供应链管理

供应管理概述及两种常见观点在全球化市场竞争日益激烈的环境下，产品寿命周期越来越短，产品品种数量飞速膨胀，客户对交货期的要求越来越高，对产品和服务的期望越来越高。

如何满足客户的要求、提高市场占有率、降低成本、获得良好的经营利润是摆在企业面前的重要课题。

在这种背景下，供应链管理应运而生。

供应管理概述1．供应链的一般定义所谓供应链，是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式。

在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。

他们既向其上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的贸易伙伴供应产品。

供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和集成企业的业务流程，并与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟，从而大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。

2．对供应链现象的不同表述没有供应商，任何企业都将无法生存。

无论私营公司还是公共组织，都必须成为图1中的一个环节。

从图中可以看到，客户也有可能成为供应商，存在一种双向贸易关系。

这样的双重身份使市场环境更为复杂。

比如说计算机厂商需要银行提供金融服务，但同时他也为银行提供硬件和软件。

图1 供应链中的双向贸易关系这种现象还可以如图2被表述为：将公司想象成一个输入/输出转换系统。

这与人体中存在的机制非常相似：输入的是吃的、喝的、呼吸的、看到的、听到的、感觉到的。

为了确保输入的东西符合我们的需求，这就需要花费大量时间。

因此，输入方的管理与整个系统的成功是紧密相关的。

图2 供应链中的输入/输出系统3．正确认识供应管理供应管理如果组织和管理得当，会对企业目标和战略的实现做出巨大的贡献。

如何有效地发挥供应功能的作用，对任何公共机构或私人机构的供应经理甚至领导层来说，都是一个挑战。

供应管理要想实现最大效益，必须有专业技能和高级管理层的重视。

而在实践中，人们对这一点的认识远比预期的要滞后许多。

两次世界大战、经济困难时期、重要物资的短缺或过剩等种种经历，时时提醒企业，如果对供应管理缺乏足够的重视，代价是非常昂贵的。

遗憾的是，这些教训只加深了人们对于供应的消极印象。

忽视输入管理，和忽视其它管理一样，也会给企业造成严重损失。

管理层对供应的重视，不仅是为了避免损失，还由于它所蕴含的是对企业未来发展的机会。

供应管理的两种观点顾客满意和优质服务对企业的发展非常重要，这已被越来越多的管理者所认识，同时也改变了管理层对供应商和供应管理的态度，并认识到供应管理在保持并吸引客户中的作用。

目前，对供应管理主要存在两种观点：运营性观点和战略性观点。

这两种观点都是重要而必要的，都有助于企业获得成功。

1．运营性观点运营性观点认为：供应渠道遍布于企业的每个角落，小到笔和纸这类的需求。

保证企业所有的需求，在质量、数量、时间、成本、服务和连续性等方面都得到满足，常常耗费大量的时间和精力。

原材料质量缺陷、数量过多或过少、送货太晚、成本过高、服务不好以及供应时断时续等问题，都会给企业的不同领域造成损失。

2．战略性观点战略性观点认为：供应还有另外一面——可以利用机会、可以创造最大化利润、有战略意义。

由于供应同时面向企业和市场，这种独特的位置使其能够看到别人难以发现的机会。

需要注意的是，很多供应经理还没有鼓励大家从长远的、利用机会的、战略性的角度进行各方面的综合考虑。

供应管理对企业运作和盈亏的影响供应管理对企业运作的三种影响根据供应在企业目标和战略的制定和实施过程中所处的地位，企业会处于三种不同的阶段：消极阶段、中性阶段和积极阶段。

如表1所示。

表1 供应在企业目标和战略中的地位1．消极阶段企业处于消极阶段是一种最坏的情况，供应成为一种消极因素，会妨碍企业目标和战略的实现。

在这一阶段中，供应通常被认为不过是日常事务，企业在进行重要决策时也不会考虑供应方面。

例如，市场营销计划没有考虑货源和质量等供应问题，新产品设计规划完毕，却发现没有安排原材料供应商，结果不是成本过高就是质量低劣。

消极阶段的运营和纠纷解决都处于管理不善的状态，企业停留在消极阶段令人沮丧，但却非常普遍。

一旦一个公司陷入消极阶段，就需要花费大量的精力来提升到更高的阶段。

通常的解决方法是换一个更适合从事供应管理的人来做这项工作。

2．中性阶段在中性阶段，供应在企业目标和战略的制定和实现的过程中既不是障碍，也不是资产，但消极阶段的不良因素已经得到了妥善处理。

通常，企业需要专门的物资管理部门，由该部门经理负责协调采购、交通、材料供应、存货控制、产品规划和进度、接货等环节，这样，供应领域最明显的不良交易就可以得到解决。

但在中性阶段，企业在制定公司战略的过程中还没有加入供应方面的考虑，只有在发生纠纷的时候才会关注供应问题。

目前，许多企业都还处于中性阶段，供应领域以外的经理们很少意识到向积极阶段转变所能得到的重大机遇，而供应领域内的经理也只有一部分有这种意识。

值得庆幸的是，高级管理层的参与足以避免出现严重的供应问题。

3．积极阶段在积极阶段，供应商和供应职能在组织目标和战略的规划、制定和实现过程中起着积极作用。

供应渗透到组织的各个角落，如研发、工程、经营、财务、信息管理、人力资源和市场营销等，决策时都会考虑到供应问题。

供应管理已经是企业竞争力的组成部分，得到高级管理层的广泛重视。

在积极阶段时，不仅仅要求供应管理部门的员工具有很高的素质，可以把握并开拓重要的供应管理机会，也需要得到来自其他职能部门的大力支持。

此外，供应管理越早参与新项目、新产品、服务以及组织性战略的研发过程，作用也会越大。

可以说，供应的运营性观点和战略性观点在积极阶段下达到了统一。

【案例】在著名的宝洁公司，每年所花费的包装费用高达5000万美元，需要13个供应商。

市场部计划在下年度推出60个新包装，而开发一个新的包装产品需要18周，这就需要一种新的方法。

在仔细分析了13个供应商的特点之后，宝洁公司发现：有3个供应商的优势比较明显，其中1个非常突出。

通过和这3个供应商进行合作，他们的产品价格可以提高10%，新产品的开发时间将缩短到2周！很快，有消息说竞争对手正准备推出的一种产品和宝洁公司正在研发的产品相类似。

为此，宝洁公司抓住时机，迅速将这个产品提前推向了市场。

在接下来的9个月中，宝洁公司的市场份额至少提高了25%，销售收入增长了8000万美元。

供应能力的改进让宝洁公司更具竞争力。

它所带来的不仅仅是节约了500～600万美元的包装成本，更重要的是还缩短了新产品进入市场的时间，抓住了抢占市场的先机。

供应管理对公司盈亏的影响几乎在任何私有或公共组织内，供应功能对盈亏都有着重要的影响。

如图3所示，在公司的总预算中，供应货物和服务的成本占据了很大的比例，尤其是欧洲制造厂商的平均采购支出所占的比例高达60%，而用于供应管理的运作成本和人员成本通常只占采购成本的2%～4%。

图3 公司总预算的构成从供应管理中所节约的开支将直接反应在盈亏数据中。

对一个制造厂商来说，采购环节节约5%，利润就可能增长40%。

但是，总有一些企业在强调要压缩供应部门的预算，而不是总的采购成本，结果反而导致采购成本支出更多。

实际上，通过增加预算、改进供应管理，从而大幅节约采购支出的案例，是非常常见的。

一般说来，供应管理对公司盈亏的影响体现在直接和间接两大方面：1．直接影响供应管理对公司盈亏产生的最直接影响是采购价格。

如果规格、质量、数量和送货等没有变化，而降低外购货物和服务的价格，这样所节约下来的费用将直接反应到公司的盈亏上。

同样，用质量更好的产品、服务和设备取代现有产品、服务和设备，也会有效地节约投资者的成本。

目前，供应管理所产生的直接影响已经得到了很多供应经理的重视。

2．间接影响供应管理对公司盈亏的间接影响在于：供应管理可以改善企业的产品质量、配送速度、客户服务，还可以鼓舞员工士气、进行技术创新等，从而增强企业的竞争力。

当然，要用准确的数据来描述间接影响的大小是非常困难的。

但是，这种间接影响确实存在，并且影响相当深远。

【自检】请根据要求回答相应的问题。

产品的生产成本是影响产品价格和企业利润的重要因素。

为此，很多企业都意识到了压缩成本的重要性。

但是，有一些企业强调压缩对供应部门的预算，结果效果很不理想。

你认为这种做法为何会失败？请从企业总预算的构成角度出发进行分析。

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1供应战略供应链管理经过10多年的发展，现已在发达国家的企业中得到了初步应用。

随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理也从单一的运作技术向战略方面发展。

其中，关注的重点问题是：供应职能和供应管理如何才能有效地服务于企业的目标和战略？企业的目标和战略如何反映供应领域的机会和优势？供应的内外环境1．供应的内部环境理想的内部环境如图4所示：供应目标和供应战略相适应，并分别和企业的目标和战略相符。

这张图的内容非常正确而完美，但在实践中却很难实现。

因为它假设企业的每个员工都非常了解企业的目标和战略，这对企业来说是一个很高的要求。

由于不了解企业的目标和战略，供应经理经常按照自己的理解来工作。

例如，他可能会选择价格较低的供应商，而忽略了质量的重要性。

图4 供应的内部环境2．供应的外部环境供应战略的外部环境如图5所示：在供应战略中，应当使当前需求符合现在的市场条件，未来需求符合将来的市场。

由于需求和市场环境会随时发生变化，因此经常对供应战略的效率进行评估就显得尤其重要。

图5 供应的外部环境供应战略既要满足企业的内在需求，又要适应外部市场环境。

供应管理的内在性和外部性交织在一起，使得供应战略的制定变得非常复杂。

例如，塑料制品厂的高层管理者制定五年规划要实现销量和市场份额的增长。

但由于制造胶管的原料匮乏，该计划无法实现。

但如果预先考虑到可能会存在原材料的短缺问题，公司便可以采用其他措施来弥补。

供应战略的构成要素供应战略也被称为逆向营销战略，其要素主要包括：对象、数量、人员、时间、价格、地点和方式等。

1．对象究竟是内部生产还是对外采购，是企业最为重要的决策。

公司首先要对产品进行分析，确定内部生产能够实现的最大增值点，再决定对哪些产品进行内部生产。

确定外购还是内部生产决策后，就需要按种类和细目拟定采购清单，这对供应管理是非常有用的。

大部分制造企业的采购清单主要包括：原材料、外购零部件、维护、修理、设备运行用料、固定设备、零售项目和服务等。