质量管理成熟度的评价方案

质量改进和质量提高: 实用的,感兴趣的可能采取措施
营业额中的质量成本: 报告的约3%,实际发生的约20%
3 2012年9月1日 公司质量管理的总态: 不清楚质量问题什么时候会发生
质量管理成熟度的评价
第三阶段 启蒙期
Enlighten
零缺陷管理
ZERO DEFECT MANAGEMENT
管理层的认知和态度: 对质量管理有认识 , 并参与策划 质量在管理中的地位: 质量问题成为公司报告的一部分 已经发生问题的处理: 针对问题有可以沟通解决的渠道

我们的工作标准是零缺陷, 而不是“差不多就好”
“零缺陷”就是建立”第一次就做对”的质量经营系统

仔仔细细制定要求 与他人协调工作以符合要求 避免双重标准 从失败中学习 报告错误时无需害怕 高度重视预防 课堂思考： 为什么我们常常做不到零 缺陷？
“零缺陷”的基本表现--避免双重标准
什么是质量？
请列举工作中的案例
软实力
管理 关系
人理 事理 物理
文化，意识，价值观 法律，制度，规章 功能，外观，合格率
管理质量ＭＱ 质量保证ＱＡ 质量检验ＱＣ
驾驶技经验，素质 交通法规，罚款，扣分 汽车表盘，速度表，油表
硬实力
技术
课堂思考：
谈谈您对”质量”定义的 理解？
质量预防系统的基石：“质量链”
实践哲学：零缺陷精髓
一个中心： 第一次就做对 两个基本点： 有用和可信赖 三个代表： 客户、员工、供应商 四项基本原则：符合要求、预防、 零缺陷、金钱衡量
课堂思考：
谈谈您对三个代表的理解？
零缺陷
就是
第一次就做对！
它是对预防
的
呼唤和呐喊！
符合要求=奥林匹克精神
思考：质量是一种衡量产品优劣的标准，可以用下面的范围来界定： 普通、好、非常好
质量改进和质量提高: 改进和提高都已经可以持续发展
营业额中的质量成本: 报告的约2.5%,实际发生的约2.5%
6 2012年9月1日 公司质量管理的总态: 零缺陷管理形成巨大的经济效益
内
容
导言 ： 质量成本对企业和个人意味着什么？-利润挖掘新思维 Topic1： 用不符合要求的代价(金钱)衡量质量-创建卓越质量文化 Topic2：建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和要素 Topic3：规划和运行质量成本核算体系-灯塔：质量成本金矿地图
创建卓越质量文化之诊断评价模型：质量经营成熟度模型
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分组讨论：画质量经营成熟度方格雷达图，并初步估算PONC 占营业额的比例（15分钟）
评估项目 第1阶段 -不确定期QC 第2阶段 -觉醒期QA 认识到质量管理 或许有价值，但 不愿投入时间或 金钱来改进 任命强力的质量 负责人，但他的 基本任务仍是使 生产顺畅，是生 产或其他部门的 一部分而已 第3阶段 —启蒙期QM 参加质量改进计 划，对质量管理 有较多认识，比 较支持和协助 质量部门向管理 层负责，所有评 估结果纳入正式 报告，质量经理 在公司管理层有 一定的地位 第4阶段 —智慧期QI 第5阶段 —确定期MQ 不理解质量是管理 1.管理层的认识 的工具，将“质量 和态度 问题”归咎于质量 部门 质量是制造部或工 程部门的事；组织 2.质量管理在组 内可能没有检验部 织管理中的地位 门，比较注重产品 的评估和分类 参加活动，完全了解 认为质量管理是 质量管理基本原则， 公司管理系统中 并充分认识个人在持 的基本部分 续改进中的角色 质量经理成为公司重 要的一员报告有效的 工作情况、采取预防 措施、参加与顾客有 关的事务及指派的特 别的活动 质量经理列席董 事会，预防成为 基本重点，质量 被认为是公司的 先导

每一个工作过程都是其他更大工作过程的一部分， 同样，它也可能由更小的部分所组成。
工作流程
乳品企业抢占上游---<21世纪经济报道> •伊利2009年8月自建牧场,规模8000-10000头奶牛 •蒙牛2009年6月KKR投资现代牧业1.5亿美元 •光明2009年武汉奶源基地 1.8亿元,规模6000头奶牛 •三元2009年—2011年 乳牛牧场 10-15亿 规模20000头奶牛
质量改进和质量提高: 会使用多种解决问题的工具方法
营业额中的质量成本: 报告的约8% , 实际发生的约12%
4 2012年9月1日 公司质量管理的总态: 管理层会对质量问题的解决承诺
质量管理成熟度的评价
第四阶段 通晓期 Wisdom
零缺陷管理
ZERO DEFECT MANAGEMENT
管理层的认知和态度: 了解质量管理并知道自己的角色 质量在管理中的地位: 已成为公司管理的一项重要内容 已经发生问题的处理: 在早期即能发现问题并计划改进
核对订单内容 测试软件 预防性维修保养 验证
产品测试 程序校准
审核帐目 教育与培训 过程控制
质量管理咨询
体系建设

课堂讨论(15分钟):
1.请详细列出您工作和生活中的各三个PONC实例 2.人们为什么往往对PONC视而不见？
解密“管理质量黑箱” 如何从救火到预防？如何减少PONC? 第一次就做对

从工作的前端抓起,开始就把事情做正确 “与一开始就没有问题相比， 解决复杂问题的方案再具有原 在过程中预防 创性也没有多少乐趣。” 进行根因分析和回溯,预防问题的重复出现 使用Poka-Yoke Philip B. Crosby
The Eternally Successful Organization
Topic4：挖掘质量成本金矿-质量改进和削减不符合要求的代价
本次课程我们分享什么？
创建卓越质量文化 用不符合要求的代价（金钱）衡量质量 建立质量成本科目量化评估模型 放大镜：金钱浪费和损失在哪里

质量成本应用 案例 学员分组练习
企业如何为成功推行质 量成本管理做准备
规划和运行质量成本核算体系 灯塔：质量成本金矿地图 质量改进和质量成本降低 挖掘质量成本金矿，倍增企业利润
符合要求
第一次 正确地做事 运营过程 做 正 确 的 事 情
输输 入入 || 材材 料料
业 业务务
需 要 需要要 要求求
关 关系系
输输 出出 || 产产 品品
拒绝 产生PONC
“管理质量黑箱”
预防（零缺陷）
Topic2：建立质量成本科目量化评估模型
-质量成本概念和体系
大师说质量成本 质量成本概念 基本财务概念 PONC的计算方法
质量改进和质量提高: 对问题会策划实施预防性的措施
营业额中的质量成本: 报告的约6.5% , 实际发生的约8%
5 2012年9月1日 公司质量管理的总态: 把预防性措施纳入日常管理工作
质量管理成熟度的评价
零缺陷管理
ZERO DEFECT MANAGEMENT
第五阶段 稳定期 Certainty
管理层的认知和态度: 把质量管理作为公司不可缺管理 质量在管理中的地位: 质量策划已经作为注意管理思想 已经发生问题的处理: 除少数问题外基本都可以预防了
没有组织质量活动 “兴趣所致”时会尝 完全了解并落实 继续实施14个步骤行 3.质量改进活动 ，也不了解这样的 试一些短暂的改 每一个步骤，以 动，并开始“走向确 质量改进是日常 活动 进活动 实际执行14个改 定” 的持续的活动 进步骤
PONC占营业额的 报告：未知数 比例 实际：20%-25%
报告：3% 实际：18%-20%
分组讨论(15分钟)
1. 请说明在您的企业或个人生活中,哪些事情是预防的, 哪些是事后补救? 2. 在企业中建立预防系统面临什么困难和障碍？
3. 如何通过预防来避免PONC(金钱损失)？
建议每组发言时，补充1-2个实际工作中的生动案例
How do you define it?
工作标准是什么? 第三项基本原则
• 为什么简单的事情却如此难以做对 焦点：对自己和对他人（组织）双重标准（宽己严他）
零缺陷的观念是建立在一项事实上 的，这项事实就是错误是由两件 事情所引起的：
能力不足和漫不经心
双重标准：
我们对自己的和对工作的标准是不同 的，我们到银行、去医院时为什么 不能容忍“修修补补”呢？！
“零缺陷”的基本表现--不害怕错误
质量管理成熟度的评价方案
质量管理成熟度的评价
零缺陷管理
ZERO DEFECT MANAGEMENT
第一阶段 无知期 Uncertainty
管理层的认知和态度: 忽视管理的重要性 质量在管理中的地位: 注重缺陷的检出性 已经发生问题的处理: 就事论事的单纯性
质量改进和质量提高: 没有计划的临时性
营业额中的质量成本: 不统计,实际约20%
检验只能告知已发生的事情

太迟 – 缺陷已经产生 会遗漏一些缺陷 不能产生符合项 影响正常的工作 设计工程
设计
试验
过程策划
生 产
发生的 成本
5% 3% 2% 5% 85%
对成本的 影响
60% 20% 10% 5% 5%
$1
$10
$100
$1,000
$10,000
如何做到预防—从工作的前端抓起
PONC
课堂思考:
如果不能“第一次就做对”，对您所在组织意味着什么？ 结合所在组织和部门实际,谈谈您对“质量”的认识和理解? “质量链”概念对企业质量成本管理的意义何在？

建议每组发言时，补充1-2个实际工作中的生动案例
How do you define it?
零缺陷管理的精髓
•
零缺陷管理就是帮助企业建立“第一次就做对”的质量经营系统
失败PONC
POC-应该有的 EFC-必须有的
质量成本总计 销售收 入总计 鉴定 POC 预防 必要成本 利润
PONC-不该有的
PONC要素

POC要素





重新加工 赶工 临时服务 重复运行 存货过多 处理顾客投诉 停机时间 返工 退货 担保费用 报废 应收逾期账款 解释问题的时间
质量链及其成功的4个关键要素和2种衡量方法
4个关键要素：政策-系统-能力-文化（P-S-C-C） 2个关键指标：CSI（内外部及竞争者对比）和PONC(不符合
源自文库
客户/订 客户/订单单
营销
确定要求 PQ产品质量
研发
采购
制造
符合要求 DQ交付质量
物流
服务
交付/客 交付/客户户
要求补偿 SQ支撑质量
CSI
非质量/不符合要求表现
报告：8% 实际：12%-18%
报告：6.5% 实际：8%-12%
报告：2.5% 实际：2.5%-8%
“经过管理层的承 “我们不知道为什 “总有质量问题是 诺和质量改进活 “我们知道为什么 4.公司质量心态 “缺陷预防是我们日 动，我们已能发 么我们的质量会有 不是绝对必需的 我们没有质量问 常工作的一部分” 总论 问题” ？” 题” 现并解决我们的 问题”
他山之石可以 攻玉
运用质量成本管理体系持续改进的流程
质量成本管理体系的目标: 推动组织进行质量改进,最终为组织降低运行成本提供机会,为客户
建立质量成本核算体系 质量成本核算体系规划七步法 PONC表盘、趋势图、 柏拉图、鱼骨图、质量成本分析报告 降低损失成本 削减PONC十步骤、8D 六西格玛、精益、QCC
质量成本分析
降低鉴定成本
确保预防活动能够推动改进
质量成本的持续改进
《质量成本分析报告》
质量成本导言
利润挖掘的新思维
思考焦点
质量成本对企业意味着什么？ 质量成本对个人意味着什么？
制造
品牌
战略 思维
质量
Topic1：用金钱衡量质量
--创建卓越质量文化
小游戏：什么是不符合要求的代价？
第一次就做对 什么是质量 质量的四项基本原则
2012年9月1日 2 公司质量管理的总态: 不清楚要管理什么
质量管理成熟度的评价
零缺陷管理
ZERO DEFECT MANAGEMENT
第二阶段 觉醒期 Awakening
管理层的认知和态度: 认知管理的重要性,但不愿投资 质量在管理中的地位: 分析缺陷的成因,但目的为生产 已经发生问题的处理: 没有长效处理问题的策略,方法
焦点：零缺陷就是一种心态,就是不害怕错误, 不接受错误,不放过错误 零缺陷 :
不害怕错误！不接受错误！不放过错误！
如何衡量质量? 第四项基本原则

质量是用金钱衡量的, 而不是指数
PONC框架
总营业成本=PONC+POC+EFC 质量成本=PONC+POC
PONC ( Pr i ce of Nonconf or mance) 是指由于 没有第一次做对或做错事而造成人财物的 额外浪费 POC ( Pr i ce of Conf or mance) 是指第一次就 把事情做对所付出的成本，它涉及为预防 PONC而实际付出的特别的、额外的代价 EFC ( Er r or f r ee Cost ) 指无失误运做成本