项目人力直方图
PMP资格认证考试-项目人力资源管理(二)_真题(含答案与解析)-交互
PMP资格认证考试-项目人力资源管理(二)(总分100, 做题时间90分钟)单项选择题1.作为组建项目团队过程的输出，资源日历通常用来记录______。
• A.项目团队成员的可用工作时间与休假时间• B.项目团队成员的正常工作时间以及在假期中工作的报酬标准• C.项目在何时需要何种以及多少资源• D.需要资源平衡的资源种类SSS_SIMPLE_SINA B C D分值: 2答案:A[解析] A．正确答案。
完全符合指南中的描述。
B．资源日历中不会记录报酬标准。
C．这些情况不会在作为组建项目团队过程的输出的资源日历中出现，而是在作为人力资源管理计划的一部分的资源日历中出现。
人力资源管理计划中的资源日历是关于资源需求情况的，而组建项目团队过程中所编制的资源日历是关于资源的实际可用情况的。
D．与题干无关。
已被过度分派的资源，才需要资源平衡。
[考点] 资源日历。
2.可以使用以下哪种结构来把组织中的部门与项目中的工作包联系起来?______ • A.工作分解结构• B.资源分解结构• C.风险分解结构• D.组织分解结构SSS_SIMPLE_SINA B C D分值: 2答案:D[解析] A．工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，工作分解结构定义项目的全部范围。
其中通常不会列出负责工作包的部门。
B．资源分解结构是根据项目需要的资源类别和类型，对资源进行分类的层级结构。
它与工作包、组织部门都没有直接联系。
C．风险分解结构是按风险类别来排列已识别风险的一种层级结构图，类别的划分标准可以是风险所属的项目阶段或部位，或者风险的共同原因。
它与工作包、组织部门都没有直接联系。
D．正确答案。
组织分解结构是对项目组织的一种层级描述，可在每个部门下列出其所负责的工作包。
[考点] 组织分解结构。
首先排除B和C，再排除A；在初步选定D之后，再进一步确认其正确性。
3.以下哪个说法是正确的?______• A.集中办公的团队更需要沟通规划• B.虚拟团队更需要沟通规划• C.项目管理团队更需要沟通规划• D.项目团队更需要沟通规划SSS_SIMPLE_SINA B C D分值: 2答案:B[解析] A．相比之下，B更正确。
人力资源管理六大模块结构图
汇报人： 2023-12-16
目录
• 人力资源规划 • 招聘与配置 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
CATALOGUE
人力资源规划
德万纳模式
总结词
全局性、战略性规划
详细描述
德万纳模式强调从全局角度进行人力资源规划，注重战略性思考和长期规划。该模式认为人力资源规 划应该与组织的战略目标、文化价值观和外部环境等相协调，以实现组织的整体发展和员工的个人成 长。
哈佛模式
总结词
基于战略的人力资源规划
详细描述
哈佛模式是一种基于战略的人力资源规划模式，该模式强调人力资源规划应该与组织的战略目标紧密结合，以满 足组织的需求和实现战略目标。该模式认为人力资源规划应该考虑组织的内外部环境、人力资源的供求状况、员 工的能力和潜力等因素。
盖斯特模式
总结词
系统性、全面性规划
双向选择
企业和员工之间相互选择 ，实现对称匹配。
灵活用工
企业可以根据业务需求， 灵活调整员工数量和结构 。
内部流动
员工可以在企业内部不同 部门或岗位之间流动，实 现资源共享。
人力资源共享服务
集中管理
将人力资源管理工作集中 到一个部门或团队，实现 标准化和规范化。
共享服务
通过共享服务模式，提高 人力资源管理的效率和质 量。
详细描述
哈佛模式从员工参与、劳资关系、组织文化和绩效管理四个方面来描述员工关系管理。 该模式强调员工参与决策和组织文化建设的重要性，同时关注劳资双方的利益平衡以及
员工关系管理的绩效评估。
盖斯特模式
总结词
员工满意度、劳动纠纷、企业文化、组织承 诺
项目人力资源计划表模板
项目人力资源计划表模板项目人力资源计划表是项目管理过程中的一个重要工具，用于确定项目所需的人力资源，并制定相应的安排和管理措施。
一个完善和合理的人力资源计划表可以帮助项目顺利进行，确保项目能够按时、按质、按量地完成。
人力资源计划表主要包含以下内容：项目组织结构、人力资源需求、人力资源获取、培训与发展、绩效管理和团队建设等方面。
下面将对每个部分进行详细阐述。
一、项目组织结构：项目组织结构是项目组织的基础，它决定了项目团队的组成和工作分配。
在项目组织结构中，需要确定项目经理、项目团队成员和相关利益相关方的角色和职责。
此外，还需要制定沟通和决策流程，确保团队成员之间的有效沟通和协作。
二、人力资源需求：人力资源需求是指项目在不同阶段所需要的各类人力资源。
在项目启动阶段，需要确定项目的规模、范围和目标，以确定所需的人力资源。
在项目实施过程中，还需要根据项目进展和任务需求，及时调整和优化人力资源计划。
三、人力资源获取：人力资源获取是指项目招聘、选拔和录用相关人员的过程。
在人力资源获取过程中，需要确定招聘渠道、发布招聘信息、筛选简历、面试评估和录用等环节。
同时，还需要制定培训计划，确保新员工能够快速适应项目工作。
四、培训与发展：培训与发展是项目中的重要环节，它能够提升项目团队的综合素质和专业技能。
在培训与发展中，需要确定培训目标、培训内容、培训方式和培训时机。
此外，还需要建立绩效评估机制，及时评估项目团队的工作表现，并提供有针对性的培训和发展计划。
五、绩效管理：绩效管理是项目评估和激励的重要手段，它可以评估项目团队的工作表现，发现问题并及时解决。
在绩效管理中，应确定评估指标和评估方法，建立评估流程和周期，并根据评估结果进行奖惩和激励。
六、团队建设：团队建设是项目成功的关键，它可以提高团队成员之间的凝聚力和合作效率。
在团队建设中，需要制定合理的工作分工和任务分配，建立有效的沟通机制和团队协作平台。
此外，还可以组织一些团队活动和培训，提高团队成员的归属感和职业发展动力。
项目管理高手常用的10张图表
如果说什么技能是简单学习下就能帮助工作有明显进步的话，项目管理图表的制作绝对可以排进前三位，工欲善其事，必先利其器，如何将一个项目按时、保质、保量的完成，也许你只差几张让项目更可控的图表而已。
1.甘特图：这可能是最知名的项目管理图表了，以提出者亨利·L·甘特（Henrry L. Ganntt）先生的名字命名，横轴表示时间，纵轴表示项目，线条表示期间计划和实际完成情况，直观表明计划何时进行，进展与要求的对比，便于管理者弄清项目的剩余人物，评估工作进度，通常我们用Project、Excel来制作；2.燃尽图：在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化表示。
燃尽图有一个Y轴（工作）和X轴（时间）。
该图表是一个向下的曲线，随着剩余工作的完成，“烧尽”至零。
互联网开发项目中通常情况下使用白板来制作，一边是项目进度、一边是人员分工的贴纸，每天上班或下班前会对人员分工贴纸或问题做一个记录和解决；3.WBS（工作结构）分解图：就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
即：项目→任务→工作→日常活动。
工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，通常我们用Excel、Visio/亿图、Xmind/Mindmanger来制作；4.HOQ：用于定义顾客预期和公司能力之间的关系。
尽管这个图形看起来很复杂，但是质量屋图可以展示出更多的信息和比较更多的数据，通常情况下使用Visio/亿图制作，都有内置的模板可以直接制作。
5.RACI图：这个图表最大的作用就是在项目进行的过程中，用于记录不同角色之间的责任，其中R代表负责执行的人，A代表批准的人、C代表可以完成项目的人员、I代表应该被通知的人，通常使用Excel、Visio/亿图来制作；6.矩阵组织图：把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构，通常使用Excel、Visio/亿图来制作；7.PERT（计划评审技术）图：利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。
软件项目管理第八章软件项目人力资源管理
软件项目管理
4
8.1 项目人力资源管理的概念
▪ 项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项 目人员的作用的过程。
▪ 人力资源管理的对象包括所有项目干系人：投资 方、客户、项目组成员、支持人员，以及项目的 供应商。
▪ 项目人力资源管理的主要过程如下：
软件项目管理
5
项目人力资源管理
组织规划
1. 输入 • 项目接口 • 人员配置需求 • 制约因素 2. 方法与技术 • 模板法 • 人力资源管理实践 • 组织理论 • 干系人分析 3. 输出 • 任务和职责分配 • 人员配备管理计划 • 组织结构图 • 详细说明文档
(3) 项目管理小组的偏爱 如果项目管理人员在过去运用某些特定的项 目组织结构取得过成功，他们就可能提倡在 当前项目中使用类似的结构。
(4) 预期的人员分配 项目管理人员在选择人员时，一般会考虑自 己所了解的这方面工作很出色的人。
软件项目管理
17
人员专业特长打分表
成员 职位 系统分析员
张
5
赵
5
王
2
▪ 在多数项目中，组织规划是项目启动阶段的一 部分。但由于项目频繁变更的特性，规划的结 果应当在项目全过程中经常性地审查，以保证 它的持续可用性。如果当前的组织规划不再有
软件项目管理
10
效，就应当立即修正。 ▪ 组织规划总是和沟通规划紧密相关，因为项目
组织结构会对项目的沟通需求产生主要影响。
8.2.1 项目管理组织规划的依据
人员获取 1. 输入 • 人员配备管理计划 • 人员资源库 • 吸收经验 2. 方法与技术 • 协商 • 预先分配 • 招聘 3. 输出 • 项目人员分配 • 项目团队清单
软件项目管理
PMP学习总结7】第9、10、13章 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目干系人管理
第9章项目人力资源管理项目经理的几种权力：专家权：具有专门的知识或技能而带来的影响力。
奖励权：对团队成员进行奖励的权利。
正式（法定）权：来自组织正式的职位，等同于职权。
参照（潜示）权：由于涉及一个权利大的人而带来的权利。
惩罚权：会破坏团队的氛围，慎用。
几种管理风格：专制/独裁型：适用于紧急情况，需要当机立断。
或低风险，有完善程序。
民主/参与型：易于被成员接受，调动积极性，但决策慢。
放任型：有利于发挥想象力和创造力，有可能造成团队松散。
项目人力资源管理马斯洛需求层次理论：把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五类。
激励来自没有满足的需求，满足高层次需求前必须满足低层次需求。
赫兹伯格双因素理论：卫生保健因素（工作环境、工资、保险、安全等等）激励因素（责任、晋升、自我实现）麦克雷戈：XY理论。
X：人是懒惰的，要管。
Y：人是勤奋的。
大内Z理论：终身雇佣，培养多面手而非专家。
弗鲁姆期望理论：努力会成功，成功会有回报。
规划人力资源管理项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动。
项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。
管理与领导项目团队包括：影响项目团队、职业与道德行为。
规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，编制人员配备管理计划的过程。
作用：建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性。
工具与技术组织图和职位描述：层级型、矩阵型、文本型。
在大型项目中，可以制定多个层次的RAM：高层次RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS 中的哪部分工作，低层次RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。
它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。
RAM 旳一个例子是RACI (执行、负责、咨询和知情）矩阵。
RACI 矩阵对明确划分角色和期望特别有用。
人力资源管理5P模型图ppt课件
3
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
10/16/2023
4
工作分析程序
准备阶段
调查阶段
分析阶段 完成阶段
10/16/2023
J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； J向有关人员宣传、解释； J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他
➢连续性面试/一次性面试 ➢计算机面试/人工面试
10/16/2023
20
招聘与录用
规范面试
l仅限于与工作有关的内容
l面试者经过训练，能够客观地评价行为
l按一套具体规则进行
l使面试规范化
➢通过工作分析确定工作要求
➢只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点( Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs)。
面试
n如何使面试有效
l仅限于与工作有关的内容
l面试者经过训练，能够客观地评价行为
l按一套具体规则进行
l使面试规范化
➢通过工作分析确定工作要求 ➢只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点(
Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs)。
Knowledge,
K仔细审核收集到的信息 K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
5
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
(1)职务名称；(2)直接上级职位； (4)工资等级；(5)工资水平； (7)定员人数；(8)工作性质。
机场项目2018年人力资源组织架构图
乌鲁木齐国际机场北区改扩建工程外借土方储运工程第一阶段（I标段）项目
组织结构框架图
乌鲁木齐国际机场北区改扩建工程外借土方储运工程第一阶段(1标段)项目职能部室分工表
第一阶段（1标段）定岗定责计划审批表
第一阶段（1标段）定岗定责计划审批表项目经理职位说明书
项目总工程师职位说明书
项目副经理职位说明书
合约计划部部长职位说明书
工程统计员职位说明书
材料统计员职位说明书
资料员职位说明书
试验员职位说明书
财务管理部部长职位说明书
项目出纳职位说明书
安全员职位说明书
设备物资部部长职位说明书
机料员职位说明书
综合事务部副部长职位说明书
调度室主任职位说明书
乌鲁木齐国际机场北区改扩建工程外借土方储运工程
第一阶段（1标段）项目岗位设置及定员情况审批表。
人力资源鱼骨图
人力资源鱼骨图
集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
人力资源鱼骨图
人力资源规划人力资源培训和开发人力资源薪酬福利管理
理论学习
组织机构的设置项目评估薪酬调查薪酬计划薪酬
调查与评估岗位评价与薪酬等级
企业组织机构的调整与分析培训与发展人工成本核算
需求评估与培训构建全面的薪酬体系
企业人员供给需求分析培训建议的构成企业补充养老保险和补充医疗保险的设计
培训、发展与员工教育薪酬制度的调整薪酬结构
企业人力资源制度的制定培训的设计、系统方法薪酬制度的制定福利和其它薪酬问题
开发管理与企业领导
人力资源管理费用预算的编制与执行项目管理
评估绩效和提供反馈福利保险管理企业福利项目的设计项目开发管理惯例开发自己开发他人
招聘需求分析绩效管理准备阶段
工作分析和胜任能力分析实施阶段就业法
招聘程序和策略考评阶段劳动关系和社会
招聘渠道分析与选择总结阶段
招聘实施应用开发阶段行业关系和社会
背景调查绩效管理的面谈
特殊政策与应变方案绩效改进的方法劳资谈判
离职面谈行为导向型考评方法
降低员工流失的措施结果导向型考评方法工会化和劳资谈判
人力资源的招聘与配置人力资源绩效管理人力资源的员工和劳动关系。
人力资源鱼骨图
人力资源鱼骨图集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
人力资源鱼骨图
人力资源规划人力资源培训和开发人力资源薪酬福利管理
理论学习
组织机构的设置项目评估薪酬调查薪酬计划薪酬
调查与评估岗位评价与薪酬等级
企业组织机构的调整与分析培训与发展人工成本核算
需求评估与培训构建全面的薪酬体系
企业人员供给需求分析培训建议的构成企业补充养老保险和补充医疗保险的设计
培训、发展与员工教育薪酬制度的调整薪酬结构
企业人力资源制度的制定培训的设计、系统方法薪酬制度的制定福利和其它薪酬问题
开发管理与企业领导
人力资源管理费用预算的编制与执行项目管理
评估绩效和提供反馈福利保险管理企业福利项目的设计
项目开发管理惯例开发自己开发他人
招聘需求分析绩效管理准备阶段
工作分析和胜任能力分析实施阶段就业法
招聘程序和策略考评阶段劳动关系和社会
招聘渠道分析与选择总结阶段
招聘实施应用开发阶段行业关系和社会
背景调查绩效管理的面谈
特殊政策与应变方案绩效改进的方法劳资谈判
离职面谈行为导向型考评方法
降低员工流失的措施结果导向型考评方法工会化和劳资谈判
人力资源的招聘与配置人力资源绩效管理人力资源的员工和劳动关系。
人力资源管理P模型图
响
03
P模型图的作用
员工能力提升
提高员工技能水平
提升员工工作效率
增强员工创新能力
促进员工职业发展
员工潜力挖掘
识别员工潜力：通过P模型图，可以识别员工的潜力和优势，为员工提供合适的岗位和发展机会。
激发员工潜能：通过P模型图，可以激发员工的潜能，提高员工的工作积极性和效率。
提高员工满意度：通过P模型图，可以了解员工的需求和期望，提高员工的满意度和忠诚度。
促进员工成长：通过P模型图，可以了解员工的成长和发展需求，为员工提供培训和发展机会， 促进员工的成长。
员工动力激发
提高员工工作积极性 增强员工对企业的归属感 促进员工个人成长和发展 提高企业整体绩效和竞争力
动态调整员工潜力评估标准
目标导向：根据公司战略目 标，调整评估标准
反馈机制：通过员工反馈， 调整评估标准
定期评估：根据员工表现， 定期调整评估标准
培训与发展：根据员工培训 和发展需求，调整评估标准
持续改进激励机制
建立明确的目标：设定明确的绩效目标，激发员工的积极性和创造力 提供及时的反馈：及时反馈员工的工作表现，给予肯定和指导 鼓励创新和尝试：鼓励员工尝试新的工作方法和思路，提高工作效率和创新能力 建立公平的激励机制：公平公正地分配奖励和资源，提高员工的满意度和忠诚度
学院
人力资源管理P模型图
单击添加副标题
汇报人：
目录
01 03 05
单击添加目录项标题
02
P模型图的作用
04
ห้องสมุดไป่ตู้
P模型图的优化
P模型图的构成 P模型图的实施
01
添加章节标题
人力资源 -总经理、项目总岗位画像
人力资源
XX公司岗位画像
人力资源中心 制
区域/城市的战略引领区域/城市公司业绩实现
• 确保执行资源拓展与拉动人才队伍建设
• 战略性思考
• 经营意识
• 构建人才队伍
• 经营人际网络总经理要规模拼利润需要建立企业的核心竞争优势， 凭借专业实力、运营、管理的体 系化能力实现盈利，优化ROI 谋突破需要发展新业务，创新商业模 式，建立业绩新增长点，帮助企 业实现转型从1—N 的快速发展时期/区域稳定发展的成熟时期/成熟区域从0—1的发展时期/业务类型区域/城市的战略引领区域/城市公司业绩实现资源拓展 与拉动人才队 伍建设区域/城市的战略引领区域/城市公司业绩实现资源拓展 与拉动人才队 伍建设区域/城市的战略引领区域/城市公司业绩实现资源拓展 与拉动人才队 伍建设
执行类人才：高结果导向体系化人才：综合管理开拓型人才：战略突破
总经理
需要在一定限期内，让企业迈进上一梯队的门槛（三千亿/千亿/500亿）
• 全局思维
• 市场敏感性
经营意识
开发全过程管理
资源拓展与拉动人才队伍建设• 项目管理• 建立高效团队
• 关系建立与经营项目总工作重点在施工阶段，主要为工 程进度、质量、成本和安全负 责，保证项目顺利交付工程协调类运营类开发全过程管理，同时为工程类 指标和销售指标负责，关注项目 利润等经营类指标的达成经营类开发全过程管理，对利润率、 ROI 等经营指标负责，关注点需延 伸到拿地前阶段和交付后阶段阶段较为初级的项目总/区域成熟的项目总/区域片区、项目公司总/极成熟区域经营意识开发全过程管理资源拓展与拉动人才队 伍建设经营意识开发全过程管理资源拓展 与拉动人才队 伍建设经营意识开发全过程管理
资源拓展 与拉动人才队 伍
建设
项目总经理。
跟资深HRBP学做人才地图
跟资深HRBP学做人才地图目录一、公司内部的人才mapping (3)(1)双维度人才九宫格 (4)(2)解决方案——圆桌会议 (7)1)对业务领导的讨论 (8)2)对高级事业部管理者的讨论 (8)3)战略性增长(对高级管理人员的讨论) (9)4)卓越工程管理(针对工程部门) (9)5)首席执行官调查(针对所有人) (9)二、公司外部的mapping (10)1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。
(10)2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。
(10)(1)对标竞品公司 (10)(2)看竞品公司的内部 (11)(3)看薪资组成 (11)作为HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有bug等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补上吗?HR这个行业有个词儿叫人才mapping，可以帮助你解决这些问题。
什么是人才mapping?一般意义上的Mapping可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。
简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进行分析整理。
猎头行业是人才Mapping最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉某个领域的公司或公司内部人才的工具。
但今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。
HRBP做人才mapping的意义在哪?吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。
所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才mapping就应该是人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才mapping可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。
一份人力资源总览图的制作(excel图表)
一份人力资源总览图的制作
（文/ ）
应朋友要求，周日在HR聚会上做一个商务图表的分享，具体情况见。
因为参加的朋友都是做人力资源相关工作的，之前特意在网上搜索人力资源图表，还真发现一个不错的图表，就做了个实现案例。
分析：这个图的主体是一个堆积的条形图，看到的有4组数据，其他的空白地方其实是隐藏的辅助序列，升降职的再用辅助序列加入。
我完成的例子是这样的：
实现方法说明：
1、准备数据如下图，C～N列一一与图表中对应，具体公式可参考附件设置。
2、用B～N列数据做堆积条形图。
3、隐藏辅助的序列，图表的雏形就出来了。
4、逐一显示各序列的数据标签。
其中招聘人数、退出人数序列的数据标签，包括人数和比例，分别借用了它左右两边的辅助序列来显示，可谓“挂羊头卖狗肉”：），需要用到XY chart laber 工具。
5、组织升岗、降岗人数的数据，将以散点图方式加入图表。
6、将两组xy数据分别加入图表，设置其标签分别为V和AA列。
此步骤稍为复杂，可参考源文件仔细琢磨。
7、隐藏散点图序列，给招聘、退出序列贴入箭头图案，去除不需要的坐标轴等，如下图。
8、利用单元格做标题等，可至本文开头的图表样式。
用到的技巧：数据组织，隐藏序列占位，改变数据序列的标签，复合图表，贴入图形（箭头），利用单元格，对齐单元格，单元格隔行填色，等等。
源文件下载：，包括详细步骤说明，人力资源的朋友可以直接使用哦。
项目管理常用工具-直方图
直方图描绘数据的分布什么是直方图直方图是用直方表示某段时期某工作过程数据资料的频率分布的一种统计图直方图的作用直观地显示大量数据显示数据分布的特点中(中心、宽度和形状)；揭示工作过程出现的问题和变化；揭示工作过程与目标或客户要求的差距；预测工作过程的未来表现情况。
怎么做1.确定数据单位选择可以连续测量的变量数据，如成本、寿命、温度、长度等。
2.收集数据为了准确辨识工作过程的运行状态和分布特点(中心、宽度和形状)：A 至少要收集50项数据；B 收集某个特定时期的数据，如某月、某天或某时段等。
直方图---表14.确定数据的全距R全距是这组数据中最大值和最小值之差，在上表中：R=Xmax-Xmin=10.6-9.0=1.65.确定数据的组数K参照下表将样本分组：见下页数据项数n 组数K<=50 5-750-1006-10100-2507-12>250 10-20直方图---表2上表中的120个数据项被分成10个组。
提示：所取的组数会影响直方图的分布形状。
分组太少，分布得太密太高；分组太多，分布会太散太平，不容易看出分布规律。
6.确定组宽HH=R/K=1.6/10=0.16组宽的小数点位数与原样本相同，在本例中，经四舍五入得0.27.确定组界A 取数据中的最小数为第一组的低界，本例中为9.0B 低界+组宽=下一组低界，本例中为：9.0+H=9.0+0.20=9.20第一组是从9.0到9.2但不包括9.2，即9.0到9.19。
第二组是9.2到9.4但不包括9.4，依次类推，见直方图表---28.制作频率表组组界中心频率总数1 9.00-9.19 9.1 － 12 9.20-9.39 9.3 正正－1 93 9.40-9.59 9.5 正正正正－4 164 9.60-9.79 9.7 正正正正正－1 245 9.80-9.99 9.9 正正正正正正306 10.00-10.19 10.1 正正正正正－3 227 10.20-10.39 10.3 正正正－3 128 10.40-10.59 10.5 正 59 10.60-10.79 10.7 － 110 10.80-10.9 10.9 0直方图－表39.做直方图详见书第138页图110.解释直方图A 直方图分布的中心为9.9，比标准10.3低出0.4个单位，说明过程太低；B 直方图的延伸(9.0-10.8)与客户要求的范围(9.5-11.1)之间的差距太大。
人力资源部门年度项目作战图2
腿部同学，通用及专业能力培训，认证
新人Landing
绩效管理
文化渗透
价值观传 导
人才引进 与发展
人力资源部门年度项目作战图
文化墙，厕所文化，文化衫设计与制作
文化价值观虚事做实，案例采集
反馈渠道搭建（匿名） 如：线上社区、线下“树洞”
管理层面对面（季度）
年陈/事业部纪念日梳理 双周会
双十一启 动会
双十一/双十二/黑五氛围营造 （要性/皮实等文化重点突出）
月度文化主题沙龙/共创/圆桌/Open day/趣味运动会 （激活年轻人工作状态）形式以员工为主导性化活动
（主人翁&参与感：策划/发起人/组织者）
双十一总 结会
年度总结
XX时间 职才盘点-高潜人才识别,核心空缺和储备识别和引进
XX时间 高潜腰部聚集，形成总裁班，根据业务痛点
共创项目，“以战养兵”
腰部团队Leader, Hire& Fire培训
网红Leaders，业务负责人影响力打造
绘制人才盘点地图
人才盘点的目的
人才盘点的益处
对员工而言 公司的人才库盘点，是个人的职业生涯发展的关键方法。 对经理而言 公司的人才库盘点，是强有力的管理手段。 对公司而言 公司的人才库盘点，是战略性的经营工具。
人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。是基于组织结构的要求，而做出的人才配 比，以及为关键岗位的继任计划、人才培训发展、招聘以及奖励晋升等的依据，是支持公司战略与 业务战略的重要事宜。
有多少人？ 都是谁？
有多少人？ 都是谁？
有多少人？ 都是谁？
低
人多吗？ 都是谁？
有多少人？ 都是谁？
有多少人？ 都是谁？
不合格
合格
优秀
业绩
NO.01
潜力
高
6个月内 新提拔人员
进一步 提升绩效
现在需要提 拔的高潜力
中
发挥优势， 提升绩效
进一步提升 绩效和能力
发展其更高 级的技能
低
降职 或辞退
纠正其 行为表现
人才盘点 需要解决 的问题
1 组织与业务战略的匹配问题 2 发现高潜力人才 3 关键岗位的继任计划
4 关键人才的发展计划
人才盘点的路径
组织与业务战略的匹配问题
公司经营战略、业务战略 STEP1 并购、重组
与战略方向匹配的组织类型 STEP2 新公司、新项目等
各个关键岗位 STEP3 初步明确需要的人才类型
公司如何发展人才
培训/教育（10%）
课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途 径!领导力培训
人际关系 （20%）
通过他人的反馈，或对他人的模仿，或者对他人 的跟随
关键经历（70%）
最有效的发展是∶分配给员工特定的角色，让其 "真枪实弹"地实践