企业管理成熟度模型

E2
E3
至少有一位高管深入了解业务流程概念，知 道企业可以如何利用业务流程提高绩效，以及流 程实施会涉及哪些方面
高管层从流程角度审视企业，并未企业级其 流程制定了愿景
由高管来领导流程项目，并对此负责
高管层对流程项目的看法高度一致，企业各 层面都有许多员工协助推动流程再造
由一位高管从客户利益出发，公开设定长期 的流程绩效目标，并准备好投入资源，进行深度 改革，排除障碍，以达成这些目标
高管层成员以流程方式来开展自己的工作， 以流程作为战略规划的重心，并在高绩效流程的 基础上发觉新的商业机会
高管层通过愿景和影响力，而不是命令和控 制来发挥其领导力。
与客户和供应商进行团队合作已经屡见不鲜
员工致力于与交易伙Байду номын сангаас进行合作，以满足最终客 户的需求
在服务客户和持续提升绩效上，员工有一种 使命感
员工认识到变革是不可避免的，并认为这是 一种正常现象
整个企业有大量员工拥有流程再造和实施、 项目管理、计划管理和变革管理等方面的技能； 企业还建立了一个发展和保持该技能基础的正式 流程
流程管理和流程再造已成为企业的核心能 力，并已纳入一个正式的系统中。该系统包括了 企业环境分析、变革规划、变革实施，以及以流 程为中心的创新。
了解
领导 力
协调 行为
E1 高管层意识到有必要改善运营绩效，但对业 务流程的作用认识有限 由中层管理人员来领导流程项目
由一位高管支持并适当参与流程改进
风格
团队合作
客户至上 文化
高管层开始由自上而下的层级管理风格，向 开发、合作的风格转变
团队合作只见于项目共组中，其他场合很少 进行，并非常规活动
员工普遍意识到客户至上的重要性，但对于 其内在含义却不甚了解，在如何满足客户要求的 问题上，也存在不确定的意见和分歧
有一个正式的项目管理办公室，由首席流程 官领导，负责整合协调所有流程项目，有一个流 程委员会负责管理流程整合问题。企业从全局层 面管理和部署所有的流程改进方法和工具
E4
高管层从流程角度来审视自己的工作，并将 流程管理视为管理企业的一种方式，而不仅仅是 一个项目
企业各级员工都对流程管理表现出极大的热 忱，并在流程再造中发挥领导作用
高管层以团队形式开展工作，通过流程来管 理企业，并积极参与流程项目
领导流程项目的高管层深信变革的必要性，
高管层将控制权和职权授予流程负责人和执
并将流程作为变革的关键工具
行者。
企业内普遍采用跨职能项目小组以实施改进
团队合作是流程执行者的惯常方式，在管理
项目。
者中间也是司空见惯
员工认识到，他们工作的目的是创造卓越的 员工认识到，客户需要连贯的卓越服务和无缝式
责任
由管理者对结果负责
对变革的态度
企业内部逐渐接受进行适度变革的必要性
员工
专业 技能
方法
只有一小群人深知流程的作用
企业使用一种或多种方法解决流程执行问 题，并渐进地改善流程
流程模式
企业确定了一些业务流程
治理 责任
部门经理对绩效负责，项目经理对改进项目 负责。
整合
一个或多个群体倡导和支持各种不同的运营 改进方法
企业开发了完整的流程模式，并得到了高层 的认可
企业流程管理模型已传达到整个企业，用于 排定项目的优先顺序，并与企业层面的技术和数 据架构进行连接
流程负责人对单个流程负责，指导委员会对 企业流程的整体进展负责
流程负责人对企业绩效也负有责任
有一个非正式的协调结构负责必要的项目管 理，指导委员会则负责为流程再造项目配置资源
顾客价值
服务体验
一线员工开始对结果负责 员工准备好对工作方式进行重大变革
员工觉得自己对企业的经营结果富有责任 员工准备好迎接重大的多层面变革
有一群专家拥有流程再造和实施、项目管理
有一群专家拥有大规模变革和企业转型方面
、沟通，以及变革管理等方面的技能
的技能
流程再造小组拥有基本的流程再造方法
流程管理和流程再造已成为企业的核心能 力，并已纳入一个正式的系统中，该系统包括了 企业环境分析、变革规划、变革实施以及以流程 为中心的创新。
企业扩展其流程模型，与客户和供应商的流 程相连接，并在流程模型的基础上制定战略
流程委员会是最高管理机构，流程执行者也 对企业绩效负责，企业与客户和供应商共同组建 指导委员会以推动跨企业的流程变革
流程负责人与客户及供应商企业的流程负责 人合作，以推动跨企业流程整合