第六章 管理成熟度评价

第六章管理成熟度评价企业可以根据自己的实际情况，建立符合自身特征的管理成熟度模型，根据我们的经验，其实在第五章中介绍的3种管理成熟度模型都有可取之处，也都存在短板和不足，企业在做管理成熟度评价的时候，如果结合基于组织特征的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型，或者基于卓越绩效的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型结合起来使用，对企业的管理现状评价会更加客观和全面。

管理成熟度评价的方法有很多种，企业可以选择问卷调查，也可以选择重点员工访谈；企业可以通过模型进行定量评价，也可以选择管理专家团的定性评价；企业可以选择利用内部的力量进行评价，也可以选择合适的咨询机构进行评价。

利用问卷调查评价管理成熟度企业在选择采用问卷调查之前，根据自己设计或选定的管理成熟度模型进行问卷的设计是必不可少的，下面将告诉读者朋友如何利用管理成熟度模型，结合企业的自身状况进行管理成熟度调查问卷的设计。

确定调查的主体内容和对象。

在设计管理成熟度问卷之前，首先企业要明确调查的主体内容及调查对象，因为针对不同的调查主体和对象，管理成熟度问卷设计会有所不同。

我们知道，企业的管理成熟度会包括很多纬度，根据第五章介绍的3种管理成熟度模型我们可以看到，基于组织特征的管理成熟度模型包含13个纬度，基于价值链的管理成熟度模型也会包括近10个纬度，基于卓越绩效的管理成熟度模型也包括7个纬度，纬度不同，调查的内容不同，那么我们调查的对象也会有异。

具体而言，我们认为，调查内容一定要与企业的经营需求密切相关，我们试想一下，如果企业经营重点是制造，那么我们在做管理成熟度调查的时候，就一定要以制造管理为主；假如企业的经营重点是研发和品牌，那么我们做管理成熟度调查的时候，研发管理及品牌管理则是重点，千万不能不分重点。

另外，选择合适的调查对象也是非常重要的，基于组织特征的管理成熟度需要选择公司职位在中层以上以及老员工、核心员工作为调查对象会更加客观，而基于价值链的管理成熟度和基于卓越绩效的管理成熟度在选择调查对象的时候，可能要有差异和针对性，选择对某一个纬度或某几个纬度非常了解的人去评价，而不是所有的评价人对所有的纬度都进行评价，这样会更加客观和公正。

【案例】某公司管理成熟度调查对象甄别表确定调查问卷结构。

根据我们的经验，管理成熟度问卷一般包括前言、主体和结束语三部分。

前言置于问卷的开头，用来说明调查的目的、意义以及有关填写问卷的要求等内容。

问卷主体部分包括调查的问题和回答的格式，以及如何回答问题的指导和说明等内容，它是问卷的主要组成部分。

结束语置于问卷的最后，一般是简短地对被调查者的合作表示真诚的感谢，也可以征询一下被调查者对问卷设计和问卷调查本身有何看法和感受。

调查问卷设计。

首先要将与调查有关的问题尽可能地列出来，然后再逐个推敲筛选，决定问卷选用的问题。

所选的题目一则必须符合客观实际；二则必须是围绕调查目的的最必要题目，问卷的设计过于简略或过于繁琐都不行。

问题的排列组合方式，一是要按问题的性质或类别来排列；二是要按问题的难易程度来排列，要从易到难，由浅入深。

问题的表述，第一，要注意语言的简洁性、通俗性；第二，要持“中立”立场，不能带任何倾向性或暗示；第三，要做到每个问题只描述一种现状，而不能在同一个问题中涉及两个或多个现状。

问题的描述一般有3种方式：1、以中立的立场描述被调查问题的现状，然后由被调查者根据自己的亲身体会和对企业在该问题涉及纬度的管理现状，与问题描述进行对比，如果问题描述的现状与员工的感知吻合，则评价为“3分”，如果超出员工期望，则可以评价为“4分”或者“5分”，反之，评价得分为“2分”或者“1分”。

【案例】2、问题的描述是一种企业期望的理想状态，被调查者根据问题描述与现状的符合程度进行评价，如问题描述状况与企业实际完全相符，则评价得分为最高“5分”，反之，根据不吻合的程度，得分相应降低。

本书第四部分：附录中列举的《基于价值链的管理成熟度标准问卷》就是按照这种思路进行设计的。

【案例】3、问题的描述是一种企业企业最不愿意看到的状态，被调查者根据问题描述与现状的符合程度进行评价，如问题描述状况与企业实际完全相符，则评价得分为最高“1分”，反之，根据不吻合的程度，得分相应增加。

本书第四部分：附录中列举的《基于组织特征的管理成熟度标准问卷》就是按照这种思路进行设计的。

【案例】另外，根据我们的经验，企业在进行管理成熟度问卷设计时，也要注意问卷的题量，建议员工答题时间一般在50分钟为宜，同时调查的内容也不要过于详细。

反之，如果问卷的题量过大，势必会占用员工大量的时间，给员工带来不便，即使调查前的沟通工作做得很完善，也难以避免员工的应付心理，答题的质量自然就会受到影响。

问卷设计验证。

调查问卷设计完成后，必须按照预先所选定的调查对象进行抽样调查，并与其进行预先沟通，明确本次工作调查活动的目的与意义，对所设计的调查问卷在小范围内进行有效性测试。

依据测试的结果与预先设计问卷调查的目的进行对照，同时对设计问卷的可行性进行分析。

一般情况下，根据在小范围内的有效性测试情况，会发现调查问卷本身所存在一些不合理或不适宜的方面（比如目的性不强、超出了所控制的时间范围、问题涉及多个环节难以作答、问题描述的倾向性过于明显误导员工作答等等），针对这些情况进行总结分析，在原有基础上对其修正，从而得出一份完整的调查问卷。

一套科学的调查问卷在设计过程中需要不断地修正与改进，才能够使其达到预期的效果。

在管理成熟度度管理过程中，调查问卷的设计应纳入正常的工作流程，使管理成熟度度的管理趋于完善和规范。

问卷调查结果分析。

问卷调查结果分析可以说是采用问卷进行管理成熟度调查的重中之重，如果采用的分析方法不当，会对整体管理成熟度评价的客观性大打折扣。

目前，利用统计学上的方法也很多，如回归分析、方差分析、因素分析、群体分析等，但是并不是方法越多越难就越好，而是要看这些方法如何适用于调查的需要，可以灵活应用从而提供更翔实、更科学的数据分析信息。

1、管理成熟度多元一次回归分析。

管理成熟度调查的回归分析是基于下面的数据结构基础，即：一个总体的成熟度，包括各个模块内容来支持（假设10个模块，包括战略、文化、品牌、财务、生产、物资采购、质量、营销、技术、人力资源和营运后勤），每个模块中又有相对应的几个问题来支持。

问卷中只显示问题，事先设置相关的调查模块，模块的得分通过其所属问题得分汇总获得。

在管理成熟度分析中，通常采用多元一次回归，即Y=a＋β1X1＋β2X2＋……＋βnXn，其中a是回归常数，β1……βn称为回归系数，X1……Xn则为解释变量，通过回归可以解决两个问题：（1）从大的类别（模块）来分析影响管理成熟度的因素可以把影响管理成熟度的因素划分为几个大的模块，则可以由各大模块得分对总体成熟度得分进行回归分析，从而得出各模块对总体成熟度的影响情况，即是否有显著的相关关系。

（2）从小的类别（具体问题）来分析影响管理成熟度的因素在调查设计中，每个模块包含了若干个具体问题，而对于不同标准分类的员工其具体问题对模块的影响程度是不同的，通过具体问题对模块的回归分析，可以看出各问题（因素）对模块的影响情况。

此外，我们还可以通过回归解决双因素理论的实施问题：双因素理论是人力资源管理中很重要的一个理论，即激励因素与保健因素，我们把它引申到管理成熟度分析过程当中，旨在说明管理成熟度不同模块对企业经营的支撑作用。

如果改善某些模块的管理成熟度对企业经营及战略发展影响作用不大，我们可以把它定义为保健因素；相反，如果改善某些模块的管理成熟度对企业经营及战略发展影响作用很明显，我们可以把它定义为激励因素。

假设现在已经做了各模块对总体成熟度度的回归，即：Y（管理成熟度）=a+β1*战略+β2*文化+β3*品牌+β4*财务+β5*生产+ (10)运营后勤通过这样的回归方案，并与双因素理论结合起来，不仅可以看出各因素影响Ｙ值的程度（显著性），而且对管理成熟度提升策略的制定提供依据：由于管理成熟度调查一般每年都要评价一次，对比两次调查的结果，即第一次回归的方程式与第二次的方程式比较，就能看出影响因素是否有变化和如何变化，这就意味着两类因素是否发生了转换，如下例：第一年管理成熟度分析所做的回归结果：Y（管理成熟度）=α+β11*战略+β21*文化+β31*品牌+β41*财务+β51*生产+……β101*运营后勤第二年管理成熟度分析所做的回归结果：Y（管理成熟度）=α+β12*战略+β22*文化+β32*品牌+β42*财务+β52*生产+……β102*运营后勤两种结果进行分析比较：首先，我们可以将影响不显著、相关系数小的因素列为保健因素，而影响显著的列为激励因素。

假设第一年调查发现只有文化、品牌、财务相关性显著，列为激励因素；而第二年相关显著的是生产、质量、营销，其中人力资源、技术、物资采购、战略从未影响显著，即一直是保健因素。

这样的结果就可以给企业管理层启示：提高人力资源、技术、物资采购、战略对企业管理成熟度总体贡献不明显，而如果不重视生产、质量、营销等模块的管理成熟度，企业的整体管理成熟度就会下降。

2、管理成熟度调查群体分析。

管理成熟度群体分析方法有两种，一种是按照调查模块进行分析，一种是按照调查人群进行分析。

按照调查模块分析，可以得出企业不同管理体系的成熟度，如知识管理成熟度、财务管理成熟度、供应链管理成熟度、人力资源管理成熟度、项目管理成熟度等，不同的成熟度代表企业在某一领域的管理状况。

【案例】下表是我们为某企业进行的2010年管理成熟度模块分析：该公司2010年管理成熟度较2009年在基础管理、战略管理、人力资源管理成熟度等3个方面有明显的进步，而市场营销、产品研发、采购与供应商管理、财务与成本管理成熟度等4个方面退步同样明显，产品制造、品质管理、客服管理成熟度基本持平。

图6-1：某企业管理成熟度比较（2009年和2010年）同样，我们还可以按照不同职位族（管理职位族、技术职位族、专业事务职位族、营销职位族、辅助职位族等）和不同管理层级（高管、中层、基层）对企业管理成熟度调查结果进行分析，按照不同群体分析的目的是为了能够从多角度对企业管理成熟度做出客观评价。

【案例】延续前面的案例，我们再一同分享一下我们为这家公司做的2010年管理成熟度群体分析：很明显，主管及以上管理人员对公司管理成熟度的评价与总体评价结果还是存在非常大的差异，诸如财务及成本管理成熟度（总体评价60.12分，管理人员评价62.78分）、采购及供应链管理成熟度（总体评价67.83分，管理人员评价60.07分），研发管理成熟度（总体评价65.43分，管理人员评价56.67分）。

3、管理成熟度弱项改进分析。