项目部化解了市场风险，同时也获得了较高的收入，原本赔钱的项目经过科学运筹最终还略有赢利。

3.2.5 控制工期成本: "工期成本"是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。

工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，项目部能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。

工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。

案例：2005年八公司洛阳项目部承担的合纤外部系统工艺管道工程合同价为443万元，主材费为370万元，工程费为73万，合同工期为2月20日～3月20日，工期为一个月。

这样的一个“短、平、快”项目按理说是有很大利润空间的。

但2007年洛阳石化总厂要进行大检修，我公司承担的是公用工程部分，要和原厂的管道对接，一共有45个接点，同时在正在生产的装置工程有严格的限制。

原先计划3月份进行的检修一直拖到6月份才开始，为服从洛阳石化总厂的检修计划，我们的工期一延再延，直到9月5日才交工。

整整拖了6个月，造成人工费、机械费、管理费用大幅增加，最终造成个该项目的亏损，这个案例所讲的亏损虽然属于政策性亏损，不过从中可以看出工期成本对我们的成本影响有多大多深。

3.2.6 施工现场管理中要注重过程控制1)施工质量的好坏也关系到工程成本，因质量问题而引起的返工，势必增加了成本，因此施工过程中要有质量意识。

2)安全工作对工程成本的影响不能小看。

该投入的一定要舍得投入，没有安全可以说就没有效益。

总之，施工现场管理工作的落脚点是经济效益，成本控制是关键。

工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，成本控制的检验标准是项目最终能否盈利，是否能实现利益最大化，说小了关系到一个项目的生存和发展，说大了关系到企业的生存和发展。

以上是本人结合所做工程项目实际，对成本控制的一些粗浅看法，不足之处，敬请斧正。