基于组织成长的企业集团财务管理模式选择研究.doc

基于组织成长的企业集团财务管理模式选
择研究
企业应根据其生命发展周期的不同阶段建立与之相适应的财务管理模式。

鉴于此，本文以组织发展阶段理论为基础，系统探讨了企业集团成立初期的集权式财务管理模式，引导、授权阶段的分权式财务管理模式及协调、合作阶段以集权为主、分权为辅的混合式财务管理模式，旨在为企业集团财务管理模式的理性选择提供理论和实践思路。

企业集团;组织成长;财务管理模式;集权式;分权式
1、引言
企业集团是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、产品、技术等为纽带，由一批具有共同经济利益并在一定程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的具有一定规模的多层次的经济组织，是市场经济发展的必然结果。

目前存在的企业集团一
般包括四个层次：核心层企业(由母公司和分公司组成)、紧密层企业(由若干子公司组成)、半紧密层企业(由若干联营公司组成)及松散层企业(由具有平等关系的若干业务关联企业组成)。

美国哈佛大学组织学家葛雷纳指出，企业随着自身规模由小变大、从单一产品或服务发展到多种产品或服务，其组织结构变化一般可分为创业、引导、授权、协调和合作五个阶段。

通过比较各企业集团的发展路径后发现：这一组织变革理论也同样适用于企业集团。

基于葛雷纳组织发展阶段理论，本文从财务管理角度讨论如何根据企业集团成长的不同阶段建立与之相适应的财务管理模式。

2、创业阶段权力高度集中的集权式财务管理模式
创业阶段的企业集团通过并购或兼并等方式刚刚组建，企业的组织结构是一种火车头模式，各下属子公司对整个企业集团的作用重大。

这样一个幼年的庞大组织要正常运行，经营者必须通过集权管理使企业集团从无序走向有序，以实现企业的进一步发展壮大。

这一时期的主要财务特点是资金投入额巨大，而回收较少，企业财务环境生疏，各种财务关系尚待疏通，筹资困难。

根据企业集团组织成长阶段和财务特点，顺应企业集权要求应采用理财权高度集中于集团母公司的集权式财务管理模式。

这种模式的主要内容有：
2.1 筹投资管理
创业阶段的企业集团应通过法定程序加强对子公司资金筹集监控。

企业集团母公司在下属子公司预算报告基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳筹资方式。

因此，子公司所需资金不得擅自向外筹借，而需在集团内部筹集，并由母公司财务管理部门负责此项业务。

如需要对外筹资，应由企业集团以整体名义进行。

投资是指企业集团将筹集的资金投入使用的过程。

投资规模和方向在很大程度上影响企业集团的发展方向，因此，集团投资管理倾向于采用集中管理，投资项目由子公司提出可行性方案上报母公司，母公司应审查是否符合企业集团的长远规划和内外部环境，然后会同子公司进行集体研究决策，最大限度保证投资决策的科学性。

2.2 营运资金和收益分配管理
为实现营运资金在企业集团各公司间的最优配置，应由母公司统一严格管理，主要应控制好营运资金的持有数量和周转速度。

具体而言，子公司在一个营业周期末，提出下一个周期的营运资金预算报告上报母公司，经由母公司审查并结合企业整体发展目标进行决策，作为下一个周期营运资金管理基础。

企业通过投资或资金营运活动取得收入并实现资金增值，必须对各种收入依据现行法规及规章作出分配。

母公司作为企业集团主体，利润分配是其核心内容。

对母公司而言，子公司所增利润要按一定比例留在母公司，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增长，这是集团凝聚力的动力源泉。

集权式财务管理模式的优点是集团最高管理层统一决策，有利于充分集中所有可以利用的财务资源，加强对整个集团的财务控制，实现整体收益最大化，但各子公司不能参与企业集团财务决策，在一定程度上打击了子公司的积极性。

所以在这种模式下，完善分配机制成为保证集权管理有效性的主要手段。

3、引导、授权阶段分权式财务管理模式
引导阶段是组织的青年时期。

随着企业管理水平的提高、规章制度的制定、各子公司业务的壮大，中低层管理者要求有更多的自主权，为了调动子公司的积极性，可实施适当的权力分散化。

财务管理的权限开始由集中管理向分权管理过渡;授权阶段是组织的中年时期。

随着企业经营范围扩大，高层管理者将日常事务管理权限和责任委托给下属子公司经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织结构，这时的企业进入舰队型组织阶段。

这一时期的主要财务特点是：集团财务管理工作已逐步走向规范化、制度化，各项财务指标实现快速而稳定的增长，子公司对资金的掌控能力提高，分权式财务管理模式成为企业财务管理的首选。

具体实施方法如下：
3.1 筹投资管理
子公司可选择对本公司最佳的筹资数额、权限和方式，但必须遵循以下基本原则：资金筹集量与需求量相吻合;资金筹集与投放适当结合;资产结构与筹资结构相匹配。

同时，母公司可以凭借其核心地位和强大的财力要求子公司所需资金优先在集团内部企业之间筹集。

子公司有权决定一定限额以下的投资项目。

按照分散投资原理，实现企业实业投资多样化和证券投资多样化，以提高投资效益，降低投资风险。

母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理。

3.2 营运资金和收益分配管理
子公司可以自行决定营运资金的数额、结构。

这样有利于子公司根据其具体经营情况，灵活运作，减少市场交易成本和财务管理成本。

但在营业周期末，应向母公司递交营运资金的使用情况报告。

子公司可以根据第二年扩大生产规模或者研发新技术资金需要，在母公司审查通过的基础上，将本年度收益的一部分留作扩大生产或进行研发新技术的费用。

母公司应从量的方面下放权限，从质的方面严格授权批准制度。

这种分权模式可提高子公司对市场信息反应的灵敏性与应变性，缩短决策周期，但不利于企业集团各成员间资源的最优配置，为此核心集团公司应采取一定的协调、控制手段确保企业集团财务经营的战斗力、凝聚力和整体性。

4、协调、合作阶段集权与分权适当结合的混合式财务管理模式
协调阶段的企业为加强对事业部的指导和控制，在企业总部与事业部之间应建立集团部，使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收，并在总部设立监督部门控制和检查各集团部经营战略;进入合作阶段，随着科学、规范的管理制度建立，维系集团成员的除了合理公平的激励、分配机制外，更主要的是企业文化的牵引和凝聚。

所以，这一阶段更加强调管理活动要有较大的自觉性，引入社会控制和自我约束新概念，成立任务小组和矩阵式组织结构，将企业重要权力再回收到企业高层管理者手中。

这一阶段应建立分权为主、集权为辅的混合式财务管理模式，强调分权基础上的集权。

具体而言有如下两种：
4.1 筹资、投资管理
从战略、持续发展角度看，集团的筹资、投资应集中于集团母公司。

这是因为企业集团还处在一个实现质的飞跃阶段，而要实现这种飞跃，就要求涉及企业集团整体发展的财务决策由集团母公司行使。

母公司凭借核心优势可以更容易筹集到集团发展所需要资金，站在更高层次决定筹资数额和方式及长远规划。

子
公司可提出投资项目报告及可行性分析，由母公司根据战略发展需要最终决定是否投资该项目。

这样既可发挥子公司积极性，又可减少完全集中决策的盲目性并减少实施过程中的协调成本。

4.2 营运资金和收益管理
营运资金采用分权管理模式，但要由母公司进行监督。

子公司在营业周期末向母公司作财务报告，母公司以监督的方式进行控制。

这就要求企业集团建立完善的内部审计制度。

就收益分配而言，由于具有强大的企业文化牵引，在收益分配与管理上做到公平就可最大限度地激发员工的工作积极性，实现企业价值最大化。

这种财务管理模式弥补了以上两种财务管理模式不足，只有在力争做到集权有道、分权有序、授权有章、有权有度的基础上才可以使这种管理模式发挥最大的效用。

5、基于外部环境影响的三种模式间转换
一般来说，企业集团发展的这几个阶段是企业变革的必然进程，不可逾越。

因此，企业集团必须认清自身所处位置，积极主动、分阶段脚踏实地进行财务管理模式转换。

在转换过程中还要注意：①客观性原则。

企业集团的管理者应站在战略高度，保持头脑清醒，客观地分析企业所处阶段。

切忌盲目跟进脱离实际，影响企业的整体竞争力;②前后衔接原则。

企业发展的各个阶段是连续的。

因此，财务管理不同模式之间的转换也应是前后衔接渐进的过程;③以人为本原则。

人是管理活动主体，人的素质决定企业素质，只有通过改革最大限度调动每个员工积极性、创造性，才能实现职工的个人价值与企业价值的有机结合，使职工与管理者同心同德为企业发展服务。

任何事物的发展都是内因和外因共同作用的结果。

所以，企业集团在重视内部管理体系建设的同时，必须放眼市场，重视对理财外部环境的分析研究和反应，因为有什么样的理财环境就会产生什么样的财务管理模式，从而及时采取财务扩张或财务紧缩等战略决策。

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