组织的结构与设计讲义(繁体)
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组织设计--组织的结构与设计(PPT107页)
课堂讨论
中国有两句俗话：
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个 和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮”
请分析这两种现象？
1
开篇案例：CMP出版公司组织结构的演变
• Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。1971年 建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中 在他们手中，公司运作得非常好。 • 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市 场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、 商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。 • 1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在 办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。 要求快速反应的决策常常被耽误。 • 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。
14
（一）环境的影响
• 一般环境：经济、政治、社会文化、技术等环境 条件 • 特定环境：政府、顾客、竞争对手、供应商 • 环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性
15
• 组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境 的应变性 • （1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 • （2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构
• 研发、生产、营销以及财务被认为是企业的基本 职能，缺少了其中的任何一项，企业便无法生存。
• 除了这些非常重要的基本职能外，企业还需要一 些保证生产经营能顺利展开的辅助性的或次要的 职能，如人事、公共关系、法律事务等职能。
25
职能部门化组织结构图
总经理
人
事
公
关
法律事务
财 务 经 理
生 产 经 理
• 缺点： • 需要更多的“多面手”式的人才去管理过各个产 品部门
中国有两句俗话：
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个 和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮”
请分析这两种现象？
1
开篇案例：CMP出版公司组织结构的演变
• Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。1971年 建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中 在他们手中，公司运作得非常好。 • 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市 场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、 商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。 • 1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在 办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。 要求快速反应的决策常常被耽误。 • 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。
14
（一）环境的影响
• 一般环境：经济、政治、社会文化、技术等环境 条件 • 特定环境：政府、顾客、竞争对手、供应商 • 环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性
15
• 组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境 的应变性 • （1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 • （2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构
• 研发、生产、营销以及财务被认为是企业的基本 职能，缺少了其中的任何一项，企业便无法生存。
• 除了这些非常重要的基本职能外，企业还需要一 些保证生产经营能顺利展开的辅助性的或次要的 职能，如人事、公共关系、法律事务等职能。
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职能部门化组织结构图
总经理
人
事
公
关
法律事务
财 务 经 理
生 产 经 理
• 缺点： • 需要更多的“多面手”式的人才去管理过各个产 品部门
郑州大学双学位管理学课件——第十章组织结构与设计
1、工作专门化 工作专门化------描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。 工作专门化的实质是不将整项任务交由某个人承担，各个员工均为仅
专门从事某一部分活动而非全部活动. ２０世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产率的一个不尽的
源泉，到了６０年代这种做法进入“物极必反”的状态，在一些工作中出 现了这样一个转折点，由工作专门化带来的人员的非经济性（如厌倦、、 疲劳、压力、劣制品、经常旷工、高离职流动率等缺陷），远远超过了专 门化的经济优势．在这种情况下，管理者试图通过工作扩大化，来改进员 工的生产率．
章组织结构与设计
事实上，在我讲清了这个项目的价值之后，得到了其他部门绝大多数同事的支持， 并最终促成了摩托罗拉与新浪、联想的合作。
我想，在这些世界级的优秀公司，一定有很多的员工这样主动地为公司创造价值。 这些公司的成功，绝不仅仅靠某项伟大战略，不仅仅是靠某个伟大企业家指挥的结果。 我们可以想一想，当摩托罗拉有十多万员工时，作为十多万分之一，每个员工哪里还 能知道总裁的思想或批示是什么？我想，摩托罗拉强调的是，每个员工只要对自己的 工作负责，对摩托罗拉的利益负责，就会得到相应的回报。在摩托罗拉，不会有人成 天揣摩首席执行官的批示会是什么，那为什么在我们的公司里总会有人在揣摩总裁的 精神呢？同样，在摩托罗拉，没有人会向公司借钱，也没有人会要求公司为他解决个 人困难，但为什么在我们的公司，就会有人向公司借钱，就会有人要求公司为他解决 个人困难呢？
信心地认为，他们学会的从事这项工作的技能足够他们大辈子工作用了。 但现在的情况完全变了。
在对技能过时的工人提供帮助方面，组织承担有什么样的伦理责任呢？ 员工自己呢？他们是否有义务使自己的技能不至过时？对员工技能过时问 题，你在伦理指南方面能够提出哪些建议？
专门从事某一部分活动而非全部活动. ２０世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产率的一个不尽的
源泉，到了６０年代这种做法进入“物极必反”的状态，在一些工作中出 现了这样一个转折点，由工作专门化带来的人员的非经济性（如厌倦、、 疲劳、压力、劣制品、经常旷工、高离职流动率等缺陷），远远超过了专 门化的经济优势．在这种情况下，管理者试图通过工作扩大化，来改进员 工的生产率．
章组织结构与设计
事实上，在我讲清了这个项目的价值之后，得到了其他部门绝大多数同事的支持， 并最终促成了摩托罗拉与新浪、联想的合作。
我想，在这些世界级的优秀公司，一定有很多的员工这样主动地为公司创造价值。 这些公司的成功，绝不仅仅靠某项伟大战略，不仅仅是靠某个伟大企业家指挥的结果。 我们可以想一想，当摩托罗拉有十多万员工时，作为十多万分之一，每个员工哪里还 能知道总裁的思想或批示是什么？我想，摩托罗拉强调的是，每个员工只要对自己的 工作负责，对摩托罗拉的利益负责，就会得到相应的回报。在摩托罗拉，不会有人成 天揣摩首席执行官的批示会是什么，那为什么在我们的公司里总会有人在揣摩总裁的 精神呢？同样，在摩托罗拉，没有人会向公司借钱，也没有人会要求公司为他解决个 人困难，但为什么在我们的公司，就会有人向公司借钱，就会有人要求公司为他解决 个人困难呢？
信心地认为，他们学会的从事这项工作的技能足够他们大辈子工作用了。 但现在的情况完全变了。
在对技能过时的工人提供帮助方面，组织承担有什么样的伦理责任呢？ 员工自己呢？他们是否有义务使自己的技能不至过时？对员工技能过时问 题，你在伦理指南方面能够提出哪些建议？
08组织结构与设计
五、工作设计
❖ 工作设计是从组织目标和工作者的需要出发而考 虑的有关工作内容及工作关系的管理蓝图。
❖ 工作内容及工作关系的设计如何，都直接影响着 组织绩效及工作者的情绪。
工作设计的常见形式
工作轮换
工作专业化
工作设计
工作扩大化
自我管理 团队
工作丰富化
自我管理团队
❖ 自我管理团队，是新型横向型组织的基本单位。 通常由10~15人组成，这些员工拥有不同的技 能，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的 任务。运行模式方面增加了自我管理、自我负责、 自我领导的特征 。
管理幅度小，不需要设置副手，避免多 管理幅度大，对管理者素质要求高，配
重领导
备副手，协调难度大
管理幅度小，容易合作和决策
人数多，决策相对困难
管理职位多，晋升机会多
缺乏晋升空间
缺点
优点
层次多，管理人员多，横向协调难度大 管理人数少，费用低
层次多，信息传递慢，容易误解和失真 信息传递快，失真少
计划和控制复杂
工作专门化 管理幅度 命令链 集权与分权
应该如何利用规章制度约束人 正规化和标
的行为？
准化
组织结构设计内容
组织职能设计
部门设计
管理幅度与层次设计
横向协调设计
集权与分权设计
高层与基层结构设计
组织结构设计
企业组织设计的五大原则
1．根据功能设置部门 2、部门设置要做到层次合理 3、用人越少越好，功能越全越好 4、部门设置在前，人员安置在后 5、命令统一的原则
事业部制的不足
❖ 第一，各个事业部都需要设置一套齐全的职能机 构，因而用人较多，费用较高；
❖ 第二，各事业部自主经营、独立核算，从各事业 部自身利益考虑问题较多，忽视整个组织的利益， 影响各个事业部之间的合作；
组织结构与设计概述(PPT 34页)
– 机械式组织在稳定的环境环境中运作最为 有效
– 有机式组织则与动态的、不确定的环境最 匹配
第三节 组织设计形式的选择
一、传统的组织设计形式（P267）
*区分各种形式的优缺 简单结构：
– 是一种低度部门化，宽管理跨度，职能集中于 一个人手中，且正规化程度低的组织设计。
– 优点：快速，灵活，成本低，责任明确。 – 缺点：对成长后的组织不适用，且过分依赖个人有风
以信息技术为基础，构建无边界组织
1.打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化 2.打破组织的水平边界，组建多功能团队 3.打破组织的外部边界，实现企业集群化，虚
拟化经营 4.打破组织的地理边界，实现跨国公司组织 5.打破组织的心理边界，创建学习型组织
韦尔奇的无边界管理
虚拟组织：
– 由少量核心专职员工组成，此外，组织还会根据 项目工作的需要临时性雇佣外部专家。
险
职能型结构
– 是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的 组织设计
– 优点：专业化；成本节约 – 缺点
（1）追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最 佳利益；
（2）各职能部门之间的横向联系不容易协调
事业部型结构
– 是一种由相对独立的单位或事业部组成的 组织结构
– 优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服 务的经营负责
影响集权与分权程度的主要因素
– 组织规模 – 管理专业工作的性质
一般来说，人权、财权和规划权等权力，宜于 集中；其他属于执行性的管理工作，则宜于分 权。
– 各单位的管理水平和管理人员素质
第二节 组织设计决策
一、组织按照组织的运行机理划分（P263）
机械式组织（官僚 式组织）
高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理幅度 集权化 高度的正规化
– 有机式组织则与动态的、不确定的环境最 匹配
第三节 组织设计形式的选择
一、传统的组织设计形式（P267）
*区分各种形式的优缺 简单结构：
– 是一种低度部门化，宽管理跨度，职能集中于 一个人手中，且正规化程度低的组织设计。
– 优点：快速，灵活，成本低，责任明确。 – 缺点：对成长后的组织不适用，且过分依赖个人有风
以信息技术为基础，构建无边界组织
1.打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化 2.打破组织的水平边界，组建多功能团队 3.打破组织的外部边界，实现企业集群化，虚
拟化经营 4.打破组织的地理边界，实现跨国公司组织 5.打破组织的心理边界，创建学习型组织
韦尔奇的无边界管理
虚拟组织：
– 由少量核心专职员工组成，此外，组织还会根据 项目工作的需要临时性雇佣外部专家。
险
职能型结构
– 是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的 组织设计
– 优点：专业化；成本节约 – 缺点
（1）追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最 佳利益；
（2）各职能部门之间的横向联系不容易协调
事业部型结构
– 是一种由相对独立的单位或事业部组成的 组织结构
– 优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服 务的经营负责
影响集权与分权程度的主要因素
– 组织规模 – 管理专业工作的性质
一般来说，人权、财权和规划权等权力，宜于 集中；其他属于执行性的管理工作，则宜于分 权。
– 各单位的管理水平和管理人员素质
第二节 组织设计决策
一、组织按照组织的运行机理划分（P263）
机械式组织（官僚 式组织）
高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理幅度 集权化 高度的正规化
组织结构课件
组织结构课件
目录
• 组织结构概述 • 组织结构设计原则 • 常见组织结构形式及其特点 • 组织结构变革与调整策略
目录
• 组织结构设计实践案例分析 • 未来发展趋势与挑战应对策略
01
组织结构概述
定义与功能
01
02
定义
功能
组织结构是指组织内部各个组成部分之间的相互关系和协调方式，是 组织实现目标的重要手段。
详细描述
职能制组织结构以专业分工为基础，将企业资源按照职能 进行划分，并设立相应的职能部门。这种结构有利于资源 共享和专业化管理，提高决策效率。
适用范围
适用于规模较大、业务多元化的企业，或者在某些需要高 度专业化的领域，如研发、市场等。
事业部制组织结构
总结词
独立核算、高度自治、目标导向
详细描述
事业部制组织结构是一种分权式的组织结构形式，每个事业部独立核算、高度自治，以实 现企业整体目标为导向。这种结构有利于激发事业部之间的竞争和积极性。
阿里巴巴组织结构实践效果：阿里巴巴的组织结构使其 在电子商务领域保持领先地位，实现了持续、快速的发 展。
非营利组织案例：联合国组织结构设计实践
联合国概况：联合国是全球最大的跨国政府间组织，致力 于维护国际和平与安全、促进国际合作与发展。
联合国组织结构特点
层级分明：联合国组织结构分为多个层级，包括联合国 大会、安理会、专门机构等。
事业部制是一种分权式的组织结构形式 ，它按照产品或服务进行划分，每个事 业部拥有较大的自主权和决策权。
矩阵制
矩阵制是一种混合式的组织结构形式， 它结合了直线制和职能制的优点，形成 了纵横交错的组织结构。
组织结构发展趋势
01
02
03
目录
• 组织结构概述 • 组织结构设计原则 • 常见组织结构形式及其特点 • 组织结构变革与调整策略
目录
• 组织结构设计实践案例分析 • 未来发展趋势与挑战应对策略
01
组织结构概述
定义与功能
01
02
定义
功能
组织结构是指组织内部各个组成部分之间的相互关系和协调方式，是 组织实现目标的重要手段。
详细描述
职能制组织结构以专业分工为基础，将企业资源按照职能 进行划分，并设立相应的职能部门。这种结构有利于资源 共享和专业化管理，提高决策效率。
适用范围
适用于规模较大、业务多元化的企业，或者在某些需要高 度专业化的领域，如研发、市场等。
事业部制组织结构
总结词
独立核算、高度自治、目标导向
详细描述
事业部制组织结构是一种分权式的组织结构形式，每个事业部独立核算、高度自治，以实 现企业整体目标为导向。这种结构有利于激发事业部之间的竞争和积极性。
阿里巴巴组织结构实践效果：阿里巴巴的组织结构使其 在电子商务领域保持领先地位，实现了持续、快速的发 展。
非营利组织案例：联合国组织结构设计实践
联合国概况：联合国是全球最大的跨国政府间组织，致力 于维护国际和平与安全、促进国际合作与发展。
联合国组织结构特点
层级分明：联合国组织结构分为多个层级，包括联合国 大会、安理会、专门机构等。
事业部制是一种分权式的组织结构形式 ，它按照产品或服务进行划分，每个事 业部拥有较大的自主权和决策权。
矩阵制
矩阵制是一种混合式的组织结构形式， 它结合了直线制和职能制的优点，形成 了纵横交错的组织结构。
组织结构发展趋势
01
02
03
组织结构与设计课件(PPT 92张)
达夫特（Richard Daft）教授关于环境影响企业组织 形态的分析框架如下： （1）低不确定性环境：机械结构；较少的部门；没有整 合角色；着眼于眼前。 （2）低中不确定性环境：机械结构；部门多，有些跨边 界；较少整合角色；有一些计划。 （3）高中不确定性环境：有机结构；较少的部门、较多 的跨边界；较少的整合角色；计划型。 （4）高不确定性环境：有机结构；许多部门、差异化、 广泛地跨边界；许多的整合角色；广泛的计划、预测。
组织由小型组织向大型组织的发展过程
需要经过若干阶段。美国学者托马斯.卡农
（J．Thomas cannon）提出了组织发展五
阶段的理论，并指出在发展的不同阶段，要
求有与之适应的组织结构形态。
（1）创业阶段：决策主要由高层管理者个人作出，组织结构 相当不正规，对协调只有最低限度的要求。 （2）职能发展阶段：决策越来越多地由其他管理者作出，组 织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要 增加。 （3）分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。 但随之而来出现了新的问题。 （4）参谋激增阶段：为了加强对各“小企业”的控制，公司 各级的行政主管增加了许多参谋助手。 （5）再集权阶段：分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱 使公司高层主管再度高度集中决策权力。
章组织结构与设计
第一节 组织结构设计
一、组织结构与组织设计
组织结构，是指组织的框架体系，是一 个由工作、责任关系、沟通渠道所构成的 系统。
组织结构图，是指通过直观的图示方
式表明组织中的部门设置情况和权力层次 结构。
组织设计，是指进行专业分工和建立 使各部分相互有机协调配合的系统结构的 过程。
当管理者设计或变革一个组织的结构
家用品 总裁
组织结构及设计(我的讲课)课件
个企业无法发展。
•
在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。
美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅
速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳在长期的发展过
程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。
•
两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值
标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代
管理层次3层
一线人员总数4096人 一线人员总数4096人 一线人员总数4096人
的形式。
学习交流PPT
10
组织设计的原则
专业分工原则 统一指挥原则 控制幅度原则 权责相称原则 柔性经济原则
学习交流PPT
11
专业分工原则
•
一名熟练工人独立工作一天可以制一根针。但是，
在一家有组织的制针厂，一个人拉铁丝，另一个人弄直铁
丝，第三个人截断铁丝，第四个人做针头，第五个人磨针
尖。做针头还需两到三个自成体系的程序：插针头、镀针
华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时
间，一块走时准确的表就足够了。
学习交流PPT
16
控制幅度原则
• 管理幅度：指一个管理者能够直接而有效地
•
管辖的下属人员数。
• 管理幅度与管理层次的关系：反比关系。
• 影响管理幅度的因素：
• 管理者的能力；
• 下属的成熟度；
• 工作的标准化程度；
作为管理职能的“组织”，其含义就是组织工作, 是指在特定环境中为了有效地实现共同目标和任 务，确定组织成员、任务及各项活动之间关系， 对资源进行合理配置的过程。
学习交流PPT
组织及其设计讲义课件
优点：大大减少管理层次，中心组织就具有了高 度的灵活性，并能集中精力做自己最擅长的事。 缺点：中心组织难以对制造活动实施严密的控制 ，设计上的创新很容易被窃取，要想防止创新外 露十分困难。
适用：主要适用于将自己的职能集中于设计或营 销的组织。
7.控股制（H型）
关联企业
子公司
母公司
定义
控股型结构又称为H型结构（Holding Company Form）。这是一种比事业部 更为彻底的分权结构。在采用控股型结构 的企业中，其主导作用的是一个具有较强 经济实力的控股公司，它通过控股、参股 所拥有的控制权实现对成员企业的投资决 策、人事安排、发展规划以及生产、营销 、开发等经营活动的控制和干预，协调和 现目标的工具 3. 组织包括不同层次的分工协作
二、特征
组织有名词（实体组织）和动词（活动 组织）二重性，因此组织的特征也有不同的 理解。
实体组织是指为达到一定的目标结合在 一起的，具有正式关系的群体。 实体组织的基本特征：
1、组织必须有共同目标。 2、组织必须有分工与协作。 3、组织要有不同层次的权力与责任制度。
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.6.2821.6.2 811:45:3511:45 :35Jun e 28, 2021
•
14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年6月 28日星 期一上 午11时 45分35 秒11:4 5:3521. 6.28
•
10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。11:45:3511 :45:351 1:456/2 8/2021 11:45:35 AM
适用：主要适用于将自己的职能集中于设计或营 销的组织。
7.控股制（H型）
关联企业
子公司
母公司
定义
控股型结构又称为H型结构（Holding Company Form）。这是一种比事业部 更为彻底的分权结构。在采用控股型结构 的企业中，其主导作用的是一个具有较强 经济实力的控股公司，它通过控股、参股 所拥有的控制权实现对成员企业的投资决 策、人事安排、发展规划以及生产、营销 、开发等经营活动的控制和干预，协调和 现目标的工具 3. 组织包括不同层次的分工协作
二、特征
组织有名词（实体组织）和动词（活动 组织）二重性，因此组织的特征也有不同的 理解。
实体组织是指为达到一定的目标结合在 一起的，具有正式关系的群体。 实体组织的基本特征：
1、组织必须有共同目标。 2、组织必须有分工与协作。 3、组织要有不同层次的权力与责任制度。
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.6.2821.6.2 811:45:3511:45 :35Jun e 28, 2021
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14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年6月 28日星 期一上 午11时 45分35 秒11:4 5:3521. 6.28
•
10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。11:45:3511 :45:351 1:456/2 8/2021 11:45:35 AM
第10章 组织结构与设计ppt课件
各层次人员数
1 2 3
1 4 16 64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
1 8 64 512 4,096
组织层次
4 5 6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
二、组织设计的要素(续）
现代的组织设计续2矩阵型结构从各职能部门中抽调有关专家在项目经理领导的项目小组中工作在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结创设了双重指挥链违背统一指挥项目经理在与项目目标相关的领域享有职权职能经理行使人力资源决策的职权设计工程设计工程组设计工程组设计工程组设计工程组制造制造组制造组制造组制造组合同管理合同管理组合同管理组合同管理组合同管理组采购采购组采购组采购组采购组会计会计组会计组会计组会计组人力资源人力资项目a项目b项目c项目d设计工程设计工程组设计工程组设计工程组设计工程组制造制造组制造组制造组制造组合同管理合同管理组合同管理组合同管理组合同管理组采购采购组采购组采购组采购组会计会计组会计组会计组会计组人力资源人力资项目a项目b项目c项目d2
机械式 与 有机式组织
机械式组织 •高度的专门化 •僵化的部门划分 •指挥链明确 •窄管理跨度 •集权化 •高度正规化
有机式组织
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理跨度 •分权化 •低度正规化
三、组织设计决策（续）
2.组织设计的权变因素
（1）战略与结构 - 组织结构应该促进组织目标的实
第10章 组织结构与设计
为了使人们能为实现目标而有效 地工作，就必须设计和维持一种职务 结构，这就是组织管理职能的目的。 ——哈罗德 ·孔茨
2018/11/20
1 2 3
1 4 16 64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
1 8 64 512 4,096
组织层次
4 5 6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
二、组织设计的要素(续）
现代的组织设计续2矩阵型结构从各职能部门中抽调有关专家在项目经理领导的项目小组中工作在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结创设了双重指挥链违背统一指挥项目经理在与项目目标相关的领域享有职权职能经理行使人力资源决策的职权设计工程设计工程组设计工程组设计工程组设计工程组制造制造组制造组制造组制造组合同管理合同管理组合同管理组合同管理组合同管理组采购采购组采购组采购组采购组会计会计组会计组会计组会计组人力资源人力资项目a项目b项目c项目d设计工程设计工程组设计工程组设计工程组设计工程组制造制造组制造组制造组制造组合同管理合同管理组合同管理组合同管理组合同管理组采购采购组采购组采购组采购组会计会计组会计组会计组会计组人力资源人力资项目a项目b项目c项目d2
机械式 与 有机式组织
机械式组织 •高度的专门化 •僵化的部门划分 •指挥链明确 •窄管理跨度 •集权化 •高度正规化
有机式组织
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理跨度 •分权化 •低度正规化
三、组织设计决策（续）
2.组织设计的权变因素
（1）战略与结构 - 组织结构应该促进组织目标的实
第10章 组织结构与设计
为了使人们能为实现目标而有效 地工作，就必须设计和维持一种职务 结构，这就是组织管理职能的目的。 ——哈罗德 ·孔茨
2018/11/20
组织结构与设计课件(PPT 44张)
（二）现代组织理论
1、行为组织理论 在形态上倾向扁平的组织结构 在集权与分权上偏重分权 在专业化分工上提倡专业化
2、社会系统理论 组织是由相互依存的内部系统和外部环 境组成的 组织外部环境变化会影响组织内部系统 的变化 组织中任何一个部门所发生的事情和进 行的变革都不是孤立的起作用的
保障人员
生产人员
保障人员
生产人员
保障人员
优点：上下左右、集权与分权结合，有利方面 缺点：对双层领导无所适从，责任不清
有利方面：
每个项目均有专项主管负责 项目小组是自愿组合，相互配合好 项目主管需要很高水平才能胜任，充分发挥专长 能使权力和责任结合起来
不利方面：
双重领导，员工左右为难 项目组和职能部门权力不平衡，难以胜任工作 项目小组变动多，组织活动也有某些困难
耐克公司不需要购进原材料，不需要庞 大的运输车队，没有厂房、生产线和生产 工人这些“实”的东西，其自身价值就在 于它非凡的品牌、卓越的设计能力、合理 的市场定位以及广阔的营销网络等“虚” 的东西。它可以选择市场上最好的制鞋厂 家作为供应商，按照耐克总部的设计和要 求生产耐克运动鞋。并可以根据市场环境 和公司的商业战略需要转换生产基地。
网络型组织结构
适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。
企业专心于自己的核心业务，其它活动可以借助外部协作网络， 生产过程商品化，金融产品市场化，企业可以在全球范围内有 效的配置资源。
管理咨询公司
独立的研究 开发机构 经 理 小 组
广告代理商
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耐克的虚拟经营 ——精力集中设计和营销 生产100％实行分包
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管
標準化－消除讓員工考慮各項選擇的必要
理 學
員工行為受到規範和程序所支配的程度
第
在制式化程度度高的工作中，員工僅被允許擁有極
十 章
少的自主權
組
詳細的工作說明書
織
的 結
清楚地定義工作程序
構
與
設
計
10-18
組織設計的決策
機械式組織
控制結構嚴謹且堅固
管
試圖把因為不同人之特徵所產生的影響最小化
理 學
多數的組織或多或少擁有機械式組織的特性
銷售副總
管 理 學
第 十
西區銷售經理 南區銷售經理
中西區 銷售經理
章
組 織 的 結 構 與 設 計
東區銷售經理
10-10
程序別部門劃分
工廠長
管
理
學
鋸工部門
計畫與銑工
裝配部門
塗裝和磨光
第
經理
部門經理
經理
部門經理
十
章
組 織
最終修整
檢驗和運送
的 結
部門經理
部門經理
構
與
設
計
10-11
客戶別部門劃分
銷售主管
結
• 高度制式化
構
與
設
計
有機式
• 跨功能的團隊 • 跨階層的團隊 • 自由流通的資訊 • 寬的控制幅度 • 地方分權 • 低度制式化
10-20
組織設計的決策
權變因素
策略與結構－組織的結構應該要能有助於組織目標的
達成
管
理 學
策略與結構間應有緊密的關聯性
第
策略應著重於：
十 章
創新－需要有機式組織中的彈性與資訊的自由流通
的
結
構
與
設
計
10-16
圖表10.4 中央集權與地方分權傾向的 影響因素
偏向中央集權
偏向地方分權
• 穩定環境
• 複雜而不確定的環境
管
• 相較於高階管理者，基層管理 • 基層管理者有決策的能力與經
理
者缺乏決策的能力與經驗
驗
學
• 基層管理者不願負決策的責任 • 基層管理者希望有決策權
第
十
• 該決策事關重大
理 學
解釋以團隊為基礎的結構，並說明組織為何要使用這
第
種結構
十
章
描述矩陣式結構、專案式結構、內部自治單位與無疆
組
界式組織
織
的
解 釋 學 習 型 組 織 的 概 念 ， 以 及 此 概 念 如 何 影 響 組 織
結
構
設計
與
設
計
10-3
定義組織結構
定義
組織－建立組織結構的程序
管
組織結構－工作任務分派、編組、協調等的正式架構
理 學
組織設計－發展或改變組織結構的程序
第
牽涉到六個關鍵因素
十
章
組 織 的 結 構 與 設 計
10-4
定義組織結構
專業化分工
組織任務分工的程度
管
員工只需專精於生產活動中的某項工作，而不必樣
理 學
樣精通
第
過於強調分工反而會造成人力不經濟
十 章
重要的組織機制，而不是一個可以無限提高生產力的
組
來源
織
的
結
• 決策是相對的不重要
章 • 組織面對著企業失敗的危機與 • 組織文化開放而允許管理者有
組
風險
表達意見的機會
織 的
• 大型的企業
• 地理區域分散的企業
結 構
• 公司策略的有效達成，有賴管 • 公司策略的有效達成，繫於管
與 設
理者出面表達其意見
理者的參與及彈性決策
計
10-17
定義組織結構
制式化
組織內工作的標準化程度
組 織
任務執行的複雜度
的 結
標準化程度的可能性
構 與
組織資訊系統的精密度
設
計
10-14
圖表10.3 控制幅度的對比
各 層 員 工 數目
管組
理 學
織
層
第
十級
章
組 織 的 結 構 與 設 計
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1,024
7
4,096
控制幅度為 4人
員工數
= 4,096人
管理者層次 16 = 1,365人
管 理 學
第
十
零售客戶經理
批發客戶經理
政府客戶經理
章
組 織 的 結 構 與 設 計
10-12
定義組織結構
指揮鏈
指揮鏈代表從組織高層到基層的一條連續性的職權關
係，並明確指出誰該向誰報告。
管
理 學
權威－職位所賦予的權力，可指示屬下該做的事，
第
與期望屬下需何被指派的工作之義務
構
與
設
計
10-5
定義組織結構
部門劃分
工作可按下列幾項來歸類
管
功能別－按功能將工作歸類
理 學
產品別－按生產線來區別工作
第
地理區域別－以區域或地理作為劃分之基礎
十
章
程序別－依產品或顧客的流動方向來劃分
組 織
客戶別－以相同需求或問題的顧客群為基礎
的
結
構
與
設
計
10-6
定義組織結構
部門劃分
大型的組織通常會包含大部分或所有的部門劃分方式
組
指揮權統一 －員工只應對一位管理者負責
織 的
由於資訊科技的進步與員工授權的需要，讓這些觀念
結 構
變得較不重要
與
設
計
10-13
定義組織結構
控制幅度
管理者可以有效率與有效能地指揮多少員工
管
決定組織內的層級與管理者數量
理 學
控制幅度愈寬廣，組織的效率會愈高
第
適當的幅度受下列因素影響：
十
章
員工的技術和能力
管
趨勢
理 學
愈來愈多的企業採用客戶別部門劃分
第
能更有效監控顧客的需求，並對顧客需求變化
十 章
做出較佳的回應
組
跨功能的團隊逐漸風行
織
的 結
聚集各種不同領域的專家
構 與
牽涉到將新產品引進市場等各方面
設
計
10-7
功能別部門劃分
廠長
管
理
學 第
工程經理
會計經理
生產經理
人力資源 經理
採購經理
十
章
組 織 的 結 構 與 設 計
組織的結構 與設計
10-1
學習目標
閱讀本章後，您應該能：
定義組織結構和組織設計
管
理
闡述結構和設計對組織的重要性
學
第
描述組織結構的六項關鍵要素
十 章
分辨機械式和有機式組織設計的差異
組
確認影響組織設計的四項權變因素
織
的
結
構
與
設
計
10-2
學習目標(續)
閱讀本章後，您應該能：
管
描述簡單式結構、功能式結構與區域式結構
10-8
產品別部門劃分
Bombardier, Ltd.
零售客戶部門
休閒及小型客車部門
鐵路產品部門
管
理
學
大眾運輸部門
休閒產品部門
第
十 章
Bombardier-Rotax (Vienna)
後勤設備部門
組
織 的
產業設備部門
結
構
與 設
Bombadier-Rotax
計
(Gunskirchen)
10-9
地理區域別部門劃分
1 8 64 512 4,096
控制幅度為8人
員工數
= 4,096人
管理者層次14 = 585人
10-15
定義組織結構
中央集權
組織的決策權掌握在單一管理者的集中程度
管
在中央集權的組織中，最高領導者在作決策時，很
理 學
少有低階管理者參與其中
第 地方分權
十
章
組織的決策權讓較低階員工的參與程度
組 織
趨勢明顯地是朝向地方分權決策來發展
第 有機式組織
十
章
組織具有高度的適應力與彈性
組 織
允許組織配合需求而變動
的
結
員工經過高度訓練且被允許處理各種工作活動
構
與 設
極少的制式規範與監督
計
10-19
圖表10.5 機械式 vs. 有機式組織
機械式
管
理
學
• 高度的專業分工
第
• 嚴格的部門劃分
十 章
• 清楚的指揮鏈
組
• 窄的控制幅度
織 的
• 中央集權