质量等级的评价方法与质量管理成熟度
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克劳斯比质量管理成熟度及其判定
•3.Biblioteka Baidu题处理
•[1]当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当 ，太多的叫喊与指控。 •[2]解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决 问题的方法。 •[3]矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采 有秩序的方式解决。 •[4]质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供 意见与改进。 •[5]除了反常之情况，问题均被防范其发生。
•
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
•2.质量组织情况 • •[1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组 织的一部分。强调鉴定与剔选。 •[2]有较能干的质量主管质量组织仍为制造或其他部门内 的一部分，仍着重鉴定及剔选。 •[3]质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况，所有 鉴定工作予以结合，管理者在公司管理内有其角色。 •[4]质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提报有效的 现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。 •[5]质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。 质量意识成为董事会共识。。
➢ 质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品质量。 ➢ 这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。 ➢ 研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。
•
第二级水平：保证
➢ 质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进 行生产工艺的优化和稳定化。
➢ Cpk通常低于1.33 ➢ 服务质量已经明确，涉及质量的测定标准还没有确定
。 ➢ 处于这一质量级的比例最高
•
第三级水平：预防
➢ 产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首 次出现面向客户的特征。
➢ 生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。 ➢ 与供应商密切协作。 ➢ 1 / 4企业处于处于这一层。
•
第四级水平：完美
➢ 顶尖的“优质企业”-------用今天的标准看； ➢ 有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高； ➢ 员工意识质量的重要性，都追求提高质量的途径； ➢ 始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商
•
麦肯锡公司评价质量等级的方法
•一级 •“检查”
• 通过检查保证质量
• 几乎没有质量意识 及专门知识
•二级 •“保证”
•三级 •“预防”
•四级 •“完美”
• 提高工艺稳定性 • 工人开始参与
• 开发阶段工艺能力 以及可否生产性
• 供应商一体化
• 面向直接客户，产 品质量优越
• 企业文化重组
•次品数 •废品率 •返工率
4800 5% 3%
900
300
3.1
1.8
2.7
1.7
<100 <0.8 <0.8
•
四种质量等级水平
质量阶梯显示有四种质量管理等级 第一级：质量检查 第二级：质量保证 第三级：预防次品 第四级：完美卓越
•
第一级水平：检查
➢ 处于这一级的企业保证质量的主要方式时进行临时性 和最后阶段检查，然后消除次品。
•
组织中存在的问题是“病菌”，要
使组织健康必须预防注射“疫菌”，注入
抗体防止“病菌”滋生，并列出了“疫菌”
的21种成份。
•
•质量管理成熟度及其判定
•
•续表：
•
• 质量管理成熟度方格
•第Ⅰ阶段 •困 惑 •(Uncertainty)
•第Ⅱ阶段 •觉 醒 •(Awakening)
•第Ⅳ阶段 •理 智 •(Wisdom)
到客户这个流程中所有重要程序 ➢ Cpk达到2.0。
•
麦肯锡的测评要素
1. 最高管理层参与 2. 确定质量目标 3. 以质量保证专家作为
顾问 4. 扁平组织结构 5. 注重预防 6. 现场操作工自我检验 7. 与供应商共同设计
1. 预防性质量保证手段 2. 受控的研究与开发量 3. 与客户的联系 4. 决策权 5. 由现场操作工解决问
•
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
•4.质量成本(占销售%) • •[1]不知多少，实际为20% •[2]报告为3%，实际为18% •[3]报告为8%，实际为12% •[4]报告为6.5%，实际为8% •[5]报告为2.5%，实际为2.5%
•
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
•5.质量改进措施 •[1]没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。 •[2]虽然试图“激励”短期的努力。 •[3]应用14步方案，每一步骤均完全了解其义。 •[4]持续执行14步方案并开始使其确定。 •[5]质量改进为一种正常及持续的活动。
质量等级的评价方法与 质量管理成熟度
2020年4月20日星期一
•质量管理成熟度 •
•
提纲
企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准 美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度
•
麦肯锡的质量观-----质量烁金
➢ 质量是可以测量的，提高质量是值得的 ➢ 质量无往不在 ➢ 质量可以学习掌握.
• 质量改进过程的最终目的是“零 缺陷”
•
提出“零缺陷日”的方法，管理层
肯定其对质量的承诺，也让员工做同样的
承诺。以“零缺陷”作为评定工作绩效的标
准，而不是“可接受的质量标准”（AQL） •
• “质量是免费的，但它不是礼品”
•
质量与成本不是对立的，质量提
高，成本自然降低，故质量并不费钱。
• 质量“疫菌”
•
•戴明质量观14条要诀
•
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
题 6. QC小组 7. 员工满意
•
提纲
➢ 企业自我评价 ➢ 麦肯锡公司评价质量等级的方法 ➢ 可劳斯比质量成熟度判定方法 ➢ ISO9000∶2000质量管理体系标准 ➢ 美国Baldrige奖标准 ➢ 质量管理成熟度
•
•
克劳斯比：1923.6~1999年
• 第一次就把事情做好，而且每次 都很 好
•第Ⅲ阶段 •启 蒙 •(Enlightenment)
•第Ⅴ阶段 •卓 越 •(Certainty)
•
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
•1.管理阶层对质量状况的了解及态度
•[1]不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪 质量部门之趋势。 •[2]认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展 。 •[3]经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，开始支持 并协助质量活动。 •[4]管理阶层参与了解质量原则。体认其个人角色，并持 续强调。 •[5]管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分 。
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
•3.Biblioteka Baidu题处理
•[1]当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当 ，太多的叫喊与指控。 •[2]解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决 问题的方法。 •[3]矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采 有秩序的方式解决。 •[4]质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供 意见与改进。 •[5]除了反常之情况，问题均被防范其发生。
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克劳斯比质量管理成熟度及其判定
•2.质量组织情况 • •[1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组 织的一部分。强调鉴定与剔选。 •[2]有较能干的质量主管质量组织仍为制造或其他部门内 的一部分，仍着重鉴定及剔选。 •[3]质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况，所有 鉴定工作予以结合，管理者在公司管理内有其角色。 •[4]质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提报有效的 现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。 •[5]质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。 质量意识成为董事会共识。。
➢ 质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品质量。 ➢ 这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。 ➢ 研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。
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第二级水平：保证
➢ 质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进 行生产工艺的优化和稳定化。
➢ Cpk通常低于1.33 ➢ 服务质量已经明确，涉及质量的测定标准还没有确定
。 ➢ 处于这一质量级的比例最高
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第三级水平：预防
➢ 产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首 次出现面向客户的特征。
➢ 生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。 ➢ 与供应商密切协作。 ➢ 1 / 4企业处于处于这一层。
•
第四级水平：完美
➢ 顶尖的“优质企业”-------用今天的标准看； ➢ 有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高； ➢ 员工意识质量的重要性，都追求提高质量的途径； ➢ 始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商
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麦肯锡公司评价质量等级的方法
•一级 •“检查”
• 通过检查保证质量
• 几乎没有质量意识 及专门知识
•二级 •“保证”
•三级 •“预防”
•四级 •“完美”
• 提高工艺稳定性 • 工人开始参与
• 开发阶段工艺能力 以及可否生产性
• 供应商一体化
• 面向直接客户，产 品质量优越
• 企业文化重组
•次品数 •废品率 •返工率
4800 5% 3%
900
300
3.1
1.8
2.7
1.7
<100 <0.8 <0.8
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四种质量等级水平
质量阶梯显示有四种质量管理等级 第一级：质量检查 第二级：质量保证 第三级：预防次品 第四级：完美卓越
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第一级水平：检查
➢ 处于这一级的企业保证质量的主要方式时进行临时性 和最后阶段检查，然后消除次品。
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组织中存在的问题是“病菌”，要
使组织健康必须预防注射“疫菌”，注入
抗体防止“病菌”滋生，并列出了“疫菌”
的21种成份。
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•质量管理成熟度及其判定
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•续表：
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• 质量管理成熟度方格
•第Ⅰ阶段 •困 惑 •(Uncertainty)
•第Ⅱ阶段 •觉 醒 •(Awakening)
•第Ⅳ阶段 •理 智 •(Wisdom)
到客户这个流程中所有重要程序 ➢ Cpk达到2.0。
•
麦肯锡的测评要素
1. 最高管理层参与 2. 确定质量目标 3. 以质量保证专家作为
顾问 4. 扁平组织结构 5. 注重预防 6. 现场操作工自我检验 7. 与供应商共同设计
1. 预防性质量保证手段 2. 受控的研究与开发量 3. 与客户的联系 4. 决策权 5. 由现场操作工解决问
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克劳斯比质量管理成熟度及其判定
•4.质量成本(占销售%) • •[1]不知多少，实际为20% •[2]报告为3%，实际为18% •[3]报告为8%，实际为12% •[4]报告为6.5%，实际为8% •[5]报告为2.5%，实际为2.5%
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克劳斯比质量管理成熟度及其判定
•5.质量改进措施 •[1]没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。 •[2]虽然试图“激励”短期的努力。 •[3]应用14步方案，每一步骤均完全了解其义。 •[4]持续执行14步方案并开始使其确定。 •[5]质量改进为一种正常及持续的活动。
质量等级的评价方法与 质量管理成熟度
2020年4月20日星期一
•质量管理成熟度 •
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提纲
企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准 美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度
•
麦肯锡的质量观-----质量烁金
➢ 质量是可以测量的，提高质量是值得的 ➢ 质量无往不在 ➢ 质量可以学习掌握.
• 质量改进过程的最终目的是“零 缺陷”
•
提出“零缺陷日”的方法，管理层
肯定其对质量的承诺，也让员工做同样的
承诺。以“零缺陷”作为评定工作绩效的标
准，而不是“可接受的质量标准”（AQL） •
• “质量是免费的，但它不是礼品”
•
质量与成本不是对立的，质量提
高，成本自然降低，故质量并不费钱。
• 质量“疫菌”
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•戴明质量观14条要诀
•
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
题 6. QC小组 7. 员工满意
•
提纲
➢ 企业自我评价 ➢ 麦肯锡公司评价质量等级的方法 ➢ 可劳斯比质量成熟度判定方法 ➢ ISO9000∶2000质量管理体系标准 ➢ 美国Baldrige奖标准 ➢ 质量管理成熟度
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克劳斯比：1923.6~1999年
• 第一次就把事情做好，而且每次 都很 好
•第Ⅲ阶段 •启 蒙 •(Enlightenment)
•第Ⅴ阶段 •卓 越 •(Certainty)
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克劳斯比质量管理成熟度及其判定
•1.管理阶层对质量状况的了解及态度
•[1]不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪 质量部门之趋势。 •[2]认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展 。 •[3]经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，开始支持 并协助质量活动。 •[4]管理阶层参与了解质量原则。体认其个人角色，并持 续强调。 •[5]管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分 。