企业业务流程管理成熟度模型研究
PEMM模型(评估企业流程成熟度说明)(2)
P3—流程责任人对于流程全权负责，能够得到 足够的放权。这样更有利于流程管理的各项工 作的推进，也能够对流程中出现的问题和优化 点做出快速的响应。
的最高决策机构，应当是由流程责任人组成的流程 管理委员会，通过委员会的方式，各个流程责任人 为自己的流程争取资源。因此流程责任人一定是高 级决策层的一员。而在现实情况中，由高级决策层 来担任流程责任人，核心也是能够更好的协调流程
思考和理解流程的执行； 促进流程执行人思考流程工
作的改进；
P2—流程执行人具备团队合
作精神和自我管理能力，能
够以流程为核心积极参与到
流 程 操 作
技能
P1—流程执行人有一定的问 题解决能力和流程优化能 力，能够对自身业务工作提 出问题解决的方案和流程优 化需求；
团队协作当中，并不断提升 自身能力；但是到这个级别 由于流程执行人没有得到充 分授权的缘故，所以，流程 执行人的对流程优化的建
P3—流程执行人不仅有端到端流程了解，还对 企业整体流程架构以及企业整体绩效有一定了 解。能够站在更高的层级来看待自身的流程执 行工作，能够促进更多的协调和创新。
P4—流程执行人对整个行业有较深的了解，能够对 行业和企业的发展趋势有一定的判断，并将其应用 到自身工作提升以及企业整体绩效的提升当中。
有能够在端到端流程的角度 绩效之间的影响关系，进而
变革和优化。
流程预算有一定的控制权。
P1—原有的不成体系的IT系
统支持着流程的运行，这是
基
企业当中常常遇到的问题。 最早上IT系统的初衷都是为 了优化某一项工作或某一个 业务领域，但是并没有从流 信息系 程整体运行的角度开展IT建 统 设，因此会造成系统与系统 之间的孤立和隔阂，但是一 条流程往往会流经几个领 域，这个时候不成体系、无
什么是流程和企业成熟度模型(PEMM)？
什么是流程和企业成熟度模型（PEMM）？为什么流程再造屡屡失败？迈克尔·哈默认为，其主要缘由在于企业力量与流程不匹配。
为此，哈默提出了“流程和企业成熟度模型”（Process an d Enterprise Maturity Model，PEMM），该模型为企业解决这个问题供应指导。
PEMM是评估流程和企业成熟度的一种模型，该模型包括流程成熟度模型和企业成熟度模型两部分。
该模型为企业解决企业力量与流程不匹配问题供应指导，可以关心企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻挡变革进展的障碍。
PEMM包含确保流程持续取得高绩效的5个流程能动因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的4种企业力量。
PEMM并没有详细规定特定流程的细节，因此，我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。
该模型可以应用于任何一种行业。
流程能动因素和企业力量哈默设计了两类指标：与单个流程有关的“流程能动因素”，以及适用于整个组织的“企业力量”。
详细如下。
5个流程能动因素（Process Enabler）。
· 设计（Design）：详尽地规定流程的执行过程。
· 执行者（Performer）：执行流程的人，尤其指他们的技能和学问。
· 负责人（Owner）：对流程及其结果负责的高管。
· 基础设施（Infrastructure）：支持流程的信息和管理系统。
· 衡量指标（Metrics）：企业用来跟踪流程绩效的指标。
4种企业力量（Enterprisewide Capabilities）。
· 领导力（Leadership）：支持流程建立的高管。
· 文化（Culture）：客户至上、团队合作、个人责任感及变革意愿等价值观。
· 专业技能（Expertise）：流程再造的技能和方法。
· 治理（Governance）：管理简单项目和变革方案的机制。
企业成熟度评价模型
企业成熟度评价模型企业成熟度评价模型是一种对组织的商业能力和运营水平进行综合评估的工具，以便确定企业在特定领域的发展程度和优化空间。
通过对企业不同方面的细节进行深入研究和分析，企业成熟度评价模型能够帮助企业管理层更好地了解企业的现状，识别存在的问题和挑战，并制定相应的改进策略和计划。
本文将详细介绍企业成熟度评价模型的概念、意义、优点和实施步骤，以及如何根据评价结果制定相应的改进方案。
一、企业成熟度评价模型的概念和意义企业成熟度评价模型是一种对企业在不同方面的发展水平进行综合评估的工具，通常包括六个方面：战略规划、组织管理、过程流程、技术能力、人员素质和绩效管理。
通过对这些方面的详细分析和评价，企业管理层可以更好地了解企业的现状和潜在问题，从而有针对性地制定改进措施，提升企业的商业能力和竞争力。
企业成熟度评价模型的意义在于提供了一个客观的评估标准，帮助企业管理层量化评估企业的运营水平和商业能力，并识别存在的问题和挑战。
通过这种评估，管理层可以了解企业在不同方面的发展情况，找到改进的切入点，制定针对性的改进计划，从而提升企业的绩效和竞争力。
二、企业成熟度评价模型的优点1、客观性：企业成熟度评价模型是基于客观的指标和标准进行评价的，避免了主观性和随意性。
评价结果更加客观准确。
2、全面性：企业成熟度评价模型通常包括多个方面的评估指标，涵盖了企业的各个方面，能够全面了解企业的现状和潜在问题。
3、提升效益：通过企业成熟度评价模型的评估，企业可以识别存在的问题和挑战，并制定相应的改进措施，提升企业的商业能力和竞争力。
4、持续改进：企业成熟度评价模型可以帮助企业建立持续改进的机制，促使企业不断完善自身的管理体系和运营流程，提升绩效和竞争力。
三、企业成熟度评价模型的实施步骤1、确定评价对象：确定评价对象是整个企业，还是其中一特定领域或部门。
根据企业的实际情况和需求确定评价的范围和内容。
2、识别评价指标：根据企业的战略目标和业务需求，明确评价的关键指标和标准。
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式是指企业在组织、人力资源、市场营销、财务等方面的管理方式和方法。
不同的管理模式会对企业的生产效率、产品质量、市场竞争力等产生重大影响。
因此，企业需要建立适合自身发展的管理模式，并不断完善和创新管理模式，以满足企业不断变化的市场需求和业务需求。
企业管理模式的成熟度分析模型是一种评估企业管理水平的分析工具。
该模型主要是基于CMMI（成熟度综合评估模型）和SPICE（软件过程改进和能力确定）的基本思想，确定企业管理模式的成熟度水平，并为企业提出有针对性的建议和改进方案，以提高企业管理水平和业务绩效。
第一层: 初始水平。
在这个层次中，企业在组织管理、市场营销、人员培训、产品创新等方面都没有明确的规划和管理方法，大多数业务都是以人力为主，管理混乱，效率低下，无法满足客户需求和市场需求。
第二层: 反应水平。
在这个层次中，企业已经开始制定一些规范的管理制度和流程，以改善业务的质量和效率。
然而，这些制度和流程还没有得到很好的执行和落实，说明企业还需要进一步加强对规则的遵守和执行能力。
第三层: 定义水平。
在这个层次中，企业对业务流程和规范要求已经有了较为详细和系统的描述和标准化的管理方法。
企业开始注重业务流程的管理和持续改进，并且建立一些度量和分析的方法，以便监控业务绩效和改进计划。
第五层: 优化水平。
在这个层次中，企业已经实现了业务规划与市场营销、人员管理、财务管理和供应链管理的端到端一体化，夯实了企业运营管控的基础。
企业不断探索更多的业务创新和颠覆性的管理模式，以确保企业的长期发展。
企业管理模式的成熟度分析模型可以帮助企业评估其管理模式的成熟度水平，发现其所存在的问题和不足之处，并为其提供相应的建议和改进方案。
企业应该在不同的成熟度水平下，针对其特定的需求和目标，通过制定具体的实施方案和目标，来提高管理水平和业务绩效。
流程成熟度模型(BPMM)
管理活动
组织岗位
依靠能人
依靠多专业的项目式团队
企业文化 流程管 理 流程运 作
强调个人特长和单兵作战 能力 流程无电子化存储
强调在项目或部门内的团 队合作，以制度推动管理 流程以电子文件存储，可 以流通共享 IT应用系统零碎，支撑单 点功能
I T 支 持Βιβλιοθήκη 无成型的IT应用模型
管理P3 实现业务流程分区、分层 、端到端的集成化管理，流 程设计指导、IT实施、流程 培训认证成为上岗必备，可 对流程执行绩效进行评测分 析，解决问题，保持服务质 出现流程管理专业部门， 可协同跨流程区域的团队， 流程高管出任跨区域端对端 高阶流程的责任者 强调服务质量和高效管 理，跨区域合作成为惯用方 式 流程以数据库存储，形成 企业级流程知识库，可实现 单个端到端流程运作的监测 IT系统集成化，支持流程 端到端的集成运作 优化P4 业务流程与战略目标、客 户服务、绩效指标、成本预 算、信息系统等要素配置关 联，流程的设计、执行、评 估、优化和退出有序进行， 流程持续改进，提升服务水 出现企业级业务流程管理 委员会或首席流程官，各业 务领域部门全员参与，形成 多领域优化小组 目标统一，全员参与，强 调客户服务意识，变革的必 要性广泛认同 战略管理系统与流程管理 系统接口，实现跨领域的端 到端流程监测分析 IT系统遵循企业标准，快 速支持企业流程运作的调整 创新P5 在企业战略引导下，灵活 运用企业内外的业务流程资 产，与合作伙伴、供应商能 密切合作，业务流程随需创 新，支持面向客户的新产品 服务 企业流程部门与产品服务 部门、信息化部门密切联 合，出现跨企业的业务流程 协作组织 强调服务创新、合作共 赢，共创价值，流程创造价 值得到认可 形成流程资产构件库，具 有基于流程支撑的产品服务 管理系统。 IT应用系统形成模块化架 构，符合跨企业的行业标 准，敏捷支持新流程的运 作，相应新产品服务
流程成熟度模型
流程成熟度模型流程成熟度模型（BPMM）是企业在流程管理规划设计、管理应用、保障机制、理念文化等方面水平的综合反映，是用来评估企业流程管理现实情况的常用工具。
流程成熟度模型共分为五个阶段：流程成熟度模型第一阶段：管理制度化在这一阶段，企业基本上没有流程概念，一切以制度为指导，保障业务操作。
按制度办事是企业制度化管理的根本宗旨，企业通过各种制度来规范员工的行为。
员工更多的是依据其共同的契约即制度来处理各种事务，而不是以往的察言观色和见风使舵，这使得企业的运行逐步趋于规范化和标准化。
企业依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。
制度化管理阶段企业组织架构依靠职能建立。
强调个人特长和单兵作战能力。
岗位设置不明确，因人设岗，依靠能人。
企业的绩效考核依靠三张表：资产负责表、利润表、现金流量表，只关注财务层面的指标考核，因此使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益。
公司绩效依靠财务报表进行考核，员工绩效主要根据领导的主观经验及判断。
那么在这一阶段企业都存在哪些问题与挑战呢？首先，管理制度臃肿、不健全；制度管理未体系化；经验管理占有较大比重；管理制度不科学，难以执行落地；其次，业务操作主要依靠经验及师傅带徒弟的模式，一些操作经验或技巧只能通过人教人的形式进行传递，有很大的局限性。
第二阶段：部分流程化目前，国内大部分企业处在这一阶段，企业对流程有了一定的认识，一些核心业务实现了流程化。
随着BPR理念在中国的引入，一些勇于创新的企业开始了BPR之路，他们聘请专业的咨询公司和实施团队对企业内的关键业务流程进行梳理、诊断及优化（主要关注部门内部流程，未考虑跨部门的流程），对于带有表单及可量化的业务流程，使用信息化工具对流程实现固化。
企业内部的质量管理、内控风险管理、知识管理等众多管理体系各自为政，每个主管部门都有一套自己的业务流程，同一个业务，在不同部门的管理体系里的流程描述是不一样的。
流程的表现形式也是多种多样的，没有一个统一的标准而言，难以形成科学规范化的流程图。
流程成熟度评价模型
流程成熟度评价模型在当今快节奏的经济环境中，公司必须保持竞争优势，而流程成熟度评价模型可以帮助公司保持这种优势。
流程成熟度评估模型是一种量化的方法，用来衡量公司流程在业务执行方面的成熟度。
它可以帮助企业把控流程变更，更好地实现改进和降低投资成本，从而获得最大收益。
成熟度评估模型可以帮助企业实施绩效管理，改进业务流程，并根据实施情况进行衡量和评估。
该模型基于一系列结构化的成熟度指标，用经验方法分级和评估流程的成熟度。
它可以帮助企业了解流程的当前状况，发现潜在的改进机会。
企业要花费大量的时间和精力来识别技术和人的因素，以便尽可能完善地实施流程成熟度评估模型。
首先，企业需要明确流程识别的目标，以便能够实施流程成熟度评估模型。
必要时，需要整合现有流程定义，然后收集足够的信息来跟踪成熟度指标。
其次，企业需要创建一个经过认证的评估团队，以客观的态度和行动推动流程成熟度评估模型的实施。
评估团队需要收集、分析、评估和汇总流程成熟度指标，以及评估相关流程执行情况，最终提出实施改进建议。
最后，企业可以利用流程成熟度评估模型绘制当前流程及其与业务目标之间的实际差距，从而获得优化提升改进计划及企业可行性研究。
流程成熟度评估模型的成功实施有助于企业更有效、更快地实现可操作的业务流程，从而提高业务的灵活性、可靠性和效率，并降低投资成本。
它可以帮助企业把控流程变化，并鼓励管理层改变认识，更好地实现有效的流程改进，从而获得最大的收益。
此外，通过流程成熟度评估模型，企业可以实现及时反馈，自动调整和实施有效的行动计划，达到企业期望的成果。
总而言之，流程成熟度评估模型是一种有力的工具，可以帮助企业更好地把握流程变化，改进业务流程，提高流程成熟度，实现有效的流程改进，从而获得最大收益。
它可以更好地让企业实施和管理其业务流程，以达到其预期的目标。
企业流程成熟度(BPMMM-6L4D模型)
定义P2
管理P3
优化P4
出现企业级业务 流程管理委员会 或首席流程官， 各业务领域部门 全员参与，形成 多领域优化小组
目标统一、全员 参与，强调客户 服务意识，变革 的必要性广泛认 同
战略管理系统与 流程管理系统接 口，实现跨领域 的端到端流程监 测分析
创新P5
企业流程部门与 产品服务部门、 强调服务创新、 形成流程资产构 信息化部门密切 合作共赢、共创 件库，具有基于 联合，出现跨企 价值，流程创造 流程支撑的产品 业的业务流程协 价值得到认同 服务管理系统 同组织
企业流程成熟度（BPMMM-6L4D模型）
IT 支持 层级 管理活动 业务流程是随机发生 的，无流程明确设计定 义 有基础的项目运作管理 流程，稳定的服务质量 可以重复出现，企业业 务流程标准不统一，设 计各自为阵 企业的业务流程标准和 总体框架统一，流程设 计已经实现文档化、标 准化管理，统一管理组 织岗位、指标、信息等 设计要素 实现业务流程分区域、 分层级、端到端的集成 管理，流程设计指导IT 实施，流程培训认证成 为上岗必备，可对流程 执行绩效进行评测分 析，解决问题，保持服 务质量 业务流程与战略目标、 客户服务、绩效指标、 成本预算、信息系统等 要素的配置发生关联； 流程的设计、执行、评 估、优化和退出有序进 行，流程持续改进，提 升服务水平 在企业战略目标指引 下，灵活运用企业内外 的业务流程资产，与合 作伙伴、供应商密切协 作，业务流程随需创 新，支持面向客户的新 产品服务 组织岗位 企业文化 流程管理
初始P0
依靠能人
强调个人特长和 流程电子化储存 单兵作战能力
重复P1
强调在项目或部 流程以电子文件 依靠多专业的项 门内的团队合 储存，可以流通 目式团队 作，以制度维持 共享 管理 区分出现流程专 流程以数据库或 业岗位、如流程 强调效率和执行 文件方式储存， 的管理者、责任 能力，统一语 出现流程设计和 者、执行者、审 言，沟通协调 发布系统 计者 出现流程管理专 流程以数据库储 业部门，可协同 强调服务质量和 存，形成企业级 跨流程区域的团 高效管理，跨区 流程知识库，可 队，流程高管出 域合作成为惯用 实现单个端到端 任跨区域端到端 方式 流程运作的监测 高阶流程的责任 分析 人
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式的成熟度分析模型是一种评估企业管理模式水平的工具，它主要根据企业内部管理的成熟度，对企业的管理模式进行评估和优化。
本文将从两个方面介绍企业管理模式的成熟度分析模型。
企业管理成熟度模型是对企业管理水平的评估工具，主要是从企业组织管理、客户关系管理、业务流程管理、信息技术管理等角度来评价企业运营的成熟度，进而确定企业的管理水平以及管理模式的优化方向。
1、组织管理成熟度组织管理成熟度是企业管理成熟度模型中一个重要的角度，它主要涵盖企业的战略规划、组织架构、人员管理等因素。
针对企业的组织管理成熟度，可以从以下几个方面进行评估：（1）企业的组织结构是否合理，企业是否有明确的各级管理人员和职责分配。
（2）企业人力资源管理是否到位，包括岗位设置、员工招聘和培训等。
（3）企业对员工的激励措施是否科学有效。
（4）企业是否有明确的战略规划，并且能够有效地落实到每一个业务的处理中。
2、客户关系管理成熟度客户关系管理成熟度主要是指企业在与客户沟通、服务等方面的成熟度，若企业在这些方面做得好，将有助于提升企业的竞争力。
从以下几个方面进行评估：（1）企业是否具有专业的客户管理团队，并且能够及时处理客户问题。
（2）企业是否有一套完整的客户服务流程，能够及时响应客户的需求。
（3）企业是否具有完整的客户记录管理体系，包括客户信息、沟通记录、服务记录和客户反馈等信息。
3、业务流程管理成熟度业务流程管理成熟度主要是对企业各种业务流程的管理水平进行评估，从以下几个方面进行评估：（1）业务流程是否有清晰、明确的规范，能够被操作人员理解和执行。
（2）业务流程是否能够有效地协同各个部门间的工作，提升整体效率。
（3）业务流程是否有定期审核和优化机制，以适应业务发展和需求变化。
4、信息技术管理成熟度（1）企业是否有完整的信息系统管理体系，包括信息安全、数据库管理、系统维护等。
（2）企业是否具有适应业务和市场需求的信息化应用系统。
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型引言随着市场竞争的加剧和发展环境的变化，企业管理模式的适应性和成熟度成为了企业持续发展的关键。
为了评估企业管理模式的成熟度水平，许多学者和研究者提出了各种成熟度分析模型。
本文将重点介绍三种常用的企业管理模式的成熟度分析模型，并进行比较和评价。
一、CMMI模型CMMI（Capability Maturity Model Integration）模型是由美国软件工程研究所（SEI）于1991年开发的一种企业管理模式的成熟度分析模型。
该模型以软件开发为基础，涵盖了组织过程成熟度（OPM）和组织交付能力（ODC）两个维度。
通过对组织的过程进行评估，CMMI模型可以帮助企业识别和改进管理弱点，提高管理绩效。
CMMI模型的优点在于可以量化评估企业的管理水平，并可根据评估结果进行相应的改进措施。
该模型提供了一套完整的管理体系和指导原则，使企业能够建立稳定、可持续的管理模式。
CMMI模型也存在一些不足之处。
该模型较为复杂，需要较长时间来评估和改进，对企业来说是一项繁琐的任务。
CMMI模型主要关注软件开发领域，对于其他领域的企业管理模式不够适用。
CMMI模型在实践中存在一定的局限性，不能涵盖所有企业的管理特点和需求。
二、EFQM模型EFQM（European Foundation for Quality Management）模型是一种广泛应用于欧洲的企业管理模式的成熟度分析模型。
该模型于1992年推出，以质量管理为核心，重视企业的全面发展和绩效提升。
EFQM模型包括九个评估标准，分别是领导力、策略与规划、人力资源、合作伙伴关系、过程管理、资源管理、产品和服务、绩效度量和持续改进。
EFQM模型的优点在于其综合性和灵活性。
该模型不仅关注企业的质量管理，还兼顾了其他方面的管理要素，如领导力、人力资源等。
EFQM模型强调持续改进，鼓励企业不断提高管理绩效，适应市场竞争的要求。
EFQM模型也有一些局限性。
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式的成熟度分析模型是指对企业管理模式的各个方面进行评估和分析，以确定企业管理模式的现状和发展方向。
成熟度模型是一种对企业管理模式进行评估的工具，通过评估企业管理的各个方面，包括组织结构、流程规范、人员配备、信息化程度等，来判断企业管理模式的成熟度。
一个企业的管理模式成熟度高低决定了企业的竞争力和持续发展能力。
一个成熟的管理模式可以帮助企业提高效率、降低成本、提高质量、加强创新等方面的能力。
分析和评估企业管理模式成熟度是非常有意义的。
企业管理模式的成熟度分析模型主要包括以下几个方面：1. 组织结构的成熟度评估：通过评估企业的组织结构，包括层级关系、职权分配、分工合作等方面，来判断企业管理模式的成熟度。
成熟的组织结构应该能够合理分工，高效合作，有明确的职权划分，能够适应企业目标和战略的实施。
2. 流程规范的成熟度评估：通过评估企业的业务流程和管理流程，包括信息流、物流和资金流等方面，来判断企业管理模式的成熟度。
成熟的流程规范应该能够有效地实施各个环节，信息畅通，能够高效应对各种问题和变化。
3. 人员配备的成熟度评估：通过评估企业的人员配备情况，包括岗位设置、人员结构、人员素质等方面，来判断企业管理模式的成熟度。
成熟的人员配备应该能够适应企业的目标和发展需求，人员素质高，具有丰富的经验和专业知识。
通过以上几个方面的评估，可以综合判断企业管理模式的成熟度。
一般来说，成熟度可以分为以下几个阶段：1. 初级阶段：组织结构松散，流程不规范，人员配备不足，信息化程度较低。
2. 发展阶段：组织结构逐渐完善，流程规范化，人员配备逐步完善，信息化程度有所提高。
3. 成熟阶段：组织结构合理，流程规范，人员配备充足，信息化程度较高。
4. 卓越阶段：组织结构灵活，流程高度规范化，人员配备优秀，信息化程度达到最高水平。
企业管理模式的成熟度分析模型可以帮助企业了解自身管理模式的现状和问题，为制定改进和发展策略提供依据。
企业业务流程管理成熟度模型研究
企业业务流程管理成熟度模型研究随着企业发展的不断深入和复杂化，业务流程管理（Business Process Management，BPM）成为提高组织效率和效益的重要手段。
为了评估企业的BPM成熟度，研究者们提出了企业业务流程管理成熟度模型（Business Process Management Maturity Model，BPMM）。
本文将对BPMM进行研究，分析其结构和评估方法，并探讨其对企业的意义和应用。
首先，BPMM是通过对企业在业务流程管理方面的实践进行综合评估和等级划分的一种模型。
它考察了企业的四个方面：流程设计与订制、流程执行、流程监控和流程优化。
通过这四个维度，BPMM能够全面评估企业在BPM方面的成熟度，为企业提供发展方向和改进建议。
其次，BPMM包含了五个成熟度阶段：初级，中级，高级，领先和卓越。
每个阶段都对应着不同的特征和要求。
例如，在初级阶段，企业主要依赖人工操作和传统管理方法来实施业务流程管理；而在卓越阶段，企业更加注重自动化和数字化手段，并且能够通过数据分析和预测来优化业务流程。
此外，BPMM还提供了一些具体的评估方法和工具，以帮助企业进行自我评估和改进。
例如，企业可以使用问卷调查、访谈和观察等方法来收集数据，并通过对收集的数据进行分析和比较来评估自己在各个方面的成熟度。
同时，BPMM还提供了一些针对不同成熟度阶段的改进建议和最佳实践，供企业参考和借鉴。
BPMM的研究和应用对企业具有重要意义。
首先，它能够帮助企业了解自身在BPM方面的成熟度和差距，从而有针对性地采取措施来提高业务流程管理的效率和质量。
其次，它能够为企业提供一个共同的标准和参考，使不同企业在BPM方面进行比较和学习。
最后，它能够推动企业在数字化转型和智能化发展方面取得突破，使企业更加适应市场的需求和变化。
总之，企业业务流程管理成熟度模型是一种评估企业BPM成熟度的重要工具。
它通过综合考察企业在流程设计、执行、监控和优化等方面的实践，帮助企业了解自身在BPM方面的成熟度和差距，并提供改进建议和最佳实践。
业务流程管理成熟度模型
３．体现了企业战略、信息技术、组织架构、人力资源、 领导力、价值链、服务质量、产品创新、变革管理等多个专 业与业务流程的关联整合管理。
４．ｒＩ＇支撑特征分为了流程管理和流程运作个变量． 强调ＩＴ在流程生命周期管理活动中的支撑作用和标准． 同时兼顾Ｉ－Ｉ＇在流程运作的应用支撑标准。
２．ＢＰＭＭ模型。Ｐａｕｌ Ｈａｒｍｏｎ于２００４年提出流程成熟 业已开始面向客户端到端设计流程；Ｐ３级。最优流程，企
度模型（ＢＰＭＭ，Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｍａｔｕｒｉｔｙ Ｍｏｄｅｌ）．该模型参 业高管在战略目标统领下整合了企业内部流程；Ｐ４级，最
考了ＣＭＭ的分级．也 分为五级：初始级（１Ｔｌｉ． ｔｉＭ）：业务流程无定义。 重复级（Ｒｅｐｅａｔａｂｌｅ）：
３．系统化发展的流程管理信息技术。从２０世纪９０年 代开始。随着经济全球化和电子商务的发展．流程管理与 信息系统开始在管理层面和运行实施层面相对分离．管理 层面的信息技术有ＢＰＭＳ（流程管理系统）、ＢＰＭＬ（流程建 模语言）。运行实施层面的信息技术有ＢＰＥＬ（流程执行语 言）、Ｗｏｒｌｄｌｏｗ（－Ｆ作流）、Ｗｅｂ服务、流程数据分析挖掘、Ｓ— ＯＡ（面向服务的架构）等。Ｇａｒｔｎｅｒ公司２００６年发布的全球 业务流程管理ＩＴ产品领先提供商中，ＩＤＳ Ｓｃｈｅｅｒ、Ｐｒｏｆｏｒ－ ｍａ、ＩＢＭ等公司的流程管理ＩＴ工具都已采用数据库方式 管理，支持流程建模、模拟、实施和监控分析，支持多层次、 端到端和跨区域协同的流程管理。业务流程管理活动的ＩＴ 支撑已从纯文件管理进入数据库系统化管理的时代。
置发生关联：流程的设计、 执行、评估、优化和退出有 序进行，流程持续改进。提
升服务水平
出现企业级业务流程管理 委员会或首席流程官。各 业务领域部门全员参与．
业务流程管理成熟度模型实施流程研究
摘 要 ： 流程 是企 业 的重要 资 源 ， 有 效地 管理 业 务流 程是 众 多企 业 面・ 业务 如何 临的重 大 问题 和挑 战 。业 务 流程 管理 成 熟度 模 型是 用 于判 断业 务流程 管理 所 处 阶段 、 了解 管理现 状 并分 析管 理弱 点 ， 为后 期 改进提 供 方向 的框 架体 系。本 文 从 初始 、 估 、 评 改进 和 继承 四 个 阶段构 建 了业 务 流 程 管理 成 熟度模 型 的 实施 流程 ： 始 阶段 需要组 建 模型 实施 的团 队并 实施 培 训 ； 初 评估 阶段 主 要通 过 问卷 的形 式 ， 析 组 织 的业 务流程 管 理水 平 ； 分 改进 阶段确 定 改进 工作 ， 改进 配套管 理体 系； 并 继承 阶段 主要 整 理并 记录 实施 资料 ， 进行 实施 后 评估 ， 制定 再 次 实施计 划。通 过这 四 个 阶段 的实 施， 能够有 效地 分析 并逐 步提 高其 业 务流程 管理 水 平 。
ｓ ｓ ｍ ｓ ａｓ ｍｐ ｏ ｅ ；ａ ｄ ｉ ｕ ｃ ｓ ｉｎ ｓａ ｅ ｖ ｌ ａｉ ｎ ｏ ｈ ｃ ｉｎ ｏ ｍｐ ｏ ｅ ｎ ｒ ｇ ａ ａ ｄ ｆ ｒ ｅ ｌ ｎ ｉ ｃ ｒｉ ｄ ｏ ｔ ｕ ｉ ｅ ｓ ｙｔ ｅ ｉ ｌｏ ｉ ｒ ｖ ｄ ｎ ｎ ｓ ｃ ｅ ｓｏ ｔｇ ，ｅ ａｕ ｔ ｆｔ ｅ ａ ｔ ｆｉ ｒ ｖ ｍｅ ｔｐ ｏ ｒ ｍ ｎ ｕ ｔ ｒ ｐ ａ ｓ ａｒｅ ｕ ．Ｂ ｓｎ ｓ ｏ ｏ ｈ ｐ ｏ ｅ ｓｍａ ａ ｅ ｎ ｅ ｅ ｆ ｎ ｅ ｐ ｉ ｓｃ ｎ ｂ ｒ ｄ ａｌ ｍｐ ｏ ｅ ｆ ｒｔ ｅ ｅ ｆ ｕ ｔ ｇ ｓｏ ｌｍｅ ｔ ｔ ｎ ｐ ｏ ｅ ｓｏ Ｐ ｒ ｃ ｓ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｖ ｌｏ ｔｒ ｒ ｅ ａ ｅ ｇ ａ ｕ ｌ ｉ ｒ ｖ ｄ ａ ｅ ｓ ｒｓａ ｅ ｆ ｍｐ ｅ ｎ ａｉ ｒ ｃ ｓ ｆＢ ＭＭ． ｌ ｅ ｓ ｙ ｔ ｈ ｏ ｉ ｏ
流程成熟度模型PEMM
流程再造新工具：PEMM架作者：迈克尔•哈默翻译：陈桂华为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。
本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。
PEMM简介业务流程再造将流经企业的整条运营链从头到尾整饬一番，这必然会促进绩效的I大幅改进。
然而，该过程的管理却异常困难。
I作者经过广泛研究，并由多家大型企业配合测试，终于开发出一个新的理论框I架，帮助企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻止变革发展的障碍。
I这个框架被称为“流程和企业成熟度模型”(PEMM)它包含了确保流程持续取得I高绩效的五个因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的四种企业能力。
IPEMM并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。
| 该模型可以应用于任何一种行业：先行者们已经在流程变革的不同阶段，以不同的方法将PEMM投入了实际应用。
“流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。
17年前，我在《哈佛商业评论》(参见Reengineering Work : Don't Automate ，Obliterate ，1990年7/8月号)上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。
而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。
所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。
企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。
很少有企业高管会质疑这一点。
事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。
不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。
2000 年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。
尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。
流程管理成熟度模型
流程管理成熟度模型一、概述流程管理成熟度模型（Process Maturity Model，PMM）是一种用于评估组织流程管理成熟度的模型。
该模型由美国软件工程研究所（SEI）于20世纪80年代初提出，旨在帮助组织改进其流程管理能力，从而提高产品和服务质量、降低成本和风险。
二、PMM的五个级别PMM分为五个级别，每个级别描述了组织在流程管理方面的不同成熟度水平。
这五个级别分别是：1. 初始级别（Level 1 - Initial）：此时，组织没有明确定义的过程，也没有能够重复使用的过程资产。
2. 可重复级别（Level 2 - Repeatable）：此时，组织已经开始定义并记录它们的过程，并且有了一些可重复使用的过程资产。
3. 定义级别（Level 3 - Defined）：此时，组织已经完全定义了它们的过程，并且这些过程被广泛使用和理解。
4. 管理级别（Level 4 - Managed）：此时，组织已经开始对其过程进行监测和测量，并且已经实现了一定的数据分析和控制。
5. 优化级别（Level 5 - Optimizing）：此时，组织已经实现了对其过程的持续改进，并且已经建立了一种能够快速响应变化和需求的文化。
三、PMM的实施步骤1. 评估组织流程在实施PMM之前，首先需要评估组织当前的流程管理成熟度水平。
这可以通过对组织的过程进行分析和评估来完成。
评估结果应该能够帮助组织确定其当前流程管理成熟度水平，并为后续改进工作提供指导。
2. 制定改进计划在评估完组织的流程管理成熟度后，接下来需要制定一个改进计划。
这个计划应该包括以下几个方面：- 确定目标：明确希望达到的流程管理成熟度级别。
- 制定时间表：制定一个具有可行性的时间表，以确保计划能够按时完成。
- 确定资源：确定所需资源（人员、技术、财务等）以支持计划实施。
- 制定具体措施：制定一系列具体可行的措施以提升流程管理成熟度水平，例如优化业务流程、培训员工、引入新技术等。
企业业务流程管理成熟度模型研究
一
引 言
管 理级 （ ｎ ｇｄ ： 程 的测 量数 据 被用 于存 贮 、 析 和咨 Ｍａ ａｅ ） 流 分 负 责 的管理 者形 成 一个 团队 。优 化级 （ ｐｉ ｚｎ ）流程被 Ｏ ｔ ｉｇ ： ｍｉ 很好 地 测 量 和 管 理 ， 在 流程 改 进 小 组 ， 存 不断 改 进现 有 流
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维普资讯
一２ ０ ０ ８年 第 ７期
■现代 管理 科学
■管理 创新
企 业 业 务 流 程 管理 成 熟 度模 型 研 究
●林 永 毅 李 敏 强
摘要 ： 正确评估和持续改进是企业推进业务流程管理的关键要点， 文章结合流程成熟度模型的研究成果和业务流程 管 理的发 展趋 势 ， 出 了六级 四 维 的企 业 业务 流程 管理 成 熟度模 型 ， 业 务流程 管理 的成 熟 度 分 为初 始 、 提 将 重复 、 定义 、 管 理、 优化 和创 新六 级 ， 管理 活动 、 从 组织 岗位 、 业 文化 和 Ｉ 企 Ｔ支撑 四个 维度 定 义 了业务 流程 管 理在 各 个级 别 的评价标 准 ，
表 １ 流程成熟度相关模型对照表
模 型 提 出 者 和 成 熟 度 级 别 时 间 评 价 对 象 适 用 性 ．
ibm 企业内流程的成熟度模型
ibm 企业内流程的成熟度模型IBM企业内流程的成熟度模型随着信息技术的发展和企业规模的扩大，企业内部流程的管理变得越来越重要。
IBM作为全球知名的科技巨头，对企业内流程的管理有着丰富的经验和成熟的模型。
本文将介绍IBM企业内流程的成熟度模型，探讨其在提升企业效率和竞争力方面的作用。
一、什么是成熟度模型？成熟度模型是一种用于评估和改进组织内部流程管理能力的工具。
它基于一系列的最佳实践和标准，帮助企业了解自身的流程管理水平，并提供改进的方向和方法。
成熟度模型可以帮助企业识别问题、改进流程、提高效率，进而推动组织的持续优化和发展。
二、IBM企业内流程的成熟度模型IBM在流程管理领域拥有丰富的经验和独特的方法论，形成了一套完整的企业内流程成熟度模型。
该模型基于IBM多年的实践经验和研究成果，结合了业界最佳实践，可以帮助企业评估自身的流程管理水平，并提供改进的方向和方法。
IBM企业内流程的成熟度模型主要包括以下几个方面：1. 流程管理能力评估：通过对企业内部流程进行全面的评估，包括流程的定义、执行、监控和改进等方面。
评估结果可以帮助企业了解自身的流程管理水平，找出存在的问题和瓶颈，并为改进提供依据。
2. 流程改进方法：IBM提供了一套科学、系统的流程改进方法，包括流程再造、流程优化、流程自动化等。
这些方法基于业界最佳实践和IBM自身的经验，可以帮助企业识别和解决流程中的问题，提高效率和质量。
3. 流程管理工具：IBM提供了一系列的流程管理工具，帮助企业实现对流程的全面管理和控制。
这些工具包括流程建模工具、流程执行工具、流程监控工具等，可以帮助企业实现流程的可视化、自动化和实时监控，提高流程管理的效能。
4. 流程管理人才培养：IBM重视流程管理人才的培养和发展，提供了一系列的培训和认证计划。
这些计划包括流程管理培训、流程管理师认证等，帮助企业培养和吸引优秀的流程管理人才，推动流程管理能力的提升。
三、IBM企业内流程成熟度模型的意义IBM企业内流程成熟度模型的实施可以带来以下几个方面的好处：1. 提高流程管理水平：通过成熟度模型的评估和改进，企业可以全面了解自身的流程管理水平，找出问题和瓶颈，并采取相应的措施加以改进。
企业成熟度及流程成熟度模型
企业成熟度及流程成熟度模型企业成熟度模型旨在帮助企业了解自身在关键领域的成熟度水平，并提供相应的改进建议，以实现更高的效能和竞争力。
这些模型通常通过一系列评估指标来评估企业在不同领域的绩效，并将企业划分为几个不同的成熟度层次。
一种常用的企业成熟度模型是卡内基梅隆大学的能力成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM）。
该模型最初是为评估软件开发过程而开发的，后来也被广泛应用于其他领域的企业。
CMM将企业的成熟度划分为五个层次：初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
企业可以通过达到不同的层次来评估和改进自身在不同领域的成熟度。
流程成熟度模型是一种专注于评估企业流程管理能力的工具。
它帮助企业确定流程的当前状态并提供改进建议，以提高流程的效率和质量。
很多流程成熟度模型都基于CMM的基本原理，将流程分为几个不同的成熟度级别，如初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
其中，一个很著名的流程成熟度模型是美国软件工程协会（SEI）开发的能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，CMMI）。
CMMI将流程成熟度分为五个层次：初级、经验级、定义级、管理级和优化级。
每个层次都通过一系列关键实践来评估流程的成熟度。
企业可以通过遵循和实施CMMI的指导原则来改善和优化其流程管理能力。
实施企业成熟度及流程成熟度模型需要企业进行详细的评估和自查。
企业需要从战略层面到操作层面对各个关键领域进行评估，并确定其当前的成熟度水平。
然后，企业需要根据评估结果，制定相应的改进计划，并启动相关的项目来改善其成熟度。
在实施改进计划时，企业需要重视组织文化的变革。
因为不同的成熟度水平需要不同的组织文化和价值观来支持。
企业还需要建立相关的培训和教育计划，以帮助员工理解并适应新的工作要求和方式。
总之，企业成熟度及流程成熟度模型是一种评估和改进企业绩效的有效工具。
通过实施这些模型，企业可以更好地了解自身在关键领域的现状，并制定相应的改进计划来提高其竞争力和效能。
企业业务流程管理的成熟度模型[资料]-6页word资料
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企业业务流程管理成熟度模型(转帖) 企业业务流程管理成熟度模型(转帖)一、引言国内外对流程本身的成熟度评价已经有所研究，但是对流程管理成熟度研究文献较少，本文结合国内外研究成果和业务流程管理发展趋势，初步提出企业业务流程管理成熟度模型。
二、流程成熟度相关模型的提出与发展1．软件能力成熟度模型软件能力成熟度模型由美国卡内基梅隆大学软件研究院（SEI）于198 7年开发，是国际上流行的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准，可用来评价软件开发单位的软件能力成熟度等级。
CMM可以分为五个层次，初始级（Initial）：软件开发随意性强，很少有经过定义的流程。
重复级（Repeatable）：制定开发计划并预测软件功能，建立基本的项目管理流程。
可定义级（Deftned）：软件开发中的管理和工程行为都已经文件化、标准化，并整合为企业的软件开发标准流程。
可管理级（Ma naged）：软件开发和产品质量的详细信息都有集中记录，这些质量问题都是可预见和可控的。
优化级（0ptimizing）：通过反馈和吸收创新思想，软件开发流程得以持续改进完善。
2．BPMM模型Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型（BPMM，Business Pro ce ss Maturity Model）。
该模型参考了CMM的分级，也分为五级。
初始级（Initial）：业务流程无定义。
重复级（Repeatable）：少量流程被定义，子流程和活动没有定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链没有定义。
可定义级（Defined）：大多数流程、子流程和活动被定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链很好地定义，公司拥有流程知识文件库。
可管理级（Managed）：流程的测量数据被用于存贮、分析和咨询参考，流程管理者具备负责管理流程的概念，对价值链负责的管理者形成一个团队。
优化级（Optimizing）：流程被很好地测量和管理，存在流程改进小组，不断改进现有流程的绩效和连接坚固度。
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企业业务流程管理成熟度模型研究
一、引言
国内外对流程本身的成熟度评价已经有所研究，但是对流程管理成熟度研究文献较少，本文结合国内外研究成果和业务流程管理发展趋势，初步提出企业业务流程管理成熟度模型。
二、流程成熟度相关模型的提出与发展
1．软件能力成熟度模型
软件能力成熟度模型由美国卡内基梅隆大学软件研究院（SEI）于1987年开发，是国际上流行的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准，可用来评价软件开发单位的软件能力成熟度等级。
CMM可以分为五个层次，初始级（Initial）：软件开发随意性强，很少有经过定义的流程。
重复级（Repeatable）：制定开发计划并预测软件功能，建立基本的项目管理流程。
可定义级（Deftned）：软件开发中的管理和工程行为都已经文件化、标准化，并整合为企业的软件开发标准流程。
可管理级（Managed）：软件开发和产品质量的详细信息都有集中记录，这些质量问题都是可预见和可控的。
优化级（0ptimizing）：通过反馈和吸收创新思想，软件开发流程得以持续改进完善。
2．BPMM模型
Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型（BPMM，Business Process Maturity Model）。
该模型参考了CMM的分级，也分为五级。
初始级（Initial）：业务流程无定义。
重复级（Repeatable）：少量流程被定义，子流程和活动没有定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链没有定义。
可定义级（Defined）：大多数流程、子流程和活动被定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链很好地定义，公司拥有流程知识文件库。
可管理级（Managed）：流程的测量数据被用于存贮、分析和咨询参考，流程管理者具备负责管理流程的概念，对价值链负责的管理者形成一个团队。
优化级（Optimizing）：流程被很好地测量和管理，存在流程改进小组，不断改进现有流程的绩效和连接坚固度。
3．PEMM模型
迈克尔·哈默于2007年提出了流程和企业成熟度模型（PEMM：Process and Enterprise Maturity Model）。
该模型提出了持续提升流程绩效的两组指标：一组为评价流程成熟度的流程能动因素；一组为评价企业成熟度的企业能力。
迈克尔·哈默按重要程度挑选了五个流程能动因素：设计、执行者、负责人、基础设施、
衡量指标。
每个能动因素又含若干变量：设计含目标、流程关系和文档变量；执行者含知识、技能和行为变量；负责人含身份、活动、权利变量；基础设施含信息系统和人力资源变量；衡量指标定义和用途变量。
能动因素的强度决定了流程的成熟度：P0级。
不稳定流程，流程的运行无法持续稳定；P1级，基于部门的专业流程，流程较为可靠、容易预测；P2级，卓越绩效流程，企业已开始面向客户端到端设计流程；P3级，最优流程，企业高管在战略目标统领下整合了企业内部流程；P4级，最佳流程，流程已经可以超越企业界限，延伸到价值链的上游供应商、合作伙伴和下游客户。
4．模型对照
将三种与流程成熟度相关的模型进行对照小结，如表1。
从模型的对比可以看出，流程成熟度评价模型已从单个行业发展为全行业，评价的适用性和操作性得到很大的提高，在流程创新、流程退出、组织架构、流程管理的IT支撑等内容还可以深入完善。
表1 流程成熟度相关模型对照表
三、业务流程管理发展趋势
1．以流程为资产的价值创新
在激烈的市场竞争中，客户服务已成为企业获取利润和成功的关键。
瑞典学者安德斯·古斯塔夫松将客户服务发展分为三个层次：保持现有服务、改进服务绩效和服务创新。
企业必须形成企业战略、业务流程和信息系统的三者协同，增强企业的业务敏捷性，创造新的服务价值。
在新一代的流程管理体系中，以流程资产重用为基础的流程创新和价值工程等研究正在全面推进，Peter Fingar等学者称之为“流程管理的第三波”。
2．以流程为导向的组织岗位设置
为了适应流程导向组织的需要，企业组织架构和岗位设置中出现专业的流程管理部门和岗位。
国内外流程管理领先企业中已经出现战略管理、流程管理和信息化合并设置部门的趋势，流程的拥有者、管理者、执行者和审计者等角色已逐步清晰，甚至首席流程官（CPO）、首席流程信息官（CPIO）等职务都已经在企业中被制度化。
3．系统化发展的流程管理信息技术
从20世纪90年代开始，随着经济全球化和电子商务的发展，流程管理与信息系统开始在管理层面和运行实施层面相对分离，管理层面的信息技术有BPMS（流程管理系统）、BPML（流程建模语言）；运行实施层面的信息技术有BPEL（流程执行语言）、Worldlow （工作流）、Web服务、流程数据分析挖掘、SOA（面向服务的架构）等。
Gartner公司2006年发布的全球业务流程管理IT产品领先提供商中，IDS Scheer、Proforma、IBM等公司的流程管理IT工具都已采用数据库方式管理，支持流程建模、模拟、实施和监控分析，支持多层次、端到端和跨区域协同的流程管理。
业务流程管理活动的IT支撑已从纯文件管理进入数据库系统化管理的时代。
四、业务流程管理成熟度模型
业务流程管理成熟度是指一个组织按照预定的目标和条件，成功、可靠、持续地实施业务流程管理的能力，其评价的对象不是流程本身。
而是流程管理能力。
本文结合国内外研究成果和业务流程管理发展趋势，提出六级四维的业务流程管理成熟度模型（Business Process Management Maturity Model Based on Six Levels and Four Dimensions，简称BPMMM-6L4D）。
BPMMM-6L4D模型的流程管理成熟度分为初始、重复、定义、管理、优化和创新六级，从管理活动、组织岗位、企业文化和IT支撑四维特征对企业业务流程管理能力的标准进行了定义。
BPMMM-6L4D模型评价标准如表2所示。
表2 BPMMM-6L4D模型。