质量等级的评价方法与质量管理成熟度
质量管理成熟度评价的五个阶段
•定理三 工作差错为零 •应彻底废除容忍差错的标准
•废除过时的质量等级划分
•平均出厂质量等级 SPQL
•Shipped-Product Quality Level
•废除过时的质量接受标准
•允许接受的质量标准 AQL
•Acceptable Quality Level
•定理四 金钱是衡量质量的 • 最佳工具
•走火入魔的制度
•用制度解决一切问题的企图 •日益膨胀的制度形成的围城 •复杂的规定形成工作流锁链 •矛盾或抵触的制度相互纠缠 •最终撇开无用制度自由行动
•缺陷改进的障碍
•只制定方案 不策划过程
• 方案 ( Program) •只解决显现的问题 •问题解决方案终结
•过程 (Process) •寻找解决隐含问题 •过程体现螺旋提高
•决不会 无中生有 •也不会 突来横祸 •也不会 隐而不显
•必然会有迹象
•有迹象就可以预防
•
•预防的三项行动策略
• •团队成员消除缺陷的决心 •观念更新和预防知识教育 •既定预防行动的坚决执行
•缺陷的预防体系
•管理共识
•公司各层管理者都认 •识缺陷是可以预防的
•所有预防措施都是可 •以执行实施和验证的
•我们基本的工作哲学是尽力 •防范于未然, 坚持“第一次就 •完全做对”的态度, 使质量管 •理成为一种习惯的生活方式
•他们是怎样承诺的
•
•介绍几个著名公司的质量方针
•IBM 公司
•我们将把没有缺陷 但有竞争力 •的产品和服务,准时送交给客户
•他们是怎样承诺的
•
•介绍几个著名公司的质量方针
•艾姆可(Armco Inc)公司
质量管理成熟度评价的 五个阶段
质量管理专业知识1-5质量管理工具之评价工具
1-5-1符合性评价模型1、质量管理体系审核∶系统性的质量管理评价方法，除了对体系运行的符合性作出判断，还为质量管理体系的改进、提升指明方向。
2、过程审核VDA6.3：对产品开发和实现过程及其有效性进行客观分析与评价。
（P1潜在供方分析，P2项目管理，P3产品策划与过程开发，P4产品和过程开发的实施，P5供应商管理，P6过程分析与生产，P7顾客支持，顾客满意、服务）3、产品审核VDA6.5∶由独立于产品开发部门和产品检验部门之外的人员，站在顾客角度，依照技术标准/技术规范、合同或供货协议等准则，对产品所进行的独立质量检查和评价其适用性的活动。
目的体系审核质量管理体系评价基本要求的完整性和有效性过程审核（服务审核）物质类产品的实现过程和服务的落实（无形的）评价质量能力· 对特定的产品或产品组及其过程· 服务产品审核产品评价质量特性1-5-1符合性评价模型4、分层审核∶由组织各层级（包括基层、中层和高层）的管理人员以一定频次（如基层每天，中层每周，高层每月）所实施的一种标准化的审核活动。
1-5-2成熟度的典型评价方法1、克劳斯比质量管理成熟度方格5个等级∶不确定期、觉醒期、启蒙期、理智期、卓越期6个维度∶管理层对质量的认识和态度，质量管理在组织管理中的地位，问题处理，质量成本占营业额比例，质量改进活动，公司的质量心态1-5-2成熟度的典型评价方法2、基于ISO9004的成熟度评价∶IS09004∶2018附录A，设置1~5个成熟度等级。
3、基于GB/T19580的成熟度评价∶《卓越绩效评价准则》-GB/T19580-2012，量化打分，满分1000分（1）对过程的评价∶ADLI四要素（方法，展开，学习，整合）（2）对结果的评价∶Le-T-C- I四要素（水平，趋势，对比，整合）1-5-4顾客满意测评1、概念∶通过测量顾客对产品或服务的满意程度以及决定满意程度的相关因素和行为趋势，利用数学模型进行统计分析得到顾客对某一特定产品或服务的满意程度。
质量管理成熟度评价准则
质量管理成熟度评价准则质量管理成熟度评价准则（Capability Maturity Model，简称CMM）是一个用于评估组织质量管理能力水平的标准体系。
CMM最初是由美国国防部软件工程研究所（Software Engineering Institute，简称SEI）在1988年提出的，目的是帮助组织改进其软件开发过程，并提高软件项目的成功率。
CMM的评估准则包含5个不同的成熟度等级，分别为初级（Level 1）、可管理（Level 2）、可重复（Level 3）、定义（Level 4）和优化（Level 5）。
每个等级都代表了一定的特征和指标，同时也对应了不同的成熟度水平。
初级（Level 1）是最低的成熟度等级，代表了一个未开发出一致性流程的组织。
在这个等级上，组织的质量管理过程主要是基于个人经验而不是标准化的流程。
可管理（Level 2）是一个中间等级，在这个等级上，组织会开始引入一定的标准化流程，以确保质量管理的一致性。
这个等级要求组织能够制定基本的质量管理计划，并对其进行执行和监控。
可重复（Level 3）是CMM的一个关键等级，表示组织已经具备了一定的标准化流程，并可以在项目间进行重复的应用。
在这个等级上，组织会对已制定的质量管理过程进行监控和评估，并根据反馈进行改进。
定义（Level 4）是一个相对高级的等级，代表了组织质量管理过程的高度精细化和自动化。
在这个等级上，组织会对质量管理过程进行量化和分析，并通过技术手段来提高质量管理的效率和准确度。
优化（Level 5）是最高的成熟度等级，代表了组织质量管理过程的优化和持续改进。
在这个等级上，组织会根据实际的质量管理数据和指标来不断优化自己的流程，并引入新的技术和方法。
CMM的评价准则不仅涉及质量管理过程的要求，还包括了组织文化和管理能力等方面的因素。
凭借CMM评估结果，组织可以了解自己在质量管理方面的优势和不足，并采取相应的改进措施。
质量成熟度评价标准
质量成熟度（QMM）评价标准
一、质量成熟度分级：
二、质量成熟度每个等级由低到高分配1~8的等级分：
三、质量成熟度评分从1到5分为五个级别，可以评0.5分：
四、五个级别分的含义（从系统要求、执行情况、成果三个方面阐述）：每一个条款的评价要从系统要求、执行情况、成果从三个维度进行考虑；对于单一性的问题如“有没有”这类的问题从一个维度进行考虑就可以。
五、结合检查表的得分情况，对每个关键过程进行等级评估。
1、某过程在QI、QC、QA、QM四个等级下的评价变量分别设为I、C、A、M；
2、若I≤0.4，则过程属于准QI级；若0.4≤I≤0.8，则过程属于QI级；若0.8≤I，C≤ 0.4，则过程属于准QC级；若0.8≤I，0.4≤C≤0.8，则过程属于QC级，以此类推。
3、在确定过程等级的基础上确定综合等级。
过程等级确定后，会得到相应的等级分，计算所有评估过程等级分的平均分，四舍五入后即为综合等级分，即可确定综合等级。
六、质量成熟度模型等级综述：
七、品质检验级过程及评价指标
八、品质管制级过程及评价指标：
九、品质保证级过程及评价指标
十、品质卓越级过程及评价指标：。
质量管理体系成熟度评价之浅见
量管理成 熟度评价模型 ．将 质量管理水 平 块 ＋要 素 ”的 结 构 模 式 。
方法与制度 ．淹没于一维 的评价结论 中 ，
分 为 质 量 检 查 、质 量 保 证 、预 防 次 品 和 完
二 组 织应 用 成 熟 度 评 价 模 型 的 必 要 未 能 为 相 类 似 的 过 程 向成 熟 优 异 方 向 递
系运行进行整体评价 ，以客观判定 质量管 源 开 发 和 管 理 、过 程 质 量 管 理 ）、评 估 （质 的 是 一 维 的 定 性 测 评 结 果 。不 符 合 和 完 成
理 体 系 运 行 整 体 水 平 。作 为 一 种新 型 的 评 量 和 经 营 结 果 ）、目的 （顾 客 满 意 ）。通 过 对 不完 善 的 活动 ．在 指 导 方 向与 改进 方 法 上
个 阶 段 的 不 同 级 别
供 产 品 与 服 务
何 在 一个 复 杂 的 、严 苛 的 和 不 断 变 化 的 环
３．ＩＳ０９００４ 成 熟 度 评 价 模 型 。
１．对 于 规 模 较 大 的 独 立 认 证 组 织 ，其 境 中 实施 内容 更 为 广泛 、全 面 的 质 量 管 理
质 量 等 级 评 价 方 法 ．是 世 界 著 名 的麦 肯 锡 Ｑｕａｌｉｔｙ Ｍ ａｔｕｒｉｔｙＭｏｄｅｌ，ＩＱＭＭ ）。ＩＱＭＭ 验 认 同 ．以 及 由这 些 最 佳 做 法 构 筑 的 成 熟
战 略 管 理 咨 询 公 司从 管 理 特 征 、质 量 技 术 模型 由 ５个功能模块组成 ．采取了链条式 过程 由于质量管理体 系是适合 于社会平
５．ＩＱＭＭ 国 际 质 量 成 熟 度 模 型 。 的能力。决定质 量管理体系运行水平 的关
质量等级的评价方法与质量管理成熟度
质量综合指数
顾客满意度指数
质量诚信度
质量贡献率
质量损失率
质量管理成熟度
质量竞争力指数
质量管理成熟度
提纲
企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度
等级5：
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（五）
提纲
企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度
1987年，美国创立波多里奇质量奖。同年 8月 2 0日，美国总统里根批准并签署了“1987年马尔科姆·波多里奇国家质量改进方案”。此奖颁给三种企业： 制造业大工厂小企业服务业从 1988年开始，每届约有 3-4家企业获此殊荣。该奖标准每两年修改一次，以适应经济发展的需要。
特征
质量管理成熟度判定方法的特点
ISO9000
ISO9000族标准
美国Baldrige奖
质量管理成熟度
质量管理和运作合格达标
质量管理先进水平评审
质量管理能力和增长潜力
克劳斯比评价法
麦肯锡方法
质量管理的阶段性
公司的质量等级
质量管理成熟度测评要素
1. 领导2.战略策划3.以顾客为中心4.信息管理5.资源管理6.过程管理7.质量管理绩效
质量管理成熟度测评方法
a. 质量管理成熟度的测量过程b. 质量管理成熟度的测评模型c. 质量管理成熟度的测算方法d. 质量管理成熟度的测评问卷
b. 质量管理成熟度的测评模型
…
权重
权重
权重
基于GBT 19001的质量管理成熟度评价准则
822卓越准则送审稿 国家绩效标准2ICS 03.120.10 A 00 CAQ/T 007—2016 基于GB/T 19001的质量管理成熟度评价准则Criteria for quality management maturity based on GB/T 19001 （20160306征求意见稿） 2016－XX －XX 发布 2016－XX －XX 实施目次前言 (II)引言 (III)1 范围 (4)2 规范性引用文件 (4)3 术语和定义 (4)4 成熟度评价方法 (4)4.1 评价要素和模型 (4)4.2 额定分值分配 (5)4.3 定量和定性评价 (7)4.4 合议 (8)4.4 整体成熟度星级 (8)5评价流程和步骤 (5)附录A（资料性附录）成熟度评分指南 (7)参考文献 (20)前言本标准依据GB/T 1.1—2009给出的规则起草。
本标准由中质协质量保证中心提出。
本标准由中国质量协会归口。
本标准由中质协质量保证中心负责起草。
本标准起草单位：中质协质量保证中心、卓越国际质量科学研究院、兖矿集团有限公司、河南新科隆电器有限公司、无限极中国有限公司、徐工集团本标准主要起草人：龚晓明、吕福满、崔立松、姚圣鸿、赵建坤、张国梁、孙兴锁、徐远、吉莉、马良、王奕引言0.1 总则组织实施GB/T19001具有两方面的期望：a）证实其具有持续地提供满足顾客要求和适用法律法规要求的产品和服务的能力；b）通过体系的有效应用，包括体系改进的过程，以及保证符合顾客和适用的法律法规要求，增强顾客满意。
为了更好地在“证实”的基础上增进“有效应用”，组织在实施内外部体系审核的同时，还常常会提出质量管理体系应用的增值需求。
然而，在日益复杂的动态环境中，如何增进满足顾客要求和持续成功的能力，并针对未来需求和期望采取适当行动，无疑是组织面临的一项挑战。
为了实现这一目标，组织可能会发现，有必要更加系统地结合组织的内外部环境，识别改进和创新机会，实施各种形式的改进和创新。
基于GBT 19001的质量管理成熟度评价准则
822卓越准则送审稿 国家绩效标准2ICS 03.120.10 A 00 CAQ/T 007—2016 基于GB/T 19001的质量管理成熟度评价准则Criteria for quality management maturity based on GB/T 19001 （20160306征求意见稿） 2016－XX －XX 发布 2016－XX －XX 实施目次前言 (II)引言 (III)1 范围 (4)2 规范性引用文件 (4)3 术语和定义 (4)4 成熟度评价方法 (4)4.1 评价要素和模型 (4)4.2 额定分值分配 (5)4.3 定量和定性评价 (7)4.4 合议 (8)4.4 整体成熟度星级 (8)5评价流程和步骤 (5)附录A（资料性附录）成熟度评分指南 (7)参考文献 (20)前言本标准依据GB/T 1.1—2009给出的规则起草。
本标准由中质协质量保证中心提出。
本标准由中国质量协会归口。
本标准由中质协质量保证中心负责起草。
本标准起草单位：中质协质量保证中心、卓越国际质量科学研究院、兖矿集团有限公司、河南新科隆电器有限公司、无限极中国有限公司、徐工集团本标准主要起草人：龚晓明、吕福满、崔立松、姚圣鸿、赵建坤、张国梁、孙兴锁、徐远、吉莉、马良、王奕引言0.1 总则组织实施GB/T19001具有两方面的期望：a）证实其具有持续地提供满足顾客要求和适用法律法规要求的产品和服务的能力；b）通过体系的有效应用，包括体系改进的过程，以及保证符合顾客和适用的法律法规要求，增强顾客满意。
为了更好地在“证实”的基础上增进“有效应用”，组织在实施内外部体系审核的同时，还常常会提出质量管理体系应用的增值需求。
然而，在日益复杂的动态环境中，如何增进满足顾客要求和持续成功的能力，并针对未来需求和期望采取适当行动，无疑是组织面临的一项挑战。
为了实现这一目标，组织可能会发现，有必要更加系统地结合组织的内外部环境，识别改进和创新机会，实施各种形式的改进和创新。
质量管理指标体系
第三级水平： 第三级水平：预防
产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首 产品设计与生产工艺相互影响， 次出现面向客户的特征。 次出现面向客户的特征。 生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。 1.67， 生产过程C 达到1.67 极为稳定。 与供应商密切协作。 与供应商密切协作。 1 / 4企业处于处于这一层。 4企业处于处于这一层。 企业处于处于这一层
第一级水平： 第一级水平：检查
处于这一级的企业保证质量的主要方式时进行临时性 和最后阶段检查，然后消除次品。 和最后阶段检查，然后消除次品。 质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品质量。 质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品质量。 这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。 这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。 研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。 研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
4.质量成本(占销售%) [1]不知多少，实际为20% [2]报告为3%，实际为18% [3]报告为8%，实际为12% [4]报告为6.5%，实际为8% [5]报告为2.5%，实际为2.5%
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
5.质量改进措施 [1]没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。 [2]虽然试图“激励”短期的努力。 [3]应用14步方案，每一步骤均完全了解其义。 [4]持续执行14步方案并开始使其确定。 [5]质量改进为一种正常及持续的活动。
质量经理为 董事会之一 员，对预防 性措施最为 关心。质量 意识成为董 事会共识。 事会共识 。
续表： 续表：
量测项目 问题处理 第Ⅰ阶段 困 惑
(Uncertainty)
第Ⅱ阶段 觉 醒
(Awakening)
第Ⅲ阶段 启 蒙
质量管理成熟度评价等级
质量管理成熟度评价等级再往上走，就是中级阶段。
这个时候的企业有点上路了，开始注重流程管理，然而呢，还是难免会犯一些低级错误。
就像一只学会游泳的小鸭子，虽然在水里呆得不错，可偶尔也会被浪打得东摇西摆。
这个阶段的企业开始重视质量培训，搞些学习班，听听外面的成功故事，结果呢？听是听了，但真正落实上去就有点像吃了个半生不熟的蛋，心里还是不踏实。
对质量的理解逐渐深入，但就算是步履稳健，还是难免会有个别小问题跑出来。
毕竟，追求完美可不是一件容易的事。
到了高级阶段，企业已经是个老手了，开始玩得风生水起。
质量管理已经不仅仅是个口号，而是实实在在的日常工作了。
大家伙都懂得如何分工协作，甚至连工艺流程也精雕细琢。
就像老妈的拿手好菜，总是能在关键时刻拿出来，吃得人满嘴流油。
企业通过数据分析来预测问题，提前做好准备。
这种感觉就像在打游戏时，知道敌人要来攻击，提前设好防线。
可是，再厉害的企业也难免遇到麻烦，有时候也会碰上突发事件。
生活就是这样，永远充满了惊喜和挑战。
再上一个阶段，那就是最终成熟的境界。
这个阶段的企业几乎无懈可击，质量管理成了他们的DNA。
就好比一个大师级的厨师，不仅会做饭，还懂得调味。
这样的企业在市场上就像一颗璀璨的明珠，客户一眼就能认出来，简直是质量的代名词。
各项指标都达到或超过行业标准，真正实现了“过程控制”，质量问题几乎不再是个事。
企业的员工也都特别有干劲，大家伙儿的心齐了，目标一致，工作起来就像一支训练有素的乐队，配合得天衣无缝。
此时此刻，企业在市场中的竞争力也变得更为强大，客户也更愿意与他们长期合作。
质量管理成熟度评价等级就是个有趣的过程。
每个阶段都有自己的特点，也有各自的挑战。
就像人生的旅途，起起伏伏，关键在于如何面对。
企业在成长的过程中，学会了从失败中吸取教训，最终才能走向成熟。
不光是企业，咱们每个人在生活中也是如此，跌倒了再爬起来，才能看到更广阔的天地。
质量管理的世界，虽然看似复杂，但只要用心去做，就一定能有所收获。
质量管理成熟度
2.质量组织情况 [1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组 织的一部分。强调鉴定与剔选 [2]有较能干的质量主管，质量组织仍为制造或其他部门 内的一部分，仍着重鉴定及剔选 [3]质量部门可直接向最高管理阶层提交报告质量状况， 所有工作予以配合，质量部门在公司地位高 [4]质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提交有效的 现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派 [5]质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。 质量意识成为董事会共识
五个等级分别为
⑤ 达到最好的运作级别 ④ 重视持续的改进 ③ 由正式稳定的系统方法 ② 有应对式的方法 ① 没有正式方法
⑤ ④
③ ② ①
运作成熟水平
运作成熟水平可以理解为是对过程 的完善程度（即过程的建立、实施、 保持和改进程度）的一种测量
五个等级在评价 运作成熟水平的内涵（一）
等级1：
代表的运作水平： 没有正式的（或系统的）方法满足或实施规定的事项
质量成本 不知多少，实 报告为 3%， 报告为 8%，实 报告为 6.5%， 报告为 2.5%，
(占销售%) 际为 20% 实际为 18% 际为 12%
实际为 8% 实际为 2.5%
质 量 改 进 没 有 有 组 织 虽然试图“激 应用 14 步方案，持续执行 14 步 质量改进为一
措施
性 的 质 量 活 励”短期的努 每 一 步 骤 均 完 方案并开始使 种正当及持续
从1988年开始，每届约有3-4家企业获此殊荣。该奖标准 每两年修改一次，以适应经济发展的需要
美国波多里奇国家质量奖
3.问题处理 [1]当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当， 太多的叫喊与指控 [2]解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决 问题的方法 [3]矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采 取有秩序的方式解决 [4]质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供 意见与改进 [5]除了反常之情况，问题均被防范其发生
六西格玛等级评定标准
六西格玛等级评定标准一、什么是六西格玛？六西格玛是一种管理方法和质量管理体系，旨在通过减少变异和缺陷来提高组织的绩效和效率。
它是由Motorola公司在20世纪80年代发展起来的，后来被广泛应用于其他组织和行业。
六西格玛的核心理念是通过统计学方法和数据分析来改进组织的流程和业务。
它强调减少过程的变异性，以确保产品和服务的一致性和质量。
通过六西格玛的实施，组织可以降低成本、提高效率、增加客户满意度，并取得持续的改进。
二、六西格玛等级评定标准六西格玛等级评定标准是衡量组织在实施六西格玛方法时取得的成果和绩效的一个指标体系。
根据这个标准，组织被分为不同的等级，从而反映其在质量管理方面的成熟度和能力。
2.1 六西格玛等级分类根据六西格玛等级评定标准，组织可以分为以下几个等级：1.初始级：组织在六西格玛实施方面处于起步阶段，尚未形成完整的六西格玛体系和方法。
在这个阶段，组织需要建立六西格玛的基本框架和基础，培养员工的意识和技能。
2.一级：组织已经初步建立了六西格玛体系，并在一些关键流程和业务中应用了六西格玛方法。
在这个阶段，组织需要进一步完善六西格玛体系，扩大应用范围，并取得一些具体的成果。
3.二级：组织在六西格玛实施方面取得了较为显著的成绩，六西格玛已经成为组织的核心管理方法。
在这个阶段，组织需要进一步深化六西格玛的应用，推动全面质量管理的实施，并在业务和绩效方面取得更大的突破。
4.三级：组织在六西格玛实施方面达到了较高的水平，已经形成了完整的六西格玛体系和方法。
在这个阶段，组织需要进一步优化和改进六西格玛的应用，推动全面质量管理的持续改进，并在业务和绩效方面取得持续的突破。
2.2 六西格玛等级评定标准六西格玛等级评定标准主要包括以下几个方面的指标：1.六西格玛的实施范围和深度：评估组织在六西格玛实施方面的覆盖范围和深度，包括六西格玛的应用领域、实施的流程和业务范围等。
2.六西格玛的成果和效益：评估组织通过六西格玛实施取得的具体成果和效益，包括质量改进、成本降低、效率提高、客户满意度等。
质量管理体系成熟度评价制度
质量管理体系成熟度评价推进计划XXX XXXXXXXXX质量管理体系成熟度评价推进计划一、背景与目的：根据XXXXXX战略发展规划，以质量为效益中心，强化全XXXXXX质量管理体系建设，实施系统化、标准化、规范化管理的要求，XXXXXXXXX承接XXXXXX公司战略规划，以基于ISO9001体系管理方法的基础上，按照PDCA持续改进的管理模式和质量体系管理要求，促进各供方生产综合质量管理水平，搭建完善各XXX/单位质量管控体系，提升XXXXXX产品质量，制定XXXXXX体系建设推行方案，推动全员参与质量管理，提质降本。
二、整体思路与推进计划要求：1、各分供方、生产单位（包括XXXXXX）首先根据自己的实际情况，完善（推行）自己本企业的质量管理体系，按照体系成熟度评价标准的要求准备管理体系相关材料；（XX 年1-2月）；2、XXXXXX组织质量体系审核小组，对目前各供方、生产单位质量管理体系运行的水平进行评价；（XX年3-6月）3、各供方、生产单位根据审核小组现场审核发现的问题进行改善，进行改善提升，XXXXXX根据各分供方、生产单位的管理体系需求进行相应的指导、培训，促进各分供方、生产单位体系改善的落实实施，完善各供方的质量管理体系；（XX年4-8月）4、XXXXXX组织改善验证小组，对各供方改善落实措施情况进行验证，评审改善后质量体系管理水平。
（XX年9-12月）三、质量管理体系评审标准：评审标准包括但不限于以下内容：以ISO9001质量管理体系标准为基础；基于XXXXXX质量管理相关的规则及相关法规；各分供方质量管理体系的相关要求和规程。
四、体系成熟度评价推进小组：组长：XXX副组长：XXX组员：XXX 等。
五、评价工作范围：XXXXXX生产过程。
六、体系评审工作流程及内容：6.1XXXXXX质量管理体系成熟度评审总体工作流程。
分以下五个步骤：6.1.1 根据XXXXXX战略发展规划，策划制定体系成熟度评审方案，并成立项目小组，明确质量管理体系成熟度评审方案的职责分工（包括领导小组、执行小组）；并召开项目启动会议；6.1.2 执行小组根据策划方案，推行质量管理体成熟度评审方案，及时收集跟进XXX自查自纠的结果报告；6.1.3 执行小组制定XXX体系成熟度提升的评审辅导计划及行程表，严格按照《XXXXXX质量管理体系成熟度评审表》的内容进行辅导、评审；6.1.4 各供方、生产单位根据执行小组的评审结果并组织自查自纠，一周内提供整改计划报XXX并在随后的两个月内组织本生产单位进行深入整改；6.1.5 执行小组随时与各供方、生产单位保持沟通，跟进各供方、生产单位的整改进度，适时去各供方、生产单位进行指导、培训、验证；6.1.6 执行小组根据各个各供方、生产单位的整改结果，出具评审报告； 6.1.7各XXX按照PDCA的持续改进管理模式推动公司质量体系的不断完善。
新时代装备建设质量管理体系能力成熟度评价起评等级
新时代装备建设质量管理体系能力成熟度评价起评等级随着新时代的到来，装备建设质量管理体系的能力成熟度评价已经成为当今社会的一个重要话题。
在有关部门对此类评价的制定下，已经有了一定的基础标准和措施，即“装备建设质量管理体系能力成熟度评价标准”，评估方法主要按照等级分类，包括5级：第一级（1A-1C）代表较弱的能力，已经具备了通过该体系验收的基本本能，项目和质量都处于合理的水平；第二级（2A-2C）代表除第一级的基础本能以外，符合体系能力成熟度较低的有关质量准则和标准，并具备集成控制能力；第三级（3A-3C）代表具备供应商发展、管理和评价能力，以及维护体系准则和标准的能力；第四级（4A-4C）代表更高级的能力，能够对装备建设质量持续改进；第五级（5A-5C）则代表最高级的能力，能够实现最佳体系管理和评估。
评价装备建设质量管理体系能力成熟度首先要了解公司管理组织机构、运行流程、培训管理、质量保证计划、质量受控记录方面的工作，掌握公司执行ISO9000质量体系的情况、检验方案及其执行情况等，从”边缘项目“到”关键项目“和”全面项目“，以确保整个装备建设质量管理体系具备良好的稳定性和可持续性。
随后，可以根据5个等级中所涵盖的相关内容，进行客观公正的综合评价，从而准确把握装备建设质量管理体系的当前能力成熟度水平，并及时采取必要的提高措施。
同时，还需充分尊重个体差异特点，多角度针对不同等级进行细化研判，找准提升方向，以确保装备建设质量管理体系持续完善，确保质量可控、可追溯，不断优化建设质量环境，推动持续发展。
通过对装备建设质量管理体系能力成熟度评价所做的工作，可以有效地指导装备建设质量管理体系的发展，为装备建设质量的提高，提供决策支持，促进经济适应新机遇，实现装备建设质量管理体系的可持续发展和争取更多效益。
质量管理指标体系-明阳天下拓展
具有正式的稳定的系统方法。即过程已保持，并得到初步的改进。
代表的运作水平：
由系统的过程方法，并处于系统改进的初期；以获得符合目标和现行改进趋势的数据。表明过程已被测量并已受控。有效的质量管理体系其过程的成熟程度不应低于这一水平。
判定依据：
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（四）
代表的运作水平： 重视持续的改进。即过程有效保持，并持续改进。
等级1：
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（一）
没有正式的（或系统的）方法满足或实施规定的事项（或要求）。即过程尚未正式建立。
代表的运作水平：
针对所要求的事项没有或缺乏采用了正式的或系统方法的证据；没有证据显示实施的结果；结果不好或未达到预期的结果。偶尔存在的方法不能作为过程建立的判断依据。
判定依据：
02
03
04
质量管理成熟度的测量过程
质量管理成熟度的测评模型
质量管理成熟度的测算方法
质量管理成熟度的测评问卷
质量管理成熟度测评方法
a. 质量管理成熟度的测量过程
确定评价指标
质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提报有效的现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。
质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。质量意识成为董事会共识。。
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
2.质量组织情况
当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当，太多的叫喊与指控。
01
矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采有秩序的方式解决。
“质量是免费的，但它不是礼品”
质量与成本不是对立的，质量提高，成本自然降低，故质量并不费钱。
质量管理成熟度及其判定
续表：
质量管理成熟度方格
质量管理成熟度1-精选文档
质量组织 质量组织隐 有较能干的 情况 藏于设计或 质量主管， 制 造 部 门 质量组织仍 中，检验可 为制造或其 能不是组织 他部门内之 的一部分。 一部分，仍 强调鉴定与 着重鉴定及 剔选。 时程。
续表：
量测项目 问题处理 第Ⅰ阶段 困 惑
(Uncertainty)
第Ⅱ阶段 觉 醒
原则一:什么是质量？
质量即符合要求，而不是好。 质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描 述都是主观和含糊的。
原则二:质量是怎样产生的？
预防产生质量 检验不能产生质量 产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过 程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。 检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产 生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、 计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通 过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完 成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
• 质量管理成熟度方格
第Ⅰ阶段 困 惑 (Uncertainty) 第Ⅱ阶段 觉 醒 (Awakening) 第Ⅳ阶段 理 智 (Wisdom) 第Ⅲ阶段 启 蒙 (Enlightenment) 第Ⅴ阶段 卓 越 (Certainty)
质量管理成熟度及其判定
量测项目 管理阶层 对质量状 况之了解 及态度 第Ⅰ阶段 困 惑 不了解质量 为管理之工 具，遇有质 量问题时， 即责怪质量 部门。 第Ⅱ阶段 觉 醒 认知质量管 理有价值， 但不愿提供 预算及时间 去推展。 第Ⅲ阶段 启 蒙
原则三:什么是工作标准？
零缺陷，而不是"差不多就好" 工作标准必须是零缺陷，而不是"差不多就好"，差不多就好 是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要 求而已。而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候 都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意 的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决 不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我 们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是"零缺 陷"工作标准的重要意义。 零缺陷管理作为一种心态：事情第一次就做对；避免双重标 准；决不允许有错误；非常重视预防；只有在符合全部要求时才 行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•
提纲
➢ 企业自我评价 ➢ 麦肯锡公司评价质量等级的方法 ➢ 可劳斯比质量成熟度判定方法 ➢ ISO9000∶2000质量管理体系标准 ➢ 美国Baldrige奖标准 ➢ 质量管理成熟度
•
•
克劳斯比：1923.6~1999年
• 第一次就把事情做好，而且每次 都很 好
。 ➢ 处于这一质量级的比例最高
•
第三级水平：预防
➢ 产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首 次出现面向客户的特征。
➢ 生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。 ➢ 与供应商密切协作。 ➢ 1 / 4企业处于处于这一层。
•
第四级水平：完美
➢ 顶尖的“优质企业”-------用今天的标准看； ➢ 有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高； ➢ 员工意识质量的重要性，都追求提高质量的途径； ➢ 始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商
➢ 质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品质量。 ➢ 这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。 ➢ 研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。
•
第二级水平：保证
➢ 质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进 行生产工艺的优化和稳定化。
➢ Cpk通常低于1.33 ➢ 服务质量已经明确，涉及质量的测定标准还没有确定
质量等级的评价方法与 质量管理成熟度
2020年4月20日星期一
•质量管理成熟度 •
•
提纲
企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准 美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度
•
麦肯锡的质量观-----质量烁金
➢ 质量是可以测量的，提高质量是值得的 ➢ 质量无往不在 ➢ 质量可以学习掌握.
•第Ⅲ阶段 •启 蒙 •(Enlightenment)
•第Ⅴ阶段 •卓 越 •(Certainty)
•
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
•1.管理阶层对质量状况的了解及态度
•[1]不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪 质量部门之趋势。 •[2]认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展 。 •[3]经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，开始支持 并协助质量活动。 •[4]管理阶层参与了解质量原则。体认其个人角色，并持 续强调。 •[5]管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分 。
4800 5% 3%
900
300
3.1
1.8
2.7
1.7
<100 <0.8 <0.8
•
四种质量等级水平
质量阶梯显示有四种质量管理等级 第一级：质量检查 第二级：质量保证 第三级：预防次品 第四级：完美卓越
•
第一级水平：检查
➢ 处于这一级的企业保证质量的主要方式时进行临时性 和最后阶段检查，然后消除次品。
•
组织中存在的问题是“病菌”，要
使组织健康必须预防注射“疫菌”，注入
抗体防止“病菌”滋生，并列出了“疫菌”
的21种成份。
•
•质量管理成熟度及其判定
•
•续表：
•
• 质量管理成熟度方格
•第Ⅰ阶段 •困 惑 •(Uncertainty)
•第Ⅱ阶段 •觉 醒 •(Awakening)
•第Ⅳ阶段 •理 智 •(Wisdom)
• 质量改进过程的最终目的是“零 缺陷”
•
提出“零缺陷日”的方法，管理层
肯定其对质量的承诺，也让员工做同样的
承诺。以“零缺陷”作为评定工作绩效的标
准，而不是“可接受的质量标准”（AQL） •
• “质量是免费的，但它不是礼品”
•
质量与成本不是对立的，质量提
高量“疫菌”
•
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
•3.问题处理
•[1]当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当 ，太多的叫喊与指控。 •[2]解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决 问题的方法。 •[3]矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采 有秩序的方式解决。 •[4]质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供 意见与改进。 •[5]除了反常之情况，问题均被防范其发生。
•
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
•4.质量成本(占销售%) • •[1]不知多少，实际为20% •[2]报告为3%，实际为18% •[3]报告为8%，实际为12% •[4]报告为6.5%，实际为8% •[5]报告为2.5%，实际为2.5%
•
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
•5.质量改进措施 •[1]没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。 •[2]虽然试图“激励”短期的努力。 •[3]应用14步方案，每一步骤均完全了解其义。 •[4]持续执行14步方案并开始使其确定。 •[5]质量改进为一种正常及持续的活动。
•
麦肯锡公司评价质量等级的方法
•一级 •“检查”
• 通过检查保证质量
• 几乎没有质量意识 及专门知识
•二级 •“保证”
•三级 •“预防”
•四级 •“完美”
• 提高工艺稳定性 • 工人开始参与
• 开发阶段工艺能力 以及可否生产性
• 供应商一体化
• 面向直接客户，产 品质量优越
• 企业文化重组
•次品数 •废品率 •返工率
•
•戴明质量观14条要诀
•
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
•
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
•2.质量组织情况 • •[1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组 织的一部分。强调鉴定与剔选。 •[2]有较能干的质量主管质量组织仍为制造或其他部门内 的一部分，仍着重鉴定及剔选。 •[3]质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况，所有 鉴定工作予以结合，管理者在公司管理内有其角色。 •[4]质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提报有效的 现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。 •[5]质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。 质量意识成为董事会共识。。
到客户这个流程中所有重要程序 ➢ Cpk达到2.0。
•
麦肯锡的测评要素
1. 最高管理层参与 2. 确定质量目标 3. 以质量保证专家作为
顾问 4. 扁平组织结构 5. 注重预防 6. 现场操作工自我检验 7. 与供应商共同设计
1. 预防性质量保证手段 2. 受控的研究与开发量 3. 与客户的联系 4. 决策权 5. 由现场操作工解决问