组织行为学-创新玩具公司案例分析
组织行为学案例分析
一、案例背景世卓公司是一家生产特种仪器的中美合资企业，由工厂、销售、财务和人事四个部门组成，位于珠海经济开发区，成立近十年了。
公司技术上在本行业中处于比较领先的地位，规模也比较大，在职员工人数在200人左右。
公司成立较早，当时合资企业很少，因此很多方面都按照合资中方的做法。
这些做法延续至今，所以员工们享受着现今国有企业已不能享受到的许多好处，如长期带薪病假等。
美国总公司的经理对员工的管理也比较宽松，员工在上班时间通过互联网查看股票行情、在个人电脑上听音乐也是很普遍的事，公司外有人有把世卓公司比喻为“乡村俱乐部”， 认为该公司比国有企业还要国有企业，但大部分员工的素质还可以，工作也比较自觉。
两年前，美国经理调回了美国，世卓公司由中方的管理人员接手，提升原工厂厂长老陈为经理，在人员管理以及各种高层决策问题上，都由老陈负责。
在对员工的管理方面，陈经理基本延用了美国经理的做法。
因此，公司内部员工工作的气氛仍保持了下来，而世卓公司的销售也一向比较平稳。
但由于近来市场较好，产品供不应求，而相应生产也转得较为紧张，公司业务开发力度不够强大，业绩提升缓慢，市场竞争力有所下滑。
这也使得老陈陷入了烦恼之中。
二、关键事实1、公司员工管理宽松。
公司外也有人把世卓公司比喻为“乡村俱乐部”。
正是在这种氛围下，公司的业绩平稳，得不到快速发展。
2、公司成立较早，当时合资企业很少，因此很多方面都按照合资中方的做法。
例如，员工以前在上班时间通过互联网查看股票行情、在个人电脑上听音乐等这些不好的习惯，但现在依然存在。
3、在对员工的管理方面，陈经理基本沿用了美国经理的做法。
公司内部员工工作氛围仍然比较和谐，安于现状，而且销售业绩比较平稳，但一直都没有很大的发展。
三、潜在问题：缺乏有效的冲突从以上关键事实我们发现此公司存在的问题之一是公司内部缺乏有效的冲突。
冲突有建设性作用和破坏性作用。
适时适度激发冲突，保持企业活力。
一旦员工都保持沉默，少说少做，一团和气，企业将失去活力，公司的利益将大受影响。
企业组织行为学案例分析
企业组织行为学案例分析企业组织行为学作为一门研究企业内部行为的学科，旨在了解和预测企业个体和集体的行为、意识、观念等，从而辅助企业管理者优化组织结构、提高员工工作效率、促进企业发展。
本文以一家创新型科技企业为例，通过分析其内部员工的行为和沟通方式，探讨企业组织行为学对企业管理和发展的重要性。
二、案例分析该科技企业致力于研发基于人工智能技术的智能客服系统，拥有一支高素质、富有创新精神的员工团队。
然而，这支团队在协作和沟通方面存在一些问题：1. 缺乏有效的沟通渠道。
由于开发团队和市场团队分属不同部门，双方缺乏有效的沟通渠道。
阻碍了团队间的合作和协作。
由于市场团队对客户反馈与需求的反应更敏锐，于是他们和开发团队之间经常会由于某些小问题产生矛盾和冲突，导致项目的推进受到阻碍。
2. 相互不信任。
由于彼此不熟悉，各团队之间存在相互不信任的情况，阻碍了团队创新和协作。
此外，由于市场团队预测的使用场景与实际情况存在较大差异，导致开发团队对前者的不信任感加剧。
3. 文化冲突。
由于员工来自不同地区及不同文化背景，团队间存在着文化习惯和信仰的差异，导致难以融合为一个整体。
同时，公司管理层也未能将企业文化和公司发展战略贯穿到团队管理中，导致员工对公司的目标及未来发展可能存在不清晰的认识。
三、分析与解决方案1. 建立有效的沟通渠道。
针对其团队沟通不畅的情况，公司管理层应该采取有针对性的措施，为各部门之间建立相应的沟通渠道，提高团队间的信息交互效率。
在制度层面上，可以建立每周固定时间的沟通会议，让各部门的负责人汇报项目进展，及时解决问题。
同时，构建内部知识共享平台，加强信息共享和学习。
2. 建立互信的关系。
对于相互不信任的情况，公司管理层应该加强交流，增进团队彼此的了解和信任。
可以组织团队开展外部活动，提高彼此的再次交流机会。
不断加强相互关系，增强合作力。
在工作中，建立双向反馈机制，不断优化协调资源和推进工作的计划。
3. 加强文化建设。
组织行为学-经典案例分析59
案例59 3M公司和"花王"公司：锐意创新，领先他人美国的明尼苏达矿业制造公司(以下简称3M公司)，几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。
新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。
具体做法是：(1)企业内各部门规模小、人员精。
部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专长特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。
(2)充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。
(3)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。
(4)奖励改进创新者。
公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。
优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。
(5)对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。
如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15%的时间证明这个方案的可行性。
对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次授予的发明奖多达90个，5万美元奖每年多达90次。
3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。
在日本，位居鳌头的"花王"化妆品公司提出了"依靠独创技术求生存"的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。
"花王"公司要求每个员工都要"发奇想"、"闯新路"，千方百计创新，任何人在晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何，这个创造性包括能力和成果两个方面。
人事部门还建立了-套对创造性的评分制度，由专家、领导和顾客对员工的思维、行动和成果进行综合评分。
玩具行业案例分析
玩具行业案例分析近年来，玩具行业一直保持着持续稳定的增长，成为了一门热门的投资领域。
本文将通过分析一个具体的玩具行业案例，深入探讨该行业的发展趋势、市场竞争情况以及消费者需求变化，以期为读者提供关于玩具行业的洞察和理解。
一、案例背景这个案例以一家知名玩具品牌公司为例，该公司成立于1990年，专注于研发、制造和销售各类玩具产品。
该公司在过去的数十年里取得了良好的市场口碑，并一直处于行业的领先地位。
然而，随着电子产品的普及和娱乐方式的多样化，该公司面临着日益激烈的市场竞争和新的挑战。
二、市场分析1. 市场规模和增长趋势玩具市场在全球范围内不断扩大，预计未来几年内将保持稳定增长。
根据市场研究机构的数据显示，全球玩具市场规模在2020年达到了1000亿美元。
并且，预计未来几年内将以每年5%的增长率持续增长。
2. 市场竞争格局玩具行业竞争激烈，存在着多个规模庞大的玩具品牌公司。
这些公司在产品研发、渠道拓展和品牌推广等方面展开了激烈的竞争。
同时，新兴的科技型企业也在不断涌现，通过创新的产品和技术为市场注入了新的活力。
3. 消费者需求变化随着社会经济的发展和消费观念的改变，消费者对玩具产品的需求也发生了一些变化。
在过去，消费者对玩具的需求主要集中在娱乐和放松上，而现在，越来越多的消费者对玩具的教育和智力开发功能有了更高的要求。
因此，玩具企业需要及时调整产品策略，满足不同消费者的需求。
三、案例分析通过对该玩具品牌公司的深入研究，我们发现该公司在面对市场竞争和消费者需求变化时，采取了一系列积极有效的措施：1. 创新研发该公司积极投入资金和人力资源进行产品研发，并注重与高校及科研机构的合作。
他们开发了一些创新的教育类玩具，通过融入科技元素，提升了产品的教育和互动性，满足了现代家庭对于智力开发类玩具的需求。
2. 品牌建设该公司重视品牌建设，通过举办各类活动和赞助重大体育赛事等方式，提升了品牌知名度和美誉度。
在行业内树立了稳定的品牌形象，赢得了消费者的信任和忠诚度。
组织行为学第五次作业 案例剖析一
组织行为学第五次作业案例剖析一组织行为学第五次作业案例剖析一
1. 案例概述
本案例讨论了一个公司内部的冲突情况，涉及到两个部门之间
的合作问题。
公司A的销售部门和研发部门因为互相的合作不畅而导致项目进展缓慢，影响了整个公司的业务。
2. 分析
两个部门之间的合作问题主要出现在沟通不畅和合作协调方面。
销售部门需要及时了解客户需求并传递给研发部门，而研发部门则
需要及时提供产品开发进展情况给销售部门。
然而，由于沟通渠道
不畅，销售部门无法准确传递需求，研发部门也无法及时提供进展
情况，导致双方产生误解和互相指责。
3. 解决方案
为了解决这个问题，公司可以采取以下几个措施：
- 加强沟通与协作：建立定期的沟通机制，销售部门和研发部门可以通过会议、邮件等方式进行信息交流，确保双方及时了解对方的需求和进展情况。
- 建立合作协议：制定明确的合作协议，明确双方的责任和义务。
协议中可以包括合作流程、沟通方式、信息传递要求等内容，以确保双方合作顺畅。
- 培训与提升：对于销售部门和研发部门的员工，可以提供相关的培训和提升机会，帮助他们提高沟通和协作能力，增强团队合作意识。
4. 结论
通过加强沟通与协作、建立合作协议以及培训与提升，公司可以有效解决销售部门和研发部门之间的合作问题，提高项目进展效率，促进整个公司的发展。
组织行为学》课程作业案例分析
二、《组织行为学》课程作业案例分析的提示说明作业1 张林这一辈子问题：（1）张林是一个什么类型的人?他的个性、他的需求是什么？(2）在与心理医生谈话的时候,张林的自我知觉有无问题?(3)张林的工作态度如何?对这样的人如何调动他的积极性？（4)张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他?还有其他什么工作适合他吗？（5）张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？案例分析提示：这个案的5个问题，涉及了第二章个体行为的相关知识和理论。
我们分头来看：1．张林是一个什么类型的人？它的个性和需求是什么？从文中看,张林是一位工作稳定,从事药品推销行业的中年男性。
他下过乡，恢复高考后，他上了财经学院，毕业后，他先后从事了三种共四份工作。
他虽然几次调换岗位,并小有成就，但他并不得志，没有真正实现其自身价值.他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向，如态度、价值观是有矛盾的,也就是说，当前的职业对他来说并非最佳选择。
张林的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型;具有多血质气质。
性格划分属于外向、独立、理智的类型。
他的个性使他对当前的工作是能够胜任的，但有两点不相符合，一是他多年形成的正直、善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段发生矛盾，二是他对自己所在单位所给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼.张林的需求侧重是分阶段的，既有物质的，也有精神的，在前期主要是要让自己的价值得到组织和社会的承认，努力寻找独立发展自我能力的机会，希望获得管理工作和获得提升。
在后期，面临着妻子下岗和女儿上大学的心理与经济压力，则希望有较高报酬的、并且不与自己价值观念发生冲突的工作。
2．在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题？张林的自我知觉有一定问题。
主要表现在张林对自己还缺乏非常清醒和理性的认识。
包括对自己的个性与专长最适合从事何种类型的工作和职业，自己在活动中所担任的角色，自己与他人和周围事物的关系，以及主体对自己诸方面的领悟与理解都存在一定问题，不是十分清楚，这一点在他前2项工作的选择过程中更为明显，以致造成前期择业和工作的失败。
组织行为学案例分析
案例 13 迪斯尼公司对人员的培训与激励自 1983 年以来，世界著名的迪斯尼公司经过艰难卓绝的尝试，终于在 1988 年使每股股票股利由 1984 年的 0．69 美元上升到 3．8 美元。
而且，迪斯尼王国的规模也不断扩大：拥有了沃尔特迪斯尼制片厂、沃尔特迪斯尼世界以及东京迪斯尼乐园。
迪斯尼公司在短短的几年间取得如此大的成功，除其最高主宰沃尔特迪斯尼慧眼定位的产品——欢乐具有特殊价值外，更重要的一点是迪斯尼公司在对人力资源的培训与激励上具有独到之处。
让成千上万的游客心甘愿意付出高额代价，去享受迪斯尼的超值服务是该公司的宗旨，因此精心规划、培养训练有素的员工成为公司的首要任务。
随着迪斯尼公司兼并旅馆及其它休闲设施事业的发展，新员工来源更加广泛，这些人员有两种分配方向：计时员和支援专业人员的员工。
前者从事身着传统服饰扮演美国拓荒英雄以及各种卡通人物以吸引游客的工作，后者则可能成为设计师或者构想新计划的理财专家等职务的管理者。
由于员工的需要不同，对其培训方式也应不同。
为此，在 60 年代，沃尔特先生创办了迪斯尼大学。
该大学负责研究与分析公司员工的需要，并提出训练计划来满足这些要求。
大学根据各个营业点面临的不同问题，成立了众多训练基地，针对不同的工作人员设计训练课程。
例如，对“卡通人物”的要求，他们强调“这不是在做一项工作，而是在扮演一个角色” 。
对前往应聘的人，他们首先要求其做自我估价，找到合适自己的位置，之后，会放一段影片给应聘者看，详细介绍工作纪律、训练过程及服饰，然后才干进入面谈，最后再经过评选，被选中的卡通人物方能由穿着全套角色服饰的教师带领进入受训阶段。
迪斯尼大学的教师大多由各相关单位指派的杰出卡通人物担当，这种杰出人选的主要工作与其他卡通人员一样，但每周有一部份时间要承担上课任务。
迪斯尼大学的课程之一是 8 小时的新人指导课，目的是让新人了解公司的历史、哲学和对顾客的服务标准。
这一时期是他们接授无形产品——欢乐的时候。
设计管理案例分析---美泰公司芭比娃娃
—— 美泰公司 芭比娃娃
0094259 工业设计 施婷
美泰公司简介
• 美泰公司总部位于美国加州EI Segundo，是全球 最大的玩具公司，在儿童产品的设计、生产、销 售方面处于领导地位。 • 美泰的主要品牌包括最流行最畅销的 时尚娃娃和一系列的益智类玩具。
芭比娃娃档案
• • • • 全名：芭比·蜜丽森·罗勃斯 英文：Barbie·Millicent·Roberts 生日：1959年3月9日 星盘：太阳双鱼座+月亮双鱼座+ 水星白羊座+金星白羊座+ 火星双子座 身高：28cm 三围：38、28、34
世界上第一批芭比娃娃
1至#5马尾芭比，出品于 1959-1961，清一色身着黑白条泳 装，黑色露趾凉鞋，大耳环，脑 后梳着马尾辫。发色从#1至#4都 有金发和黑发两款，金发为白人 肤色，黑发肤色较深。 从#5开始出现橙色头发，肤色偏 黄。身体全部为塑胶材质，#4之前 都是实心材质，从#5开始为中空塑 料胶体，大大减轻了芭比娃娃体重
• •
芭比娃娃的设计理念
芭比娃娃的快乐理念就是以感性人的假设为基础，通 过快乐的品牌形象以及快乐的消费体验来满足消费者快乐 的情感需求，使消费者将产品或品牌同快乐的感觉联系起 来，进而将快乐同产品或品牌联系起来，从而激起消费欲 望并促进消费者购买行为的营销理念。
芭比娃娃的由来
• 芭比诞生于二战后的美国。当时美 泰公司创办人露丝· 汉德勒见女儿喜欢 玩当时流行的纸娃娃，兴致盎然地帮 它们换衣服、换皮包，便想到应该设 计一款立体娃娃。德国娃娃“莉莉” 激 发了露丝的灵感，她对莉莉的形象加 以改造，让她看上去像玛丽莲· 梦露一 般地性感迷人。 • 1959年3月9日，世界上第一个金发美 女娃娃正式问世，露丝用小女儿芭芭拉 的呢称给她命名，从此这位金发美女就 叫做“芭比”。
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析标题：组织行为学案例分析：Z公司的领导力挑战摘要：本文通过对Z公司的案例分析，探讨了领导力在组织行为学中的重要性。
在这个案例中，Z公司面临着一系列困扰领导层的问题，包括沟通不畅、失去员工信任、决策与执行不一致等。
为解决这些挑战，该公司需要建立一个强大的领导团队，落实有效的沟通和决策机制，并培养员工的信任与参与感。
关键词：组织行为学、领导力、沟通、信任、决策、员工参与引言：组织行为学是研究组织内个体及其行为与组织关系的学科。
在任何组织中，领导力都扮演着至关重要的角色。
有效的领导力可以促进员工的工作积极性和合作意愿，提高组织的绩效。
然而，有时领导者面临着种种挑战，这就需要组织行为学的相关原则和理论来指导解决问题。
本文将以Z公司为例，分析其领导力问题，并提出相应的建议。
案例背景：Z公司是一家中型制造企业，致力于生产高品质家用电器。
近年来，随着市场竞争日益激烈，该公司面临着一系列领导力挑战。
这些挑战主要表现在沟通不畅、员工信任缺失和决策与执行的不一致上。
案例分析：1. 沟通不畅沟通是组织内部有效运转的关键。
然而，Z公司的领导层存在沟通不畅的问题，导致信息传递不畅、员工不了解公司战略和目标，以及团队内部合作不协调。
这种情况下，员工很难参与并投入工作，影响了整个组织的绩效。
2. 员工信任缺失员工对领导层的信任是维系组织稳定的基石。
然而，在Z公司中，由于领导层的决策与行动不一致，员工对公司的信任逐渐降低。
这导致员工的工作积极性下降，离职率上升，进一步加剧了组织的困境。
3. 决策与执行不一致在Z公司中，领导层的决策并不能很好地落实到实际的执行中。
这导致了决策的推翻、重复劳动和缺乏透明度。
这种情况下，员工不明确公司的目标，难以对工作有明确的方向和期望，从而降低了组织的效率和绩效。
解决方案：1. 建立强大的领导团队Z公司需要建立一个具有强大领导力的团队。
这个团队应具备良好的沟通技巧和解决问题的能力。
组织行为学案例分析-永远在创新的克罗格公司
西南财经大学Southwestern University of Finance andEconomics报告标题：哈佛经典案例——永远在创新的克罗格公司小组名称：尘埃队小组成员：田原（40916007）李敏（40916042）王哲（40916087）艾力（40916005）陈珏君（40916017）王欢欢（40916135）王天瑶（40916136）目录一、前言 (1)（一）公司背景简介 (1)（二）研究目的及方法 (1)二、克罗格公司——面向市场与顾客的组织变革 (2)（一）组织变革概述 (2)（二）克罗格公司组织变革内容 (3)三、克罗格公司——坚持如一的组织文化 (5)（一）组织文化概述 (5)（二）克罗格公司的组织文化内容 (6)四、克罗格公司——富有活力及创新精神的团队 (7)（一）团队整体分析 (7)（二）克罗格公司团队建设理论 (7)五、克罗格公司——以顾客为中心的员工 (8)（一）员工富有服务意识，时刻以顾客为中心 (9)（二）员工富有创造力且忠于组织 (9)（三）清晰明确的责任分工 (9)六、总结 (10)参考文献 (11)图表目录 (11)附：案例 (12)一、前言（一）公司背景简介美国克罗格公司是具有百年历史的名店之一，它虽然历史悠久，但并没有被变化的世界所淘汰，相反，围绕着市场消费需求的变化，不断地进行创新，创造了世界零售百年史上的若干个第一。
2011年，它以1116.3百万美元的利润排名《财富》世界500强第76位，成为继沃尔玛、家居仓储之后的美国第三大零售集团。
克罗格公司的历史可追溯到1883年，当时由伯纳德·克罗格开设了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司。
经过他不懈的努力，克罗格把自己的公司从经营小型杂货店发展到经营超级市场。
他在美国商业发展史上扮演了重要角色，许多美国商业法规都是根据克罗格公司的发展而制定出来的。
以下为克罗格公司标志：图1克罗格公司标志图2克罗格公司2011年资产情况表（二）研究目的及方法组织行为学是研究组织中的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析近几年，小米公司在国内外市场上取得了很大的成功，成为了最有竞争力的智能手机制造商之一。
小米公司作为一个充满激情和活力的组织，成功的背后有其独特的组织行为学文化和实践。
首先，小米公司注重鼓励员工的创新和创造力。
小米公司追求“为发烧而生”，鼓励员工提出新的想法和创新的产品。
公司采用了一种扁平化的管理结构，鼓励员工在工作中发挥自己的能力和创造力，而不仅仅是按照传统的标准去执行任务。
这种鼓励和支持创新的文化促使员工们愿意冒险尝试新的想法和方法，从而增加了公司的竞争力。
其次，小米公司崇尚团队合作和沟通。
小米公司注重构建一个开放、平等和包容的工作环境，鼓励员工之间的相互合作和沟通。
公司定期组织团队活动，例如团队建设训练和团队奖励，以促进员工之间的合作和信任。
此外，小米公司还使用高效的沟通工具和平台，例如内部社交网络和即时通信工具，以便员工之间更好地共享信息和资源。
这种强调团队合作和沟通的文化使得小米公司的员工之间的合作更加紧密和高效。
第三，小米公司注重员工的发展和成长。
小米公司致力于培养和提高员工的能力和知识水平。
公司提供各种形式的培训和发展机会，例如内部培训、外部培训和导师制度。
公司还实行了一种激励机制，激励员工积极发展自己的技能和知识，为公司的发展做出更大的贡献。
这种注重员工发展和成长的文化使得小米公司能够吸引和留住优秀的人才，并保持持续的创新和竞争力。
综上所述，小米公司的成功得益于其独特的组织行为学文化和实践。
通过鼓励员工的创新和创造力、崇尚团队合作和沟通以及注重员工的发展和成长，小米公司打造了一个充满活力、高效率和高创造力的组织。
这种文化和实践不仅能够满足员工个人发展的需求，还能够促使公司保持领先地位。
玩具产品案例分析
多渠道营销策略的运用
线上营销
利用电商平台、社交媒体、短视频等线上渠道进行产品推广和销售， 如淘宝、京东、抖音等。
线下营销
通过实体店、超市、母婴店等线下渠道销售产品，同时举办促销活 动吸引消费者。
合作营销
与儿童相关的机构、品牌进行合作，如幼儿园、亲子中心、儿童品牌 等，共同推广和销售产品。
品牌形象塑造与传播途径
形象代言
邀请知名儿童明星或卡通形象作 为品牌代言人，提升品牌知名度 和美誉度。
线下活动推广
举办亲子活动、儿童比赛等线下 活动，让消费者亲身体验产品品 质，提升品牌口碑。
01
02
品牌故事
打造与品牌相关的有趣故事，增 强消费者对品牌的认知和记忆。
03
社交媒体传播
利用微博、微信、抖音等社交媒 体平台发布品牌动态和产品信息 ，吸引粉丝关注和转发。
04
06
总结与展望
玩具市场未来发展趋势预测
个性化定制
随着消费者需求的多样化，玩具市场将更加注重 个性化定制，满足不同消费者的独特需求。
智能化发展
随着科技的进步，玩具产品将越来越智能化，融 入更多科技元素，如语音识别、图像识别等。
绿色环保
环保意识的提高将促使玩具制造商更加注重产品 的环保性能，采用环保材料和工艺。
为产品设计提供有力支持。
产品差异化
03
在同类产品中，通过独特的设计和功能，实现产品的差异化，
从而满足目标受众的特定需求。
案例三：优秀营销策略
多渠道宣传
通过社交媒体、电视广告、线下活动等多种渠道进行产品宣传， 提高品牌知名度。
合作推广
与知名儿童节目、教育机构等进行合作，通过联合推广活动，扩 大产品影响力。
组织行为学对企业创新的影响分析
组织行为学对企业创新的影响分析一、引言组织行为学是指研究个体、团队和组织在过程中的行为、观念和互动的科学，其中的知识、理论和方法可以用来解释和指导组织的运作和管理。
组织行为学的研究内容涵盖了诸多方面，如领导、决策、协调、沟通、激励及其对员工心理、态度和行为的影响等。
这些研究成果在很大程度上影响了企业的创新，本文将从组织行为学的角度对企业创新的影响进行分析。
二、组织行为学对企业创新的支持和挑战组织行为学对企业的创新有着积极的影响和挑战。
其支持创新的方面主要表现在：1. 人力资源管理的创新人力资源管理是企业创新过程中的重要组成部分，它包括人才评估、聘用、关键绩效指标、员工发展、薪酬制度、绩效管理等。
通过对员工思想行为、认知过程的研究，组织行为学可以为企业提供有效的人力资源管理模式。
例如，针对“知识密集型企业”，组织行为学研究可以为企业提供更为灵活的管理方案，倡导员工的自主性和自我管理能力，从而激发员工的创造力和发挥潜能，带动企业的创新。
2. 团队和企业文化的塑造团队和企业文化是企业创新的基石，它们可以直接或间接地影响员工的创造力和创新能力。
组织行为学可以帮助企业塑造积极的企业文化和团队文化，这有利于增强员工的凝聚力和协作能力，激发员工的创新激情并增强企业的创新能力。
但组织行为学对企业创新也存在挑战，主要表现在以下几方面：1. 人的复杂性人的行为是多种多样的，个体之间的差异性也十分明显。
这样一来，分析员工行为产生的矛盾和问题就不能从经济学的角度出发，需要多学科的综合研究，如心理学和社会学，才能更全面、准确地捕捉和阐述复杂的行为现象。
2. 对员工的影响企业的制度和文化对员工的行为、思想和态度存在着深远的影响。
因此，组织行为学研究成果的应用必须反复实践和实证，同时考虑企业的自身情况，尽可能减少对员工的负面影响。
三、组织行为学如何促进企业创新的实践通过研究组织行为学可以得出一些实用性的结论和方法，帮助企业更好地促进创新。
昌利文化用品厂组织行为学案例
昌利文化用品厂组织行为学案例案例描述：昌利文化用品厂的生产部门和销售部门之间存在着紧张的关系。
生产部门常常抱怨销售部门给予他们的订单过于紧迫，并且无法满足他们的需求。
另一方面，销售部门则抱怨生产部门缺乏效率，不能及时地完成订单。
这种紧张的关系导致了两个部门之间的沟通不畅和合作不足。
首先，这种冲突的根源之一是在生产和销售部门之间存在着信息不对称。
生产部门对市场需求了解不深入，常常无法准确把握客户的要求。
而销售部门则没有充分地沟通他们所得到的市场信息和订单的时间安排。
其次，这种冲突也与两个部门的目标不一致有关。
生产部门追求效率和质量，他们希望有充足的时间来准备和生产产品，以确保产品的质量。
而销售部门则更关注销售数量和利润，他们希望能够尽快地提交订单和完成交货，以满足客户对产品的需求。
解决方案：1.建立有效的沟通机制。
为了解决信息不对称的问题，可以建立生产部门和销售部门之间的定期会议，让双方可以分享市场信息和订单情况。
此外，可以引入一种内部沟通工具，如企业即时通讯软件，以便双方能够及时地沟通和交流。
2.建立跨部门的合作团队。
可以组建一个由生产部门和销售部门的代表组成的团队，负责解决各种冲突和问题。
这样可以增加双方的了解和信任，促进更加紧密的合作。
3.制定明确的目标和指标。
为了解决目标不一致的问题，可以制定具体的目标和指标，如生产部门的生产周期和销售部门的订单时效。
这样可以让双方在共同的目标下合作，并能够定量评估和监测他们的工作。
4.提供培训和发展机会。
可以为生产部门和销售部门提供相关培训和发展机会，以提高他们的技能和专业知识。
这样可以增加他们对彼此工作的理解和尊重，提高他们的合作效率。
5.建立良好的团队文化。
可以通过举办团队建设活动和奖励制度，来促进生产部门和销售部门之间的合作和积极性。
这样可以增加双方的凝聚力和归属感。
总结：通过建立有效的沟通机制、跨部门合作团队以及制定明确的目标和指标等方式，可以帮助昌利文化用品厂解决生产部门和销售部门之间的组织行为问题。
组织行为学案例-玩具公司
创新玩具公司（Creative Toys Company ）为约翰·威尔逊（John Wilson ）始创，是一家生产小型木制玩具的小企业。
威尔逊先生是一个木工爱好者，他曾为他的孩子们制作了大量的玩具。
后来他发现在当今时代充斥着塑料玩具，它们由电池驱动，容易毁损，因而这些木制玩具会大有市场。
公司非常自豪于它的历史、它在行业内的稳定及其增长率。
公司的员工离职率很低，那是因为公司的工资和福利非常优厚。
公司有一个部门生产力水平尤其高，那是一个生产交通玩具的部门，它曾经在12个月中的产量都超过了其他部门。
它成功的唯一原因就是员工离职率低，部门有八个员工，每人在目前的岗位上都至少干了两年。
在公司的产品系列中，该部门负责生产所有的玩具卡车和轿车。
每个人在自己的岗位上都有全套的工具和设备，可以独立生产完整的玩具。
为避免单调，他们通常上午四个人生产轿车而另外四个人生产卡车，下午再换过来。
过去，只要能按时完成订单，高级管理层便让每个部门自行决定其生产程序和方法，正是这种部门自主权，使得交通工具部门能够按环行方式安排它的八个员工工作区域（见图1），这种结构使得员工们能相互交谈，每人都能知道别人的工作习惯和生产进度。
他们不仅是高效率的生产者，在工作之外，相处也非常融洽。
图1 以前的交通工具部门工作平面图岗位工人 运输方向最近，由于市场需求超过了公司的生产能力，工厂经理决定聘请咨询人员，看看能否在不扩充硬件的情况下而使生产效率得到提高。
其中有一条建议涉及交通玩具部门，他们认为该部门的平面规划不利于其他部门的有效运输。
交通玩具部门位于油漆部门和积木部门之间，原料和产品都堆放在收发部门的仓库里，因此在部门间的运输量很大，一个员工驾着铲车给各个部门运来原料，同时运走成品。
咨询人员建议交通部门应重新调整它的工作区间，分成八个独立的单元，以方便部门间的运输（见图2）。
在报告中，他们认为该部门的生产极具潜力，可以有很大的提高。
运作管理案例分析——玩具小熊(Word版)——更新
题目要求前提是没有在制品堆积的情况下计算，所以从前面的计算可以看出，一个班次结束时只能生产1575个小熊，所以按照1575的成品数量计算出赋闲时间和时间利用率如下表所示：
工序
人数
加工时间（分钟）
完成1575个小熊所需时间
在岗时间
总赋闲时间
人均赋闲时间
时间利用率
填充
6
1.5
2362.5
4.其它后续流程严格按照前后关系排列。
5.分析大产量下许多班次生产中，每个班次平均耗时或者产能，我们忽略第一班次后续流程等待前流程完工时间；同时忽略最后一个班次前流程等待后续流程结束的赋闲时间。
计算当前流程一周的产量及分析瓶颈工序
计算一个班次的各个工序产量，其中：
一个班次总时长= 60分钟* 7 = 420分钟
160.125
61.875%
汇总
7.38
11623.5
13440
1816.5
所有工人的总时间利用率=加工1575个小熊所需总时间/总在岗时间* 100%=86.5%
计算包装时发现
由于出现了15%的缺陷产品，而这15%的缺陷产品浪费了所有的工序操作（假定包装环节也被全部浪费了），所以一个完整班次完成的1575只小熊中，只有85%的良品率：
i.如果不增加这个检验的人，那么一个班次总共消耗了13440分钟，得到1338只合格的小熊；平均每只小熊要消耗10.04分钟（含赋闲时间）
ii.在填充工序后增加一个人检验，填充工序一个班次能完成的1680个玩具小熊，除去15%的缺陷产品，第一个填充工序只有1680 * 0.85 =1428个小熊是合格的，进入了下一个流程。所以第一个工序成为了新的效能瓶颈。整个工序完整的一个班次能完成的小熊变成了1428只。那么一个班次总共消耗了13440+420 = 13860分钟，得到1428只合格的小熊，平均每只小熊要消耗9.7分钟（含赋闲时间）；
案例分析二 TOYS公司
案例1：TOYS公司TOYS公司是一家从事玩具和拼图游戏生产与销售的有20年历史的公司。
公司在质量和创新方面享有盛誉。
尽管该公司是本行业的一个领导者，但近几年它的销售额停止增长。
在最近6个月内，销售额与去年同期相比确实降低了。
生产经理Ed Murphy将销售额停止增长归咎于经济形势。
他立即采取许多紧缩措施，包括降低生产成本，解雇设计和产品开发部门的人员。
尽管利润仍然不变，他相信在接下来的6个月内，他的决策结果会反映到利润的增长上。
销售副总裁Joe Martin则关注顾客对公司一些玩具使用上的抱怨。
某些玩具上的转动零件变得松垮，并且不能运作或运作时容易出现故障。
他的助手Keith McNally建议实行交换计划，通过该计划，顾客能够用有问题的玩具更换新产品。
McNally相信这样会展现公司的良好商誉并平息顾客的不满。
他也建议将交换物再生产并在公司的零售店里折价出售。
他不认为这会抢走新模型的生意。
McNally 的新计划不需要增添新的雇员。
正式工人将在销售淡季对这些交换物进行必要的维修从而不影响生产。
当生产助理Steve Bukowsk听到Keith的建议后，他认为更好的选择是在完工的玩具启运前增加检查次数。
“通过100%的检查，我们能排除掉任何有缺陷的玩具并彻底避免问题。
”假设你是公司总裁Marybeth Corbella的顾问并被征询意见，你会推荐什么？案例2 升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上,他浮想联翩,回忆起他在该公司工作20多年的情况。
他在大学时学的是工业管理,大学毕业获得学位后就到该公司工作,最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作,因为他对液压装配所知甚少,在管理工作上也没有实际经验,他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学,他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册,并努力学习有关的技术书刊，另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境,胜任了工作。
童友玩具厂案例分析
童友玩具⼚案例分析童友玩具⼚案例分析报告班级：⾦融⼀班组员：荆新蓉2王彩恒2王芳2梁亚2013181101⼀.案例背景（童友玩具⼚是20世纪80年代初在珠江三⾓D县建⽴的⼀家与⾹港合资的⼩型企业，属劳动⼒密集型，只⽣产简单的⽊制彩⾊娃娃、⼩动物等牵引玩具。
但产品质量甚佳，成本低廉，不久前开始出⼝，订货有迅速增长之势。
据此，⾹港⽼板决定增加投资，对童友⼚⽣产的“瓶颈”喷漆⼯段进⾏⼯作设计，请当地⼀家设计院对这⼯段的⽣产流程进⾏较⼤的改造。
）童友玩具⼚是我国沿海中⼩企业中的⼀个典型的例⼦，具有普遍意义。
它主要具有以下的特点：1.合资⼩型企业，劳动密集型产业；2.以廉价的劳动⼒来获取利润；3.需求增⼤，寻求更好的管理⽅式来提⾼效益。
⼆．改造⽅案1.组成⼋⼈⼀组的⼩班组；2.改变制造流程，创新的使⽤吊钩进⾏⼯作；3.设⽴奖励机制，多劳多得。
评价：A.利⽤⼩组管理可以相互⿎励，提⾼⼩组与个⼈效益，组与组之间竞争可以激励员⼯；B.改变流程后，进⼊流⽔线操作，更节约时间，使⼯作标准化；C.采⽤差别计件⼯资制提⾼⼯⼈的积极性。
三．⽣产中的改进问题⼀：室温过⾼，⼯作环境难以忍受解决办法：经过协商买来三台⼤风扇；结果：对这个解决办法很满意，跟⼯段长的对⽴情绪也消褪很多。
问题⼆：吊钩速度过快，⼯⼈跟不上解决办法：把吊钩速度搞成有快、中、慢三挡，换挡开关装在“⼤姐”⼿边，由⼯⼈根据不同时间段来调节控制；结果：吊钩空载率显著下降，次品率下降，⽣产率即超出原预计值35～40%。
问题三：奖⾦太低解决办法：召开会议与⼥⼯沟通，解决他们的问题，提⾼⼯作积极性；结果：喷漆⼯段收⼊⽐邻近的其他班组⾼不少，甚⾄超过那些班组的⾼级技⼯。
四．分析。
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创新玩具公司案例分析
案例简述
交通玩具生产部门（以下简称：交通部门）是创新玩具公司的高生产效率部门，曾经在12个月中的产量都超过了其他部门。
为了提高其他部门的有效运输，交通部门的工作区间被调整了。
新工作区间布局实施后，交通部门的生产力下降了。
而咨询人员在其报告中称他们认为交通部门的生产极具潜力，可以有很大的提高。
是工作区间布局调整本身似乎也没有问题，同样的调整在其他不太稳定的部门实施后提高了生产力。
是什么导致交通部门不仅没有发挥预期潜力，绩效反而下降了呢？
案例分析
为了回答上面的问题，我们需要先分析交通部门的群体特征。
交通部门由八名员工构成，所有员工均在此部门工作了2年以上。
过去交通部门能自行决定其生产程序和方法，它按照环行方式安排八个员工的工作区域。
这种结构使得员工们能相互交谈，他们每人都知道别人的工作习惯，在工作之外相处也非常融洽。
交通部门在群体发展的五阶段模型中处于执行阶段。
布局调整前所有员工面对面的工作，每个人可以随时看到其他所有人，可以随意的与其他所有人进行交流。
布局调整后所有员工背对背的工作，每个人在其工作区间内只能看到墙，想和其他人沟通必须要离开工位走到同事的工位上交谈。
工位调整使员工的两种需要受到了影响：
一是安全需要。
调整后每个人视野里只有自己的工作，使个体独处的不安全感增加。
二是归属需要。
人们往往会在群体成员的相互作用中得到满足。
调整后由于空间上的不便性使员工的互动必然减少。
相比调整前员工的归属感下降。
交通部门负责生产所有的玩具卡车和轿车。
每个人在自己的岗位上都有全套的工具和设备，可以独立生产完整的玩具。
为避免单调，他们通常上午四个人生产轿车而另外四个人生产卡车，下午再换过来。
在长期的工作，交通部门已经形成了其独特的绩效规范，例如工作的节奏、工作内容定义、工作流程等，具有较强的内聚力。
工位的调整打破了已经形成的既定规范，并且影响了沟通的效率。
调整后员工需要离开工位进行沟通，而且从一对多的沟通变为一对一的沟通。
在沟通例如哪些人什么时间生产轿车还是卡车的问题时，调整前这种沟通可以边工作边进行。
而调整后，必须要占用特点的时间开会共同讨论或者以其他方式沟通来确定。
综上，交通部门生产力下降一方面是由于群体心理变化影响而导致的个人生产力下降引起的群体绩效下降，另一方面在打破旧规范建立新规范过程中沟通效率的下降导致有效工时下降而引起的群体绩效下降。
然而，同样地调整在其他不太稳定的部门实施后生产力提高了。
根据群体发展五阶段模型可知，不太稳定的部门处在群体的形成阶段或震荡阶段，还没有形成既定规范，从而可以快速的适应变化并逐步形成其规范。
调整后的工位布局使员工能不受其他人的影响，更专注于自己的工作。
员工之间还没有建立情感依赖，因此沟通的需求不强烈，不会像交通部门一样因沟通而减少有效工时。
咨询人员认为交通部门的生产极具潜力是可能的吗？霍桑试验告诉我们员工不会独自最大化个人产出。
群体的力量显著地影响个人的行为，群体的标准决定单个工人的产出。
试验还通过面谈发现群体形成自己的公平产出规则，既不太高也不太低。
交通部门每个员工在自己的岗位上都有全套的工具和设备，可以独立生产完整的玩具，但是他们有很大的可能并没有最大化自己的产出。
另外，环形的结构使得每个人很容易受到其他人的影响。
任何一个话题都可能变成群体的话题，从而减少有效工作时间。
再有，受到从众心里的影响，员工倾向于完成大家普遍能达到和能接受的生产力。
所以，交通部门的生产力必然存在提高的潜力。
提案及说明
基于上述分析，以下提出四种可提高交通部门生产力的方案，并对各方案的可行性进行具体评述。
方案I：通过调整部门平面布局恢复交通部门原有生产力。
将背对背的工位调整为面对面，如图一所示。
图一的布局方式使员工在工作时可以随时看到其他人的工作进度情况，虽然空间距离被拉开了，但因相互处在视野之内，员工的安全需求和归属需求可以得以满足。
消除了造成交通部门生产力下降的心理影响因素。
有用信息沟通的效率虽然不如环形布局，但也同时减少了非工作信息交流，即闲聊的机会。
因此，图一的布局方式能够恢复交通部门原有的生产力。
方案II：以物理方式将员工分成2-3个小组，并在小组之间引入适当的竞争。
分成3个小组时可如图二的方式布局，分成2个小组时可如图三的方式布局。
划分小组的方式通过缩小群体的规模来增加群体的内聚力。
研究表明，就完成任务而言，小群体要比大群体速度更快，个体在小群体中表现更好。
根据冲突理论，适度的竞争能激发员工的生产力。
因此，通过划分小组提高部门整体绩效是可行的。
图三分成两个小组的布局方式示例
方案III：不改变现有布局的情况下，通过增加正式沟通机会，例如每天召开早会、晚会等来克服员工心理需求和有效沟通的问题。
调整后的布局方式理论上并不会影响生产力，交通部门在适应变化的过程中出现不适而导致生产力下降是正常的。
通过良好的沟通，设立定期丰富的正式沟通会帮助交通部门尽快渡过震荡期，恢复甚至超过原有生产力水平。
方案IV：引入激励、考核等方式提高生产力。
创新玩具公司拥有优良的历史，在行业内具有稳定的增长率。
公司的工资和福利非常优厚，员工离职率低。
交通玩具部门拥有很强的部门自主权，只要能按时完成订单，高级管理层便让每个部门自行决定其生产程序和方法。
在这样一个低控制、高福利的环境下，员工的满意度应该是比较高的，从低离职率就可以看出这一点。
保持组织原有文化的基础上适度引入激励机制和考核机制，例如对生产力高的部门进行奖励、设定各部门的产品产量目标质量目标等。
总结
本文分析了创新玩具公司调整过程中出现的问题，从组织行为学的角度给出了四种可能的解决方案。
哪种解决方案更适合创新玩具公司，则需要综合考虑公司的
目标和策略、市场的变化因素而定。
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