业务型管理者常犯的几种错误(9页)

于管理的管理者常 用的工具，如果用的好，不仅很容易找到 管理 团队中存在的真实问题，也会找到较 好的解决办法。但是业务型管理者在这方 面缺乏敏感度，不喜欢总结，而是更多地 喜欢直接去干或者看过细的业务数据。这 样就把工作重心跑偏了，经常被表面问题 所迷惑，而忽略了核心问题，这就是所谓 的抓不住重点。
• 除了以上六个方面外，业务型管理者在人际关系建设、 人才选拔任用、绩效管理等不同方面也会犯一些错误。 总之，就是从自己做到通过管理让别人做这个过程中， 没有很好地进行转换和把握。有的业务型管理者甚至都 从事管理工作5年以上了，也没有完全进行转换，也为 自己造成了很多管理困惑。 • 成熟的管理者总是以非常清晰的思路和轻松的管理方式， 让团队的每个人发挥的最出色，让部门的业绩持续上升。 也希望这那些刚刚转型的业务型管理者，能够尽早清晰 认识到自己日常中常犯的错误，尽快进行调节和整改， 变成为更加职业的管理人才。 • 如果用一个模式来转变和提升的话，那就是合理规划和 安排自己的时间，学会利用团队中每个人的长处，把重 点放在个人和组织的贡献上，努力让自己的管理变得卓 有成效。
二、缺乏管理认同
业务型管理者还有一个问题就是容易 以自己个人的思维去考虑问题，这样在进 行管理沟通或者处理问题的时候，经常比 较固执，对管理的情景和对象不注重、不 分析，这就叫缺乏管理认同。这些管理者 与别人沟通的时候基本不听别人的，对方 说了半天，他还是按照原有的思路去处理 或者安排，时间长了根本无法得到团队认 同，也无法激发团队的创造性。
三、容易犯经验主义错误
• 这是业务型管理者刚刚从事管理工作所犯 的通病，对处理业务事件的时候，不善于 分析情况，而是喜欢照搬自己以前的经验 去处理，经常不按规范带头走捷径，结果 时间久了，很多常规的业务也变得例外了， 部门管理也就变得一团糟。另外，在一些 重大事件的处理上，经验主义也让这些管 理者只看到问题的一面，而忽略了另一面， 最后酿成了很多重大管理失误。
一、花很多时间做过多具体的事
这可能是业务型管理者犯过最多的错误了，由于自 己的业务能力很强，因此每当看到下属做事效率低，方 法不当的时候，总是感觉与其这么布置，不如自己亲自 干。时间一长，下属都会产生一种依赖感，干得慢不着 急、干得不好也无所谓，因为最后领导都会帮他们完成， 结果业务型管理者最忙，天天救火，下属却非常轻松， 当然这种情况部门业绩肯定无法太好。我们公司一些销 售经理或者销售总监就是这样，做业务的时候总是不放 心下属，每个单子都亲自出马，而且自我感觉非常好， 时间久了，他给下属安排的工作都被下属反授权了，变 成他给下属干活了，下属的能力也在这种氛围下得不到 提升。这些都是过多做具体的事所犯的管理错误。
业务型管理者常犯的几种错误
• 在大多数公司，会有很多管理岗位都是由业务骨 干直接转型而来。这些刚刚转型而来的经理人， 称之为业务型管理者。业务型管理者因为角色的 转变，突然由以前自己动手干变为指挥别人干， 往往很难适应，常常自己很努力，但是部门或者 组织业绩反而一团糟，也得不到下属的广泛认同。 • 在我们管理软件这种公司里，每年都会因为组织 变革，产生出很多这样的业务型管理者，我也亲 眼看到这种业务型管理者因为管理方法不当，面 临的很多压力和管理困惑。总结起来，业务型管 理者常常会犯这几种错误。
四、过于强调管理技巧
• 这是一些完美主义类型的业务型管理者常 犯的错误，因为总是感觉自己管理经验不 多，就喜欢搜集和学习各类管理技巧的书 籍，在实际管理工作中，也是处处用各种 管理技巧解决问题。结果常常把简单的问 题复杂化，使事情的发展越来越偏离了中 心，管理效率反而降低。
五、喜欢越级指挥
• 这是针对那些级别较高的业务型管理者， 面对具体的业务问题时，不管是否重大或 者是否紧急，常常直接指挥最低层去处理。 时间一长，由于高级别管理者所拥有的资 源较多，处理问题快速，最底层的一线业 务人员遇到问题就喜欢直接越级汇报，以 求得到快速解决。这样一来，高级别的管 理者越来越忙，而中层管理者的怨气也越 来越大，管理效率同样不高。