ERP第03章 ERP的计划与控制

⑵ MRP的运算与报表——示例
产品BOM MRP的报表 MRP的计算方法
3.6 物料需求计划MRP
⑶ 能力需求计划 CRP
能力需求计划CRP：Capacity Requirements Planning CRP逻辑流程图 工艺路线文件与生产定单分解 汇总工作中心负荷 能力平衡 - 调整能力 调整劳动力：增加工人或下岗培训 安排加班 重新安排工艺路线 - 调整负荷 重叠作业 分批生产 减少准备提前期 调整订单
按月平均分布年预测销售量 每月=1200/12=100辆 计算期初库存 期初库存=当前库存-拖期定单=500-300=200辆 计算库存水平的改变 库存变化=目标库存-期初库存=100-200=-100辆 计算生产需求 总产量=预测销售量+库存变化=1200+(-100)=1100辆 把总生产需求与库存改变计划分布在展望期的每一时段上，如下表所示。
面向订单生产（Manufacturing-to-order, MTO）
产品设计完成，根据订单采购物料生产 交货提前期=物料采购时间+生产时间
面向订单装配（Assemble-to-order, ATO）
用库存的通用零部件装配满足客户订单需求，交货提前期仅 为装配时间，较短 面向库存生产（Manufacturing-to-stock, MTS） 未收订单之前开始生产，交货期最短，销售量也很大
经营规划是企业的总体目标，通常用货币来表达，是制 定其它层次计划的依据，由企业高层领导主持制定。
3.4 销售、运作规划与生产规划
概述
销售运作规划：从销售的角度体现企业的经营规划而制定的产品 系列生产大纲 生产规划：从生产的角度体现企业经营规划而制订的产品系列生 产，确定各产品类在全部产品中各自占的比例
3.2 ERP的时间概念与计划层次
ERP的计划层次
经营规划 销售与运作规划（生产规划） 主生产计划
物料需求计划
车间作业控制
每一计划层次应解决的基本问题
生产什么、生产多少、什么时候生产？
需要多少能力和资源？ 有无矛盾？如何协调？
时区与时界
第 1 时区 总装配提前期 累计提前期 计划期 当 期 需 求 时 界 计 划 时 界 第 2 时区 第 3 时区
3.3 经营规划
企业长远计划，属于战略层次的计划，它确定企业的经 营目标和策略，为企业的长远发展作出规划。主要内容 包括以下4点：
产品的开发方向与市场定位、预期的市场占有率
营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润和资金利 润 长远能力规划、技改、企业扩建与基建规划 员工队伍培训及职工队伍建设计划
按计划生产量计算资源需求
计划生 产 量 (辆 ) 1200 500 1000 2700 资源需求 钢 (吨 ) 6.12 2.35 2.90 11.37 标准工 时 (小 时 ) 756 120 39 1266
产品类
自行车 四轮车 三轮车 合计
协调可用资源与资源需求
物料短缺 劳动力短缺 机器短缺
LSOP越小， 优先级越高
最小单个工序平均时差LSOP
LSOP
加工件计划完成日期
今日日期 尚需加工时间 剩余工序数
最早订单完成日期
⑺ 压缩生产周期的措施
平行顺序作业 加工单分批 压缩排队时间、等待时间和传递时间 替代工序或改变工艺 其他：加班、调配人力
3.7 车间作业控制 SFC
当 期 销售预测 生产规划 期 初 库 存 200 预计库存
190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 100 100
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
全年 1200 1100 目标库存 100
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 100 100
MPS与MRP中的几个概念 MPS横式报表及其运算逻辑
MPS的横式报表：说明需求与供给及其库存量的计算过程。 MPS横式报表运算逻辑 与计算示例
MPS竖式报表––––对照显示供给与需求
供给：生产订单、采购订单的下达状况 需求：任务来源
3.5 主生产计划MPS
⑸ 粗能力计划
⑷ 车间作业控制的处理逻辑 ⑸ 车间作业控制的输出报表
加工单––––面向加工件说明物料需求计划的文件 派工单––––面向工作中心说明加工优先级的文件
3.7 车间作业控制 SFC
⑹ 工序优先级的确定
紧迫系数CR
CR 需用日期 今日日期 剩余的计划提前期
主要考虑三方面因素： CR=负值 已经超期 CR=1 剩余时间刚好 1 订单完成的日期； CR>1 剩余时间富裕 2 剩余时间 CR<1 剩余时间不足 3 剩余的工序数
库存
生产能力
制造
装配
发运
生产过程和生产计划方式
ETO
生产能力 库存
MTO
ATO
生产能力 库存
库存 生产能力 生产能力
装配 发运
MTS设计 采购制造产品生命周期与生产计划方式
产品投入期—面向订单设计或面向订单生产 生产部门：生产产品的最佳方法和工艺 市场部门：让产品打入市场 设计部门：产品规格 产品增长期—面向订单装配 生产部门：扩大生产能力，对客户订单及时作出反映 市场部门：加强竞争，扩大市场占有率 设计部门：改进产品性能 产品成熟期—随时可以把产品发送给用户，面向库存生产 生产部门：降低成本，缩短生产时间 市场部门：通过调价保持市场占有率 设计部门：降低产品消耗 产品衰退期—面向订单生产 生产部门：给少量的产品合理分配生产资源 市场部门：确定淘汰这种产品的时间与方式 设计部门：为旧产品提供服务及开发新产品
3.5 主生产计划MPS
主生产计划的概念
根据客户合同和预测，把生产规划中的产品系列具体化，确定 出厂产品的生产率。英文名称为Master Production Schedule，简 称MPS。MPS是MRP与CRP运行的主要依据。 MPS是关于“将要生产什么”的一种描述，起着承上启下，从 宏观计划走向微观计划过渡的作用。 MPS是联系市场、主机厂或配套厂及销售网点与生产制造的桥 梁。
产品生命周期与生产计划方式
MTS ATO MTO ETO 开发
产品生命周期与生产计划方式
MTS
ATO MTO ETO 开发期 增长期
产品生命周期与生产计划方式
MTS
ATO MTO ETO 开发期 增长期 成熟期
产品生命周期与生产计划方式
MTS ATO MTO ETO 开发期 成熟期
增长期
衰退期
3.6 物料需求计划MRP
⑴ 物料需求计划的对象与运行结果
主生产MPS的对象为独立需求项目，数量少、关系简单、计算工作 量少；而物料需求计划MRP的对象为相关需求项目，数量多、层次 关系复杂，计算工作量大 MRP的运行结果应提出每一个加工工件和采购件的建议计划 – 说明每种物料的需求量 – 说明每一个加工件的开始日期(计划投入期)和完成日期(计划产出期) – 说明每一个采购件的订货日期和入库日期
⑻ 投入/产出控制
投入/产出控制 一种逐日分析的，控制能力计划执行，衡量能力执行情况的方法。 据此可以计划和控制排队时间和提前期。 投入/产出报表：对每一个工作中心制订的报表。 投入/产出分析 通过对比计划与实际的投入产出，分析能力计划存在的问题 分析物料流动和排队状况 时段末的排队时间=时段初的排队时间产出量+投入量 结论：要减少排队时间，必须使产出量大于投入量 投入超出工作中心能力的工作量会增大排队时间 延长提前期，过早下达过多的订单将增大排队时间 分析上道工序的工作中心能力 Ia<Ip ：可能是上道工序能力不足，不能按计划提供下道工序的投 入量。
• 工艺路线灵活 • 库存管理复杂 重复生产—如电视机装配 • 加工能力和工装设备专门设定 • 工艺路线固定 • 生产加工时间短，排队等待时间短，在制品少
产品结构形式
制造业生产计划环境
四种不同的生产计划环境
面向订单设计（Engineer-to-order, ETO）
接受客户订单后进行客户需求定义和设计产品 交货提前期=设计时间+物料采购时间+生产时间
作用
把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产 控制拖欠量或库存量 作为编制主生产计划的依据
生产规划的编制实例––––面向库存的生产(MTS) 资源需求计划––确定生产规划的资源需求
例： 产品为自行车类，计划展望期1年，按月分时段。期末库存目标 为100辆，当期库存为500辆，拖欠订单数量为300辆，年预测销售量 为1200辆。
3 ERP的计划与控制
3.1 制造业的生产类型与生产计划方式 3.2 ERP的时间概念与计划层次
3.3 经营规划
3.4 销售、运作规划与生产规划
3.5 主生产计划MPS (Master Production Schedule)
3.6 物料需求计划MRP 3.7 车间作业控制 SFC (Shop Floor Control)
3.2 ERP的时间概念与计划层次
时间概念
手工管理：日程计划、月度计划、季度计划、年度计划
ERP：滚动计划，时间是连续的、延绵不断的。例12月31日与1月 2日同1月2日与1月3日之间的关系相同，只相差1个计划日（1月1 日为休日）
ERP的3项时间要素
计划期：在计划管理中说明计划的跨度。 时段：年、季、月、旬、周、日等时间跨度。 时区与时界