管理成熟度评价理论与方法
全面质量管理习题集-判断题
全面质量管理习题集判断题001、质量是指产品或服务满足顾客需求的程度的感受。
（X ）002、产品的可靠性是指产品满足使用目的所具备的技术特性。
（X ）003、美国质量管理专家朱兰博士最早提出“适用性质量”概念。
适用性质量概念是指产品和服务符合规范或要求。
（X ）004、顾客和其他相关方的需求是会不断变化的，因此产品的固有特性也应不断满足变化的要求，才能具有高质量。
（V ）005、研究客体的质量需要了解其质量特性，产品、服务、过程和管理体系均有其质量特性。
（V ）006、质量有等级之分，因此产品质量可以进行分级，以引导优质优价。
（V ）007、广义质量观是指质量的客体，不仅包括产品和服务，还可包括组织的各个过程和整个体系等；组织不仅要满足顾客要求，还要考虑满足其他相关方的要求。
（V ）008、国际标准化组织把产品分成四个大类：硬件、软件、服务、流程性材料。
（V ）009、提高质量能带来全社会的效益，但是必然带来成本的增加，因为质量越高，成本也越高。
（X ）010、日本质量专家狩野纪昭所提出的“KANO模型”中，魅力特性是指那些如果提供充分就会使人产生满足，提供不充分就会使人产生不满的特性。
（X ）011、戴明十四点中指出，不要将质量依赖于检验，应从一开始就使质量成为产品的组成部分。
（V ）012、在朱兰质量三部曲中，将实际绩效与质量目标进行对比，并对差异采取措施，这属于质量改进阶段的内容。
（X ）013、质量策划致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标，它是质量管理的前提和基础。
（V ）014、质量控制致力于提供质量要求会得到满足的信任。
（X ）015、质量改进意味着在现有质量水准基础上的提高和创新，标志着质量活动是以一种螺旋式上升的方式不断提高。
（V ）016、质量控制和质量改进都是质量管理的一部分，目的都是为了保持产品质量稳定。
（X ）017、质量改进应是全员参与、全组织和全过程开展的活动。
质量管理复习题(答案)
质量管理复习题第一篇至第三篇一、填空题1．质量是指一组固有特性__满足_要求________的程度。
2．ISO 9000标准把质晕特性定义为：___产品______、__过程______或体系与要求有关的固有特性。
3．产品质量特性包括：性能、寿命__、可靠性、___安全性______和经济性。
4. 服务质量特性一般包括：___功能性_____、时间性、__安全性______、经济性____舒适性____、和文明性等六个方面。
5. 产品的寿命是指产品在规定的使用条件下完成__规定功能______的工作__总时间______。
6．产品的可靠性是指产品在规定的_时间内_______，在规定的___条件下_____，完成规定功能的___能力_____。
7．产品的经济性是指产品从_设计_______、制造到整个产品使用寿命周期的___成本_____和费用方面的特征。
8．过程是一组将___输入_____转化为_输出_______的相互关联或相互作用的__活动______。
9．质量职能是指为了使产品具有满足_顾客______需要的质量而进行的__全部活动______的总和。
10．质量环是指对产品质量的产生________、形成和__实现______过程进行的抽象描述和理论概括。
11，魅力特性是指如果充分的话会使人产生_满足_______，但不充分也不会使人产生_不满_______的那些特性。
1．质量管理是指在质量方面_指挥和控制_______组织的协调一致的___活动_____。
2．一般可以将现代质量管理分为__质量检验______阶段、统计质量控制阶段和_全面质量管理__阶段。
3．ISO 8402：1994将全面质量管理定义为“一个组织以_质量_______为中心，以_全员参与_______为基础，目的在于通过让_顾客满意_______和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。
4. 我国企业在实践中将全面质量管理概括为“三全一多样”，即_全过程_______、__全员______和全组织的质量管理，全面质量管理所使用的方法是多种多样的。
管理成熟度评价理论与方法ppt课件
管理可以节 约成本
管理需要投 入
管理的本质
管理的本质 就是对人性
的把握
管理可以创 造效益
有人的地方 就有管理
有事的地方 也需要管理
9
《管理成熟度评价理论与方法》 核心观点：企业管理体系架构？
企业发展战略
外部环境分析体系、内部经营状况分析体系、战略规划及实施体系
基础管理体系 市场营销体系 财务投资体系
流程管理体系、制度体系、会议管理体系、内部沟通管理体系、IT及 ERP体系、企业文化体系
市场管理体系、品牌管理体系、渠道管理体系、销售管理体系、促销 体系、销售服务体系、订单管理体系、营销人员激励体系、客户服务 及满意度管理体系
财务投资管理体系、融资体系、财务预算管理体系、财务核算体系、 财务分析体系
—有“人”的地方就需要管理 —有“事”的地方更需要管理 —管理者与管理“三叶草” —企业管理体系基本架构 回归企业管理的本质 —管理的目的在于追求效率最大化 —管理的对象就是人和事 —管理的本质是对人性的把握 管理成熟度呼之欲出
第四章：中国企业呼唤管理成熟度 管理成熟度为何物 人力资源管理成熟度 项目管理成熟度
中国企业追逐管理的进程 —唯ISO9000体系论 —战略“万能说” —管理“简单论” —ERP“飓风” —细节“决定成败” —执行力就是“竞争力” —绩效“王朝” —流程“狂潮” —任职资格“寒潮来袭” —商业模式的“力量”
时代的产物 —个人英雄、点子大师 —咨询公司“遍地开花” —培训市场“如火如荼” —从“海龟”到“海带”
管理盘点：盘点什么？如何盘点？如何评价？如何提升？
5
《管理成熟度评价理论与方法》 核心观点：中国企业的管理现状
抽风运动：过去10多年中国企业至少“抽”过5次“风”：成本管理风、现场管理风、学习
管理成熟度评价理论与方法课件
加强生产成本控制
建立严格的成本控制体系，降低生产成本，提高企业竞争力。
05
管理成熟度评价案例分析
某企业战略管理成熟度评价案例
总结词
该企业战略管理成熟度较高，注重长期发展规划，能够根据市场变化及时调整战略方向。
详细描述
该企业在战略管理方面表现出色，具有明确的发展目标和愿景，能够根据市场变化和内 部资源状况制定合理的战略规划。同时，该企业注重战略实施过程中的监控和评估，及
组织管理成熟度提升策略
01
优化组织结构
根据企业战略目标和业务发展需要，优化组织结构，提高组织效率和灵
活性。
02
强化内部沟通与协作
建立有效的沟通机制，促进内部信息交流和知识共享，提高团队协作能
力。
03
完善组织管理制度与流程
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
制定完善的组织管理制度和流程，规范组织运作，提高组织管理成熟度。
人力资源管理成熟度提升策略
详细描述
管理成熟度评价理论与方法是在长期的管理实践中逐渐 形成和发展起来的。随着时代的变化和组织需求的不断 变化，管理成熟度评价理论与方法也在不断演变和完善。 早期的管理成熟度评价主要关注组织结构的合理性和规 章制度的完备性，而现代的管理成熟度评价则更加注重 组织的战略规划、创新能力、人力资源管理等方面。未 来，管理成熟度评价将继续发展，以适应组织发展的新 需求和挑战。
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某企业生产管理成熟度评价案例
总结词
该企业生产管理成熟度较高，生产流程优化，质量管 理严格。
详细描述
该企业在生产管理方面表现出色，注重生产流程的优 化和改进，提高了生产效率和产品质量。同时，该企 业注重质量管理体系的建设和实施，确保了产品质量 的稳定性和可靠性。此外，该企业还注重生产安全和 环境保护工作，确保了生产活动的可持续性和合法性。
运营效果成熟度模型(iomm)标准体系
运营效果成熟度模型(iomm)标准体系全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：运营效果成熟度模型(IOMM)是运营管理领域的一个重要工具，用于评估和提升企业运营效果的成熟度水平。
随着企业竞争日益激烈，运营效果成熟度模型已成为企业实现商业目标的关键性工具之一。
本文将介绍关于运营效果成熟度模型标准体系的相关内容。
IOMM的核心理念是通过对企业的运营流程、组织结构、技术工具和绩效指标等进行评估，以确定企业运营效果的成熟度水平，并提出改进建议，实现运营效果的不断提升。
IOMM标准体系包括了对企业五大方面的评估：战略管理、业务流程、组织结构、技术应用和人才发展。
首先是战略管理方面。
企业的战略明晰度和有效性对运营效果至关重要。
IOMM标准体系通过评估企业的战略定位、目标设定和绩效考核机制，来确定企业的战略管理成熟度水平。
在这方面，企业需要确保战略和运营之间的衔接，以确保运营的执行能够贯彻企业的战略目标。
其次是业务流程方面。
业务流程的优化可以提升企业的效率和灵活性，从而实现更好的运营效果。
IOMM标准体系通过评估企业的业务流程的规划、执行和监控等方面，确定企业的业务流程管理成熟度水平。
企业需要不断优化业务流程，提高运营效率和质量。
最后一个方面是人才发展。
员工是企业运营的重要资源，他们的素质和能力直接影响企业的运营效果。
IOMM标准体系通过评估企业的员工培训、绩效管理和团队建设等方面，来确定企业的人才管理成熟度水平。
企业需要重视员工的培训和发展，建立良好的员工激励机制，以提升员工的工作积极性和创造力。
第二篇示例：运营效果成熟度模型（IOMM）是一种评估企业运营管理绩效的工具，通过评估企业在管理、运营、市场等方面的成熟度水平，帮助企业制定发展策略和优化运营效果。
IOMM标准体系是基于IOMM模型建立的一套评估标准，用于指导和衡量企业在各个方面的成熟度水平，从而帮助企业全面提升运营效果。
一、IOMM模型概述IOMM模型是基于运营管理理论、市场理论和管理实践经验构建的，通过对企业运营与管理的各个方面进行全面评估，包括战略管理、组织管理、市场营销、产品研发、供应链管理等。
管理成熟度评价理论与方法
管理成熟度评价理论与方法一、管理成熟度评价理论1. CMM模型：CMM (Capability Maturity Model)模型是由美国软件工程协会(SEI)提出的一种评估软件开发组织的成熟度的方法。
CMM模型以五个层次来描述组织的成熟度，从初始级到优化级分别是初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
通过评估，可以确定组织的现状，找出改进的方向，进而提高组织的管理能力。
2. ITIL模型：ITIL (Information Technology Infrastructure Library)模型是一种评估和管理IT服务管理的最佳实践的框架。
ITIL模型以五个阶段来描述组织在IT服务管理方面的成熟度，分别是初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
通过评估组织在每个阶段的实际情况，可以帮助组织全面了解其IT服务管理的现状，并提出改进计划。
3. OPM3模型：OPM3 (Organizational Project ManagementMaturity Model)模型是由美国项目管理协会提出的一种评估组织项目管理能力的方法。
OPM3模型以五个层次来描述组织在项目管理方面的成熟度，分别是初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
通过评估组织的成熟度，可以帮助组织确定其项目管理能力的现状，并提供改进建议。
二、管理成熟度评价方法1.问卷调查法：通过设计问卷，向组织内的管理人员、员工以及相关利益相关者发送，了解组织在各个方面的管理成熟度，包括组织的战略规划、流程管理、绩效评估等。
问卷调查法能够快速了解组织的管理水平，但也会受到受访者主观因素的影响，需要在设计问卷时尽量减少主观因素的干扰。
2.访谈法：通过与组织的管理人员、员工以及其他相关人员进行深入交流和访谈，了解组织在管理方面的实际情况。
访谈法能够获取更加全面和详细的信息，但需要专业的访谈技巧和分析能力。
3.文档分析法：通过对组织的文件、报告、制度文件等进行分析，了解组织的管理规范和实际操作是否一致，以及组织在管理方面的存在问题。
质量管理体系成熟度评价准则及指南-概述说明以及解释
质量管理体系成熟度评价准则及指南-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以根据质量管理体系成熟度评价准则及指南的整体目标和背景进行阐述。
以下是一种可能的概述内容：在当前全球竞争日趋激烈的市场背景下，企业需要更加注重质量管理体系的构建与发展，以提高产品和服务的质量水平，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
质量管理体系成熟度评价作为一种常用的质量管理手段，被广泛应用于企业质量管理实践中。
本文旨在探讨质量管理体系成熟度评价准则及指南，为企业建立和完善质量管理体系提供参考和指导。
通过对质量管理体系成熟度评价的定义、应用范围和评价指标进行深入研究，旨在帮助企业理解质量管理体系成熟度评价的核心概念和方法。
同时，本文还将介绍质量管理体系成熟度评价指南，详细阐述评价流程、评价方法和结果分析等关键要点。
通过对实施案例的分析和结果对比与总结，进一步提炼出主要发现和影响因素，为企业的质量管理体系建设提供有针对性的建议和展望。
最后，本文的编写旨在促进质量管理体系的成熟度评价在实践中的应用和发展，为企业提供一种可操作的质量管理方法和工具，从而实现持续改进和优化，提升产品和服务的质量水平，迈向卓越质量管理的新境界。
通过本文的阅读，读者将能够全面了解质量管理体系成熟度评价的概念、方法和应用价值，为企业提升质量管理水平提供指导和启示。
同时，也将对质量管理体系成熟度评价的研究和发展提供一定的参考和借鉴。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括以下内容：文章结构是指整篇文章的组织结构和内容安排。
本文主要由引言、正文和结论三个部分组成。
引言部分介绍了文章的背景和目的，并概述了本文的结构。
正文部分是质量管理体系成熟度评价准则及指南的核心内容。
2.1 质量管理体系成熟度评价准则部分详细阐述了质量管理体系成熟度评价准则的定义、应用范围和评价指标等内容。
2.2 质量管理体系成熟度评价指南部分介绍了质量管理体系成熟度评价的具体流程、方法和结果分析等内容。
基于TRL的技术成熟度模型及评估研究
技术风险则是对技术项目中可能出现的潜在问题进行评估，帮助决策者提前 做好风险防控。最后，技术收益是对技术项目的投Biblioteka 回报进行预测，为决策者提 供参考依据。
在进行TRL技术成熟度模型的评估研究时，首先要明确评估目的，即对技术 的成熟度、稳定性和可靠性等方面进行全面评价。评估过程中，需要设立一套完 善的评估标准，对每个指标进行量化处理，从而提高评估的准确性和客观性。评 估方法可采用专家打分法、层次分析法等，确保评估过程和结果的科学性。评估 结果要及时反馈给相关部门和人员，以便于对技术项目进行优化和调整。
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1、自我评估
自我评估通常包括以下步骤：
（1）对照项目管理成熟度模型的标准和框架，识别组织在项目管理方面的 优势和不足。
（2）收集和分析项目管理的相关数据，包括项目的成功率、项目延期和超 出预算的情况等。
（3）根据分析结果制定改进计划，并在组织内部实施。 （4）定期回顾和更新改进计划，确保其与组织的需求和目标保持一致。
结果与讨论
通过门槛模型分析，我们发现各国的金融开放程度存在明显差异。其中，发 达国家由于具有相对完善的金融市场和监管体系，其金融开放程度普遍较高。而 在发展中国家，由于经济稳定性、金融体系完善度等方面的限制，其金融开放程 度相对较低。
在综合效益方面，我们发现金融开放对经济增长、金融发展、国际合作等方 面具有显著的正向影响。然而，不同国家在金融开放的综合效益上存在较大差异。 这主要源于各国的经济发展水平、金融体系完善程度以及国际竞争力等因素的不 同。
文献综述
金融开放条件的研究一直是学界的热点。国内外学者从不同角度对金融开放 的条件进行了探讨。其中，部分学者从宏观经济稳定性、金融体系完善度、国际 竞争力等方面进行了研究，认为这些因素对金融开放的条件具有重要影响。另有 一些学者到了金融开放的风险防范问题，提出在金融开放过程中需加强对金融风 险的监控和预警。
第六章 管理成熟度评价
第六章管理成熟度评价企业可以根据自己的实际情况，建立符合自身特征的管理成熟度模型，根据我们的经验，其实在第五章中介绍的3种管理成熟度模型都有可取之处，也都存在短板和不足，企业在做管理成熟度评价的时候，如果结合基于组织特征的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型，或者基于卓越绩效的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型结合起来使用，对企业的管理现状评价会更加客观和全面。
管理成熟度评价的方法有很多种，企业可以选择问卷调查，也可以选择重点员工访谈；企业可以通过模型进行定量评价，也可以选择管理专家团的定性评价；企业可以选择利用内部的力量进行评价，也可以选择合适的咨询机构进行评价。
利用问卷调查评价管理成熟度企业在选择采用问卷调查之前，根据自己设计或选定的管理成熟度模型进行问卷的设计是必不可少的，下面将告诉读者朋友如何利用管理成熟度模型，结合企业的自身状况进行管理成熟度调查问卷的设计。
确定调查的主体内容和对象。
在设计管理成熟度问卷之前，首先企业要明确调查的主体内容及调查对象，因为针对不同的调查主体和对象，管理成熟度问卷设计会有所不同。
我们知道，企业的管理成熟度会包括很多纬度，根据第五章介绍的3种管理成熟度模型我们可以看到，基于组织特征的管理成熟度模型包含13个纬度，基于价值链的管理成熟度模型也会包括近10个纬度，基于卓越绩效的管理成熟度模型也包括7个纬度，纬度不同，调查的内容不同，那么我们调查的对象也会有异。
具体而言，我们认为，调查内容一定要与企业的经营需求密切相关，我们试想一下，如果企业经营重点是制造，那么我们在做管理成熟度调查的时候，就一定要以制造管理为主；假如企业的经营重点是研发和品牌，那么我们做管理成熟度调查的时候，研发管理及品牌管理则是重点，千万不能不分重点。
另外，选择合适的调查对象也是非常重要的，基于组织特征的管理成熟度需要选择公司职位在中层以上以及老员工、核心员工作为调查对象会更加客观，而基于价值链的管理成熟度和基于卓越绩效的管理成熟度在选择调查对象的时候，可能要有差异和针对性，选择对某一个纬度或某几个纬度非常了解的人去评价，而不是所有的评价人对所有的纬度都进行评价，这样会更加客观和公正。
航天系统级产品成熟度评价方法研究与实践
2023年·第06期45航天工业管理王俊伟等* /北京特种工程设计研究院航天系统级产品成熟度评价方法研究与实践产品成熟度是对产品在研制、生产及使用环节等全生命周期所有技术要素的合理性、完备性以及在一定功能、性能水平下质量稳定性的一种度量。
产品成熟度等级是指对产品成熟度进行度量和评测的一种标准。
它是为提升航天产品资源利用效率，提高产品通用性，以更加适应航天产品小批量、多品种的研制发展趋势，提供针对航天产品的一套切合可行的通用性度量。
现有航天产品成熟度评价方法和标准主要针对单机级产品，此外在航天工程实践中也陆续开展了针对地面设备、卫星及共用平台、航天元器件、火箭发动机等特定产品的产品成熟度模型及方法研究。
而针对航天系统级产品，在不能简单套用单机级产品成熟度理论和方法的前提下，需要开展体系化的通用性成熟度理论方法研究。
一、航天系统级产品成熟度定义按照结构层次，航天产品硬件主要分为系统、分系统、单机、组件、部件和零件。
航天系统级∗其他作者：王萌、刘瑜（中国航天系统科学与工程研究院），朱雄峰（北京特种工程设计研究院），杨超（中国航天系统科学与工程研究院）2023年·第06期46航天工业管理产品主要指卫星、飞船、火箭等，研制工作涉及系统结构、分系统、单机、零部件等产品层次。
对于系统级产品评价内容的权衡相对更加复杂，且其内部的单机产品成熟与否对系统级产品的成熟度状态有直接影响，因此在研究系统级产品成熟度时，不仅要结合研制进程从整体角度考量其具体成熟度状态，还必须将其内部单机的产品成熟度纳入考虑。
面向航天系统级产品成熟照单机产品成熟度的等级划分，对系统级产品成熟度等级建立映射关系，如图1所示。
在系统级产品成熟度的每个等级中，将对应产品研制阶段的关键工作作为各等级的核心标志内容，应用典型成熟度评价方法，给出确定的系统级产品成熟度的评价等级定义（见表1）。
参照单机产品成熟度的等级划分，系统级产品成熟度分为7级，对应产品状态是原理度的研究背景，将试验鉴定作为产品研制过程中的重要阶段，遵循系统级产品的生命周期规律，以“方案论证—初样研制—正/试样研制—首飞—多次飞行—状态固化—批生产”为关键链条。
项目管理成熟度-123
项目管理成熟度定义：项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。
严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。
项目管理的提出项目管理是产生于20世纪80年代末，当时的信息类技术的飞速发展使项目管理产生质的飞跃。
还有一些信息类企业，给项目管理提供了新的血液。
项目管理成熟度模型PMMM（简称PM3）的研究起源于欧洲，得到国际项目管理协会IPMA 的支持，其后各国相继开展了相关研究工作。
这一模型主要针对的是组织在项目管理中的能力和水平。
事实上，项目管理的个人能力，尤其是项目经理的能力，历来受到重视，国际上也开展了各种相应的培训和认证活动。
但在项目管理中，组织能力与个人能力是有区别的，ISO的定义中，competency专指个人能力，而capacity专指组织能力（ISO9000-2000）。
组织对项目，尤其是组合项目或是项目与日常工作结合活动的管理能力，直接决定了项目管理的成功和组织1、项目管理成熟度模型 - 项目管理成熟度模型的定义项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。
项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。
其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。
借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。
2成熟度模型的概念和意义PM3所表达的是一个组织所具有的，按照预定目标和条件成功并可靠地实施项目的能力。
“成熟度”意味着在发展过程中不断地充实和改善项目管理的能力，从而提高项目的成功率。
基于DCMM的我国警务数据管理能力成熟度评估
云南警官学院学报Journai of Yuunan Police College2021年第1期NO.C221总第144期Suml44基于DCMM的我国警务数据管理能力成熟度评估万方周西平(中国人民公安大学，北京100038)内容摘要：近年来，公安机关警务数据的发展和应用已取得了初步成果，数据治理工作也已经部署实施。
但是如何评价公安机关警务数据管理活动还处于探索阶段。
由于缺芝良好的评估体系评价公安机关的数据治理能力和管理水平，可能会造成警务数据的反馈机制和修正策略的缺芝，最终造成警务数据建设停滞不前”因此，如何精准、高效地评估我国警务数据管理能力的成熟度，则显得尤为重要。
关键词：DCMM模型；警务数据；管理能力；成熟度评估中图分类号：D631文献标识码：A文章编号：1672—6057(2021)01-99-07大数据时代，“数据驱动”成为全球大势。
国内外各行各业都将大数据视为单位重要资产,把数据管理作为重要工作来处理，并注重数据治理与价值创造。
随着与数据相关的理论研究和实践运用层出不穷，我国公安机关已经存储了海量的数据资源，大数据在警务工作中的应用前景十分广阔。
近年来，公安机关警务数据的发展和应用已取得了初步成果，数据治理工作也已经部署实施。
但是如何评价公安机关警务数据管理活动还处于探索阶段。
由于缺乏良好的评估体系评价公安机关的数据治理能力和管理水平，可能会造成警务数据的反馈机制和修正策略的缺乏，最终造成警务数据建设停滞不前。
因此，如何精准、国警务管理能力的成熟，。
一、数据管理能力成熟度模型概述能力成熟度模型(CapaiiCty Matuntp MoUel, CMM)系美国卡内基•梅隆大学软件工程研究所在20世纪89年代提出的，该模型主要用于评估和加强软件开发能力和数据管理活动①。
CMM 模型自提出后经过不断改进和发展，国内外学者在此基础上提出了各种数据管理能力成熟度模型，在不同领域指导着数据管理活动。
KPI到OKR的绩效管理模式,敏捷才是关键!
KPI到OKR的绩效管理模式，敏捷才是关键!引言：本文简单回顾了绩效管理理论的发展史，剖析了中国企业绩效管理成熟度三个阶段的内涵，并尝试解释了各种模式对于企业的要求，回归问题本质、了解各种模式的内涵，才能找到适合你的那味药。
其实如果大家仔细研究绩效管理理论和工具的发展史会发现，如今我们极力在实践中改善的过程沟通、快速反馈、挑战性目标以及绩效结果的合理运用，这些都不是新概念，至少从目标管理理论出现的时候这些理念就已经都有了。
但现实是残酷的，从理论到实践的完美落地总有着太多鸿沟：企业文化、管理能力、外部环境、员工价值观的变化等都会带来挑战。
当已有的理论和工具在实践中出现问题的时候，就会有针对那些特定问题的创新, 比如BSC就针对MBO在实践中，人们往往聚焦于财务目标的问题，提出了要从四个维度平衡设置目标的主张，而一个领域的理论和方法论正是在这种推动力的作用下得以持续进化。
如果我们在运用这些方法和工具的时候忽略它们出现的背景、适用范围，往往容易在应用中断章取义，继续重复“前人”遭遇的问题。
正如“那本羊脂球”在《华为竟不顾脸面自曝内部“黑幕”，系统性公开反省十大内耗难题》一文中所描述的，华为的绩效管理过于考核导向，但“虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次，还是没学到别人的精髓。
六个月一次不是仅仅为了拉长周期，还希望能借此弱化过密的考核，强化大家对全局的关注。
”所以，今天我们在寻求自己企业的绩效管理变革之路的时候，或许首先该重新审视一下绩效管理理论的源起及发展史，追溯一下绩效管理的本质了。
只有透过表象抓住本质，才能更有效地让工具与方法为我所用，为自己企业的绩效管理开出最契合的药方。
1、透过发展简史看绩效管理的本质：员工持续成长+企业目标达成从渊源上看，现代企业绩效管理与绩效评估是一脉相承的，前者是在后者进化的基础上逐渐发展起来的。
至二十世纪90年代早期，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源的管理过程。
企业内部控制能力成熟度评价模型的构建研究
企业内部控制能力成熟度评价模型的构建研究作者：王晶晶孙改灵高垚来源：《会计之友》2023年第22期【摘要】现阶段企业内部控制评价存在一定的主观性和滞后性，难以及时客观地反映企业的内控状况。
为客观动态评价企业内控水平，文章从体系要素、业务流程、指标结果和管理手段四个维度出发，通过层次分析法构建内部控制能力成熟度评价模型，具体量化内控指标，评价企业内控所处等级，有效解决了内部控制评价主观性强、结果滞后的问题，有助于企业客观动态评价内部控制水平和所处阶段，并进一步优化改进企业内部控制。
【关键词】内部控制；能力成熟度评价； IC-CMM模型；层次分析法【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2023）22-0105-08一、引言内部控制评价是指企业董事会或类似权力机构对内部控制的有效性进行全面评价，出具评价报告的过程[ 1 ]，是企业优化内控的重要手段，也是实务界和学术界关注的热点话题。
2019年财政部发布《上市公司2019年执行企业内部控制规范体系情况蓝皮书》[ 2 ]，提出要加强内部控制评价力度，通过“以评促建”完善企业的内部控制体系。
上海证券交易所前副总周勤业教授在2019年上市公司内部控制论坛上指出内部控制不只在于设计和运行，更重要的是评价。
财政部在2022年印发的《会计改革与发展“十四五”规划纲要》[ 3 ]中也强调各单位应当建立健全内部控制的监督检查和自我评价制度，以此来进一步改进和加强单位内部控制。
学术界对内控评价体系建设进行了大量研究，提出了基于企业风险管理框架的内部控制评价模型[ 4 ]、模糊综合评价模型[ 5-6 ]、因子分析评价模型[ 7 ]、内部控制WSR三维评价模型[ 8 ]等。
一些学者认为目前的内部控制评价仍存在不足：王海林[ 9 ]指出内部控制评价注重内控实施的结果，容易忽略内部控制实施的过程，导致内部控制评价缺乏动态持续性，此外内部控制评价的滞后性也不利于企业及时主动改善内部控制；徐飞和薛金霞[ 10 ]认为内部控制评价中存在的披露不充分问题限制了内部控制评价到内部控制管理能力的转化。
业务流程管理成熟度模型
３．体现了企业战略、信息技术、组织架构、人力资源、 领导力、价值链、服务质量、产品创新、变革管理等多个专 业与业务流程的关联整合管理。
４．ｒＩ＇支撑特征分为了流程管理和流程运作个变量． 强调ＩＴ在流程生命周期管理活动中的支撑作用和标准． 同时兼顾Ｉ－Ｉ＇在流程运作的应用支撑标准。
２．ＢＰＭＭ模型。Ｐａｕｌ Ｈａｒｍｏｎ于２００４年提出流程成熟 业已开始面向客户端到端设计流程；Ｐ３级。最优流程，企
度模型（ＢＰＭＭ，Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｍａｔｕｒｉｔｙ Ｍｏｄｅｌ）．该模型参 业高管在战略目标统领下整合了企业内部流程；Ｐ４级，最
考了ＣＭＭ的分级．也 分为五级：初始级（１Ｔｌｉ． ｔｉＭ）：业务流程无定义。 重复级（Ｒｅｐｅａｔａｂｌｅ）：
３．系统化发展的流程管理信息技术。从２０世纪９０年 代开始。随着经济全球化和电子商务的发展．流程管理与 信息系统开始在管理层面和运行实施层面相对分离．管理 层面的信息技术有ＢＰＭＳ（流程管理系统）、ＢＰＭＬ（流程建 模语言）。运行实施层面的信息技术有ＢＰＥＬ（流程执行语 言）、Ｗｏｒｌｄｌｏｗ（－Ｆ作流）、Ｗｅｂ服务、流程数据分析挖掘、Ｓ— ＯＡ（面向服务的架构）等。Ｇａｒｔｎｅｒ公司２００６年发布的全球 业务流程管理ＩＴ产品领先提供商中，ＩＤＳ Ｓｃｈｅｅｒ、Ｐｒｏｆｏｒ－ ｍａ、ＩＢＭ等公司的流程管理ＩＴ工具都已采用数据库方式 管理，支持流程建模、模拟、实施和监控分析，支持多层次、 端到端和跨区域协同的流程管理。业务流程管理活动的ＩＴ 支撑已从纯文件管理进入数据库系统化管理的时代。
置发生关联：流程的设计、 执行、评估、优化和退出有 序进行，流程持续改进。提
升服务水平
出现企业级业务流程管理 委员会或首席流程官。各 业务领域部门全员参与．
管理效率与效果评估报告
管理效率与效果评估报告（简要版）目录一、管理评估报告综述 (3)1．管理评估目的 (3)2．管理评估方法 (3)2．1管理效率与效果评估界定 (3)2．2管理效率与效果评估手段 (4)2．3管理模块评估领域 (4)二、突出管理问题 (4)1．安全生产相关 (4)1．1流程体系不规范，质量程序持续改进的基础工作弱化，不利于业务活动高效运作 (4)1．2大修活动风险管理系统有待加强 (6)1．3承包商管理的政策制度、归口管理、过程控制等方面需要加强 (6)1．4需要更加关注高技能或综合技能人才的培养，同时技术岗位的作用有待加强 (7)1．5目前生产物资采购处于一种被动应对的状态 (8)2．发展保证相关 (9)2．1部门职能设置中存在职能空档、分割、交叉现象，并且组织横向纵向沟通协调难度大 (9)2．2“大人力资源管理”的核心理念贯彻力度不够，人力资源管理中的基础工作不完善 (10)2．3 以安全文化为核心的企业文化理念先进，但在执行上存在着相背离的情况 (11)2．4 部分员工团队意识不强，工作态度不积极 (12)2．5在岗培训和培训应用需要加强 (12)三、原因分析 (13)四、改进建议 (15)五、其他管理问题 (16)附件:管理效率与效果评估手段 (17)大亚湾核电运营管理有限责任公司（DNMC）管理效率与效果评估报告(简要版）一、管理评估报告综述1．管理评估目的DNMC经过多年的成功运营，取得了良好的经济和安全业绩，并且积累了先进、丰富的管理理念和管理经验，综合管理水平处于国内领先水平。
DNMC的良好实践包括公司治理、财务管理、内部审计、日常生产运行管理、高素质员工队伍等很多领域。
本次管理效率与效果评估项目旨在通过对DNMC管理活动的评估，找出目前管理中存在的问题和不足之处，针对这些问题和不足之处分析原因，结合DNMC的特点和新华信公司的经验，提出初步的改进建议，并制定出DNMC未来5年的管理提升方案，最终帮助DNMC 实现战略目标。
文章2：解读预算管理成熟度模型
预算管理成熟度模型究竟蕴含哪些重要内容？它的体系又是如何运行，以同时发挥评价企业预算体系与指明预算改善方向这两大作用？模型速览作为“大型国有企业全面预算管理模式创新与管理提升”课题的重要成果，在最终那沓厚厚的课题报告中，课题组用了大量笔墨来详细阐述“预算管理成熟度模型”的内容体系和具体应用。
课题组在最后这样写道：本课题研究构建了由六个方面组成的预算管理体系，分别是定位与环境、组织与人事、环节与流程、模型与方法、平台与工具、效率与效果。
基于此预算管理体系，设计了预算管理成熟度模型，从6个方面、25个要素、66个目标、97条实践层层深入，描述了企业预算管理成熟度能力框架。
根据预算管理成熟度模型，将预算管理能力划分为初始级、运营级、整合级、决策级和战略级五个等级，对每个等级的特征、要求以及评价方法进行了详细阐述，使企业及其主管部门能够判断及评价其预算管理的能力，并明确其未来的努力方向。
预算管理成熟度模型究竟蕴含着哪些重要内容？它的体系又是如何运行，以同时发挥评价企业预算体系与指明预算改善方向这两大作用？本文将从预算体系的构建入手，为您揭开预算管理成熟度模型的神秘面纱。
一、预算体系的六大方面涵盖六大方面的预算管理完整体系是成熟度模型的重要基础。
基于对预算管理的文献回顾、观察分析和案例研究，课题组创造性地提出了预算管理体系的“六方面论”。
课题组认为，预算管理体系可以从定位与环境、组织与人事、环节与流程、模型与方法、平台和工具、以及预算效果这六大方面进行理解，它们共同构成了预算管理的完整体系，全面展现了影响中国企业预算管理应用的关键要素。
图1：预算管理体系的构成定位与环境是预算管理体系的基础。
定位是企业对于预算的作用持何种观点，比如，集团管控工具、资源配置工具、财务预测工具、战略管理工具、业绩评价工具和内控落地工具等。
预算环境则主要包括责任中心划分、成本标准和费用定额、预算假设条件和预算政策。
组织与人事同样是预算管理体系的基础。
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战略，正确的战术，英明的现场指挥，同时还要有清晰的流程、严密的组织、科学的奖惩机 制，只有这样才能保证一场战争的胜利。
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《管理成熟度评价理论与方法》 核心观点：中国企业追逐管理的过程
唯“ISO
9000 体系论”
管理“简单 论”
中国企业追逐管理的进程 —唯ISO9000体系论 —战略“万能说” —管理“简单论” —ERP“飓风” —细节“决定成败” —执行力就是“竞争力” —绩效“王朝” —流程“狂潮” —任职资格“寒潮来袭” —商业模式的“力量”
时代的产物 —个人英雄、点子大师 —咨询公司“遍地开花” —培训市场“如火如荼” —从“海龟”到录
供应链管理成熟度 财务管理成熟度 知识管理成熟度 质量管理成熟度 企业管理成熟度的不同阶段
第二部分：管理成熟度如何评价
第五章：管理成熟度模型 管理成熟度评价纬度 基于组织特征的管理成熟度模型设计 基于价值链的管理成熟度模型设计 基于卓越绩效的管理成熟度模型设计
第六章：管理成熟度评价 利用问卷调查进行管理成熟度评价 —确定调查的主体内容和对象 —确定调查问卷结构 —调查问卷设计 —问卷设计验证 —问卷调查结果分析 利用访谈法进行管理成熟度评价 —确定访谈对象 —评价实施 —评价结果展示
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《管理成熟度评价理论与方法》 目录
理性的思考 —中国企业需要管理体系 —中国企业需要真正的职业经理人
第三章：回归管理的本质 管理究竟是成本，还是利润 —管理需要投入 —管理可以节省成本 —管理也可以创造效益 —管理是成本，更是利润 管理与经营的关系 —企业经营与指头理论 —企业管理与木桶原理
企业发展与管理需求 企业管理体系架构
资产盘点：建议除了对有形资产进行盘点之外，更需要对无形资产进行盘点。
财务年度结算：不要仅仅理解为是编制财务报表那么简单，建议企业最好像杜邦财务
模型、毕马威财务分析法等，根据企业的实际建立财务分析模型，挖掘财务数据背后的东西。
人力资源盘点：建议企业的人力资源盘点需要对包括人力资源数量、人力资源结构、
人力资源质量、人力资源成本等之内的全部项目进行系统盘点。 年度工作总结：不要把年度工作总结写成“流水帐”和“表功书”，也不要简单的理解为“业务汇 报” 。
流程管理体系、制度体系、会议管理体系、内部沟通管理体系、IT及 ERP体系、企业文化体系
市场管理体系、品牌管理体系、渠道管理体系、销售管理体系、促销体 系、销售服务体系、订单管理体系、营销人员激励体系、客户服务及满 意度管理体系
财务投资管理体系、融资体系、财务预算管理体系、财务核算体系、 财务分析体系
—有“人”的地方就需要管理 —有“事”的地方更需要管理 —管理者与管理“三叶草” —企业管理体系基本架构 回归企业管理的本质 —管理的目的在于追求效率最大化 —管理的对象就是人和事 —管理的本质是对人性的把握 管理成熟度呼之欲出
第四章：中国企业呼唤管理成熟度 管理成熟度为何物 人力资源管理成熟度 项目管理成熟度
执行力 “时代”
细节“决定成败”
流程 “狂潮”
商业模式的 “力量”
故事还在 继续…
战略“万 能说”
ERP“飓 风”
绩效“王 朝”
任职资 格“寒 潮袭来”
故事还在 继续…
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《管理成熟度评价理论与方法》 核心观点：中国企业需要什么？
2 职业经 理人团 队
1 管理体系 8
《管理成熟度评价理论与方法》 核心观点：正确认识管理？
《管理成熟度评价理论与方法》 目录
管理成熟度——引领中国企业从优秀到卓越
第一部分：管理成熟度是什么玩意
第一章：给企业进行一次全面的年终盘点 资产盘点，摸清家底 财务盘点，给经营来一个全面总结 人力资源盘点，摸清企业“人力资本” 年终总结，朦胧的管理盘点 还需要盘点什么？
第二章： 中国企业的管理现状 中国企业管理现状透析 —抽风运动 —盲目跟风 —支离破碎 —参差不齐
技术研发体系 产品线规划体系、产品研发项目管理体系、研发人员激励体系
现代企业追逐什么 —共赢 —环境 —社会责任 —企业公民
衡量企业经营的“3度” —顾客满意度 —员工满意度 —管理成熟度
管理成熟度也要“管” —设立管理成熟度管理部门 —建立管理成熟度管理机制
第四部分：附录 附录1：基于组织特征的管理成熟度标准问卷 附录2：基于价值链的管理成熟度标准问卷
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《管理成熟度评价理论与方法》 核心观点：管理盘点
第三部分：管理成熟度提升与管理
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《管理成熟度评价理论与方法》 目录
第七章：管理成熟度提升 管理提升需要与企业经营相结合 —管理要有前瞻性 —管理要成体系 —管理要科学，更要合理 管理提升需要与企业战略相结合 —企业战略规划常模 —企业经营目标规划 —企业管理提升规划
第八章：管理成熟度管理 抛弃传统的企业经营观念 —赚钱的企业就是好企业 —“高、精、尖”与“科、工、贸” —“做大”论与“做强”论 —利润、规模、可持
管理可以节 约成本
管理需要投 入
管理的本质
管理的本质 就是对人性
的把握
管理可以创 造效益
有人的地方 就有管理
有事的地方 也需要管理
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《管理成熟度评价理论与方法》 核心观点：企业管理体系架构？
企业发展战略
外部环境分析体系、内部经营状况分析体系、战略规划及实施体系
基础管理体系 市场营销体系 财务投资体系
管理盘点：盘点什么？如何盘点？如何评价？如何提升？
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《管理成熟度评价理论与方法》 核心观点：中国企业的管理现状
抽风运动：过去10多年中国企业至少“抽”过5次“风”：成本管理风、现场管理风、学习风、
精细化管理风、标准化管理风。
盲目跟风：我们看到很多企业，今天搞现场管理，明天搞品牌，后天搞品质；本月玩广
告，下月抓促销，脚踩西瓜皮，踩到那里算那里，别人搞嘛我搞嘛，到头来没有任何沉淀。
支离破碎：很多中国企业的管理体系基本上都具备以下特征：打满补丁；残缺不全；不
成体系；东一榔头，西一斧子。
参差不齐：中国企业的管理体系犹如犬牙交错，参差不齐。正因为“抽风”，老板亲自
抓的就好一些，老板不关心的就一团糟；看得见的就好些，看不见的就很差。