迈克尔波特的战略思想培训提纲
迈克尔波特一般竞争战略
案例中的竞争战略应用
04
案例4：华为的 集中化战略
03
案例3：苹果的 集中化战略
02
案例2：星巴克 的差异化战略
ห้องสมุดไป่ตู้
01
案例1：沃尔玛 的低成本战略
案例中的成功因素
市场定位：准确 把握市场需求， 提供符合消费者 需求的产品或服
务
成本控制：通过 降低成本，提高 生产效率，降低 产品价格，提高
竞争力
技术创新：不断 研发新技术，提 高产品质量，降 低生产成本，提
演讲人
目录
01. 竞争战略概述 02. 一般竞争战略 03. 竞争战略的实施 04. 竞争战略的成功案例
竞争战略的定义
竞争战略是指企 业为了在市场中
1 取得竞争优势而 采取的一系列策 略和行动。
竞争战略包括成
3 本领先战略、差 异化战略和集中 化战略。
竞争战略的目标
2 是提高企业的市 场份额、盈利能 力和竞争力。
高竞争力
营销策略：制定 有效的营销策略， 提高品牌知名度 和美誉度，提高
产品销量
03
整和优化 建立风险预警机制，防范潜在风
04
险和应对突发事件
● 案例一：沃尔玛的竞争战略 ● - 低成本战略：通过降低成本，提高效率，实现低价优势 ● - 差异化战略：通过提供优质的服务，提高顾客满意度 ● - 集中化战略：专注于零售行业，实现规模效应 ● 案例二：苹果的竞争战略 ● - 差异化战略：通过创新和设计，提供独特的产品体验 ● - 集中化战略：专注于高端电子产品市场，实现品牌溢价 ● - 低成本战略：通过供应链管理和生产工艺优化，降低成本 ● 案例三：丰田的竞争战略 ● - 低成本战略：通过精益生产，降低成本，提高生产效率 ● - 差异化战略：通过持续改进，提供高质量的汽车产品
竞争战略——迈克尔·波特ppt
制定合适的竞争战略
关注消费者需求
企业需要根据自身的实际情况，制定合适的 竞争战略，以应对市场竞争的挑战。
企业需要时刻关注消费者的需求和变化，根 据消费者的需求调整产品和服务，以满足消 费者的需求。
加强内部管理
建立合作伙伴关系
企业需要加强内部管理，提高效率和质量， 以提升自身的竞争力。
企业可以与合作伙伴建立良好的关系，共同 应对市场竞争的挑战，实现共赢。
03
竞争策略
进攻策略
低成本领导战略
通过控制成本、提高效率、减少管理费用等手段，在市场上以更 低的价格提供产品或服务，从而获得竞争优势。
差异化战略
通过技术创新、品牌建设、营销策划等手段，在市场上提供与众 不同的产品或服务，从而获得竞争优势。
聚焦战略
将企业资源聚焦于某一特定领域或市场，通过深度理解和满足该 领域或市场的需求，获得竞争优势。
买家购买量
买家购买量越大，议价能力越强。
产品差异化程度
产品差异化程度越高，买家的议价能力越低。
02
竞争战略
总成本领先战略
总结词
通过降低成本，使价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
详细描述
实现总成本领先战略的关键是提高效率、优化流程和减少浪费。通过降低成本， 企业可以提供更具竞争力的产品或服务，吸引更多的消费者，提高市场份额。这 种战略通常需要大规模生产、高效的供应链管理和严格的成本控制。
劣势分析
找出企业在管理、研发、营销等方 面的短板。
机会分析
发现市场空白、新技术趋势、政策 优惠等机会。
威胁分析
预警行业竞争加剧、市场饱和、法 规变化等威胁。
五力模型与行业分析
行业内的竞争对手
迈克尔波特一般竞争战略
03
技术限制：企业在实施一般竞争 战略时，可能需要一定的技术支 持，如果企业缺乏这方面的技术， 战略实施可能会受到影响。
04
市场限制：企业在实施一般竞 争战略时，需要考虑市场的需 求，如果市场需求不足，战略 实施可能会受到影响。
竞争对手的反应
竞争对手可能会采取类
01
似的战略，导致竞争加
剧
竞争对手可能会采取差
04
建立竞争优势：通过创新、 成本控制等方式，建立竞争
优势
05
持续改进：不断优化战略实 施过程，提高战略执行效果
战略评估与调整
01
定期评估：对实施情况进行 02
数据分析：收集和分析数据，
定期评估，了解战略实施的
了解市场和竞争对手的变化，
效果和问题
为调整战略提供依据
03
调整方案：根据评估结果和实 04
实施调整：根据调整方案，
际情况，制定调整方案，确保
实施战略调整，确保战略实
战略实施的灵活性和适应性
施的持续优化和改进
一般竞争战略的局限性
市场环境的变化
01 技术进步：新技术的出现
可能改变行业的竞争格局
法规政策变化：法规政策
的变化可能对企业的竞争 03
战略产生影响
消费者需求变化：消费者
02 需求的变化可能导致企业
02
差异化战略：通过提供独特的产 品或服务，满足消费者的特殊需 求，以获得竞争优势
04
混合战略：结合成本领先战略和 差异化战略，以获得竞争优势
一般竞争战略的应用
成本领先战略
01
降低成本：通过提高 生产效率、降低原材 料成本等方式降低产 品成本
02
提高生产效率：通过 技术创新、优化生产 流程等方式提高生产 效率
波特竞争战略理论概览
波特竞争战略理论概览波特竞争战略理论概览波特竞争战略理论是由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的，是管理学领域中的经典理论之一。
该理论主要研究企业在竞争中的战略选择和竞争优势的建立，为企业制定差异化战略提供了重要的参考。
波特竞争战略理论的核心观点是，企业的竞争优势来源于企业与竞争对手的差异化。
根据企业所处的产业环境，波特将竞争优势分为三类：成本领先优势、差异化优势和专注战略。
首先是成本领先优势。
成本领先战略是指企业通过降低成本，提高效率，以低价销售产品或服务，从而在市场上取得竞争优势。
要实现成本领先优势，企业可以通过规模效应、学习曲线效应、供应链管理等手段来降低成本。
成本领先优势可以使企业在市场上以低价吸引客户，从而在激烈的市场竞争中占据优势地位。
其次是差异化优势。
差异化战略是指企业通过提供与竞争对手不同的产品或服务，满足顾客独特需求，从而在市场上取得竞争优势。
企业可以通过品牌建设、技术创新、产品设计等方式实现差异化。
差异化战略可以使企业在市场上形成独特的竞争定位，吸引具有较高忠诚度的顾客，并能够对价格较不敏感。
最后是专注战略。
专注战略是指企业在某个特定的市场细分领域内专注于满足特定的顾客需求，从而在该细分市场中取得竞争优势。
企业可以选择产品专业化、地理专业化、顾客专业化等不同的专注方向。
专注战略可以使企业在特定领域内构建深厚的专业知识和资源，进一步提升竞争优势。
波特竞争战略理论的价值在于它提供了企业战略选择的理论框架和指导。
企业可以通过深入分析自身的资源和能力、产业环境及竞争对手的动态特征，结合波特的竞争战略理论，制定出适合自身的差异化战略，从而在竞争中取得成功。
然而，在实践中，波特的竞争战略理论也存在一些局限性。
首先，该理论基于传统的产业结构和市场模式，无法完全适应现代经济快速变化的情况。
其次，该理论更加关注企业内部因素，忽视了外部环境对企业竞争优势的影响。
迈克尔波特竞争战略(3篇)
第1篇一、引言迈克尔·波特，被誉为“竞争战略之父”，他的竞争战略理论在全球企业管理领域产生了深远的影响。
波特认为，企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须制定并实施有效的竞争战略。
本文将从波特的竞争战略理论出发，探讨企业竞争优势的形成与实现。
二、波特竞争战略理论的核心内容1. 五力模型波特在《竞争战略》一书中提出了著名的五力模型，用于分析企业所处行业的竞争态势。
五力模型包括：（1）现有竞争者之间的竞争：分析行业内部企业数量、市场份额、产品差异化程度等因素。
（2）潜在进入者的威胁：评估新进入者进入行业的障碍，如资金、技术、政策等。
（3）替代品的威胁：分析行业内产品或服务的替代品对现有企业的冲击。
（4）供应商的议价能力：考察供应商在行业中的地位，以及其对产品价格和供应的影响。
（5）购买者的议价能力：分析消费者在行业中的地位，以及其对产品价格和购买行为的影响。
2. 竞争战略的类型波特提出了三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
（1）成本领先战略：通过降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而吸引消费者。
（2）差异化战略：通过产品或服务的独特性，使企业在消费者心中树立良好的品牌形象，提高产品附加值。
（3）集中化战略：针对某一细分市场，集中资源，实现成本优势和差异化优势。
三、企业竞争优势的形成与实现1. 形成竞争优势的关键因素（1）资源：企业拥有独特的资源，如技术、品牌、人才等，可形成竞争优势。
（2）能力：企业具备独特的核心竞争力，如研发能力、生产管理能力、市场营销能力等。
（3）市场：企业所处市场具有较高的增长潜力，且竞争相对较弱。
2. 实现竞争优势的途径（1）成本领先战略：通过提高生产效率、降低生产成本、优化供应链等方式，实现成本领先。
（2）差异化战略：通过创新产品、提高服务质量、打造品牌形象等方式，实现差异化优势。
（3）集中化战略：针对某一细分市场，提供专业化的产品或服务，满足特定客户需求。
迈克尔波特竞争战略(3篇)
第1篇一、引言迈克尔·波特（Michael E. Porter）是当代最著名的战略管理学家之一，他的竞争战略理论对全球企业管理产生了深远的影响。
波特提出了著名的五力模型和三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
本文将深入解析波特的竞争战略理论，并探讨其在企业管理中的启示。
二、波特竞争战略理论1. 五力模型波特认为，一个行业中的竞争状态取决于五种基本竞争力量的平衡，这五种力量分别是：（1）行业新进入者的威胁：指新进入者进入该行业可能带来的竞争压力。
（2）替代品的威胁：指行业内产品或服务的替代品可能带来的竞争压力。
（3）供应商的议价能力：指供应商对产品或服务的价格、质量等方面的影响力。
（4）购买者的议价能力：指购买者对产品或服务的价格、质量等方面的影响力。
（5）现有竞争者之间的竞争：指行业内现有竞争者之间的竞争压力。
2. 三种基本竞争战略（1）成本领先战略：企业通过降低成本，使产品或服务的价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
（2）差异化战略：企业通过产品或服务的差异化，使消费者对企业的产品或服务产生独特的认知，从而提高企业的竞争力。
（3）集中化战略：企业将资源集中于某一细分市场，通过满足该市场的特定需求，实现市场份额的最大化。
三、波特竞争战略理论在企业管理中的启示1. 明确行业竞争态势企业应充分了解自身所处的行业竞争态势，运用五力模型分析行业中的竞争力量，从而制定相应的竞争策略。
2. 选择合适的竞争战略企业应根据自身资源、市场环境等因素，选择合适的竞争战略。
如成本领先战略适用于资源丰富、市场容量较大的行业；差异化战略适用于市场细分、消费者需求多样化的行业；集中化战略适用于资源有限、市场细分的企业。
3. 强化内部管理企业应加强内部管理，提高生产效率，降低成本，以实现成本领先战略。
同时，注重产品或服务的创新，提升企业核心竞争力，以实现差异化战略。
此外，关注细分市场，深入了解消费者需求，以实现集中化战略。
竞争战略迈克尔波特(3篇)
第1篇在商业世界中，竞争无处不在。
企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须制定一套有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）作为竞争战略领域的权威专家，他的理论为众多企业提供了宝贵的指导。
本文将详细介绍波特的竞争战略理论，并探讨其在现实商业环境中的应用。
一、波特五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心，它从五个方面分析了企业所面临的竞争压力。
1. 供应商的议价能力供应商的议价能力取决于以下因素：（1）供应商数量：供应商数量越多，议价能力越低。
（2）供应商集中度：供应商集中度越高，议价能力越强。
（3）替代品的可用性：替代品越丰富，供应商议价能力越低。
（4）产品差异化程度：产品差异化程度越高，供应商议价能力越强。
2. 买家的议价能力买家的议价能力取决于以下因素：（1）买家数量：买家数量越多，议价能力越低。
（2）买家集中度：买家集中度越高，议价能力越强。
（3）产品差异化程度：产品差异化程度越高，买家议价能力越低。
（4）信息获取程度：信息获取程度越高，买家议价能力越强。
3. 新进入者的威胁新进入者的威胁取决于以下因素：（1）规模经济：规模经济越高，新进入者威胁越小。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，新进入者威胁越小。
（3）资本需求：资本需求越高，新进入者威胁越小。
（4）法律和政策壁垒：法律和政策壁垒越高，新进入者威胁越小。
4. 替代品的威胁替代品的威胁取决于以下因素：（1）替代品质量：替代品质量越高，威胁越大。
（2）替代品价格：替代品价格越低，威胁越大。
（3）替代品可获得性：替代品可获得性越高，威胁越大。
5. 行业内现有竞争者的竞争程度行业内现有竞争者的竞争程度取决于以下因素：（1）竞争者数量：竞争者数量越多，竞争程度越高。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越低，竞争程度越高。
（3）市场增长率：市场增长率越低，竞争程度越高。
（4）固定成本：固定成本越高，竞争程度越高。
迈克尔波特竞争战略精髓
作者简介
作者简介
这是《迈克尔波特竞争战略精髓》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
阅读感受
接下来，迈克尔·波特详细剖析了不同类型产业中的竞争战略。他针对零散 型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业的不同特点，提出了针对 性的战略建议。这些建议不仅具有理论上的指导意义，而且在实际操作中也非常 实用。
阅读感受
书中还介绍了企业在面对重大战略决策时所需的分析技巧。这些技巧包括纵 向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等。通过掌握这些技巧，经理 们可以更好地预测和应对竞争者的突然行动、产业的新变化以及产业结构的转化。
目录分析
从目录的影响来看，《迈克尔波特竞争战略精髓》对于企业管理理论和实践 产生了深远的影响。它不仅提供了对于竞争战略的系统化分析和思考，而且为企 业制定竞争战略提供了实用的方法和工具。波特教授的理论也成为了企业战略管 理领域的经典教材和参考书，对于培养一代又一代的企业家和管理者起到了重要 的作用。
成本领先战略强调通过降低成本来获得竞争优势。为了实现这一目标，企业需要在生产经营过程 中寻找效率更高的方式，优化采购、生产、销售等各个环节。这种战略适用于市场规模较大、产 品标准化程度较高的行业，企业可以通过规模经济效应降低单位产品的成本，从而在价格上占据 优势。
差异化战略则强调通过提供与众不同的产品或服务来获得竞争优势。企业需要深入了解市场需求， 挖掘消费者尚未满足的需求，并在产品、服务、品牌等方面进行创新。这种战略适用于消费者需 求多样化、产品差异化程度较高的行业，企业可以通过提供独特的产品或服务来吸引消费者，从 而获得更高的市场份额。
迈克尔.波特的《什么是战略》的要点
迈克尔.波特的《什么是战略》的要点1.战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略是买你的产品而不是你的竞争对手产品的理由。
2.定位就是如何在顾客的心智中实施区隔，使品牌登入其中，占据一席之地。
它涉及到心智如何处理信息和运作。
3.这就是了一种现象：企业有了全新产品之后，告诉顾客该产品不是什么，往往要比告诉他们该产品是什么还有效。
4.人类心智限量接受新信息，克服此障碍的另一方法是尽量让信息看上去更象新闻。
5.许多企业以为，新产品较老品牌更能引起顾客兴趣，其实老商品的生命力往往被低估。
6.在大竞争时代，唯一的成功之道就是进入顾客心智。
而进入顾客心智的唯一方式，即是做到与众不同。
7.以新概念、新产品或新的利益第一个进入心智将拥有巨大优势，因为心智不喜欢改变。
8.拥有一个特性可能是产品或服务实施差异化的第一方法，但是这里有个原则，企业不能拥有竞争对手已经占有的同一个特性，必须另找其他。
9.在当今的市场环境下，商业的重点已不在于满足需求，企业的发展更多地源自将竞争对手的生意抢过来。
商业已成为一场战争，而战场即是顾客的心智。
10.新时期企业成功的关键，不再是更好的员工和更好的产品，我们需要更好的战略，以最佳状态和竞争对手展开顾客心智的争夺。
11.商场如战场，生存和成功之道在于形成核心优势，企业一定要在某方面聚焦，做到最好。
12.如果企业聚焦经营，自然会获得优势竞争力。
同时要做的，即是将自己的焦点传达出去。
不要以为每个人都知道品类中的专家是谁，人们期望了解谁是品类中的专家，企业要确保顾客知道自那就是自己。
13.当品牌能牢牢建立一项利益，占据一个字眼，顾客就可能赋予它很多其他利益，称为“光环效应”。
迈克尔波特什么是战略
迈克尔波特：什么是战略1. 引言战略是企业发展中的核心概念，它是公司在竞争环境中取得成功的关键因素。
迈克尔波特（Michael Porter）是战略管理领域的重要学者，他对战略的定义和理解深受广大企业家和管理者的认可。
本文将通过迈克尔波特的观点，探讨战略的本质和其在企业发展中的作用。
2. 迈克尔波特的战略观点迈克尔波特是哈佛商学院的教授，他在《竞争战略》一书中提出了著名的五力模型，成为战略管理领域的经典之作。
根据迈克尔波特的观点，战略是关于如何在竞争中获得优势的决策和行动的系统。
在他的理论中，战略主要与企业所处的竞争环境相关。
3. 竞争环境与战略竞争环境是指企业所处的市场中存在的竞争者、供应商、买家和替代品的力量。
根据迈克尔波特的五力模型，企业需要对竞争环境进行深入分析，以制定相应的战略。
3.1 竞争对手竞争对手是企业在市场中的竞争者，他们可能是同行业的其他公司或是替代产品的提供者。
了解竞争对手的战略和行动对企业决策至关重要，只有通过对竞争对手的分析，企业才能找到差异化的竞争优势。
3.2 供应商和买家供应商和买家是企业所依赖的关键利益相关者。
供应商的力量可通过供应链的控制来影响企业的成本和质量，买家则通过需求的控制来影响产品的价值和销售。
企业需要在与供应商和买家的关系中寻找平衡，以确保自身的持续竞争优势。
3.3 替代品替代品是指满足相同或类似需求的其他产品或服务。
如果有替代品的存在，企业就需要在竞争中寻找自身的差异化优势。
通过不断创新和提升产品或服务的价值，企业可以降低替代品的威胁，并在竞争中取得优势地位。
4. 战略的要素根据迈克尔波特的观点，战略主要包括三个要素：定位、差异化和持续竞争优势。
4.1 定位定位是指企业在竞争中所占据的市场位置和目标客户群。
企业需要明确定位自己所追求的市场份额和发展方向，以便制定相应的战略和行动计划。
4.2 差异化差异化是指企业与竞争对手之间的差异和优势。
通过在产品、服务、品牌等方面的差异化创新，企业可以赢得客户的青睐，并在竞争中脱颖而出。
战略思想培训教材
战略思想培训教材企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、进展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的，例如信息化确实是一个全新的战略。
企业战略尽管有多种，但差不多属性是相同的，差不多上对企业的谋略，差不多上对企业整体性、长期性、差不多性问题的计策。
以企业战略为研究对象，在该领域有突出成就的人士称为企业战略专家2 战略结构概述战略结构(Strategic Architecture)是Hamel和Prahalad为了制定战略而提出来的概念，他们把公司将其现有的核心竞争力转换成以后竞争优势的战略制定过程称为战略结构。
设计战略结构的目的不是要在眼前的市场上实现收益或股东权益最大化，而是要通过识别和整合现有的竞争力，捕捉以后市场机会，为今后实现收益最大化做预备。
战略结构是一个广泛的机会和路线打算，它描画了公司迈向以后竞争目标的路线图，这些目标也许在以后的几年内也难以实现。
战略结构不仅提出了公司以后要实现的宏伟目标，而且要提供达到这些目标的路径。
[编辑]战略结构的运用运用战略结构制定公司战略的前提是确定公司目标。
公司目标能够分为资源目标(Resource Objects)、行为目标(Action Objects)和动机目标(Intent Objects)。
资源目标是公司在某种战略模式下运营的能力和资源，包括竞争力目标、能力目标和战略资产目标。
竞争力是公司内可识别的各种技能和技术的集合，它反映了公司的集体学习能力。
能力是有助于公司战略实现的过程、活动、任务、技术等的有机组合，是战略性的组织运作过程的集合。
战略资产包括有形资产和无形资产。
Collis和Montgomery认为公司的有形资产和无形资产均可发挥战略性的关键作用。
活动目标包括战略创新活动和经营流程。
战略创新活动是指为实现战略运作而进行的引导性项目和活动，流程那么是指运用公司资源为顾客制造利益的企业经营活动，是构成顾客价值链的各种活动的有序组合。
主讲人_管理策略大师麦克波特(Michael
限制在哪裡？
發展策略，最基本的步驟就是「設限（limit）」，如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業在產業中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意，你能做的更好。
當我們在想我們在產業中的定位為何時有兩個主要的方法：抬高價位與降低成本。
如何創造競爭優勢
目前台灣大部分企業在做的事是降低成本，很好，但是，問題在於你們依賴降低成本的策略多久？當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素，技術或人力時。另一種策略是提高產品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，也就是發展差異化（differentiation）策略。
今天，台灣或美國所面臨的問題便是產品的價格不斷下降，導致通貨緊縮。因為資訊流通越來越便利，大家為了競爭都朝低價走，傾銷產品。如果當初公司預見通貨緊縮情況，或許就不會去採取低價策略了。這是台灣所遭遇的問題嗎？答對了，這是個大麻煩。
何謂策略競爭？
而什麼是策略競爭？策略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，就是你選擇你自己的目標，你是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標。
但是非常重要的一點是，營運效益並非長久之計，你可能可以在短期內維持優勢，但是當你不具備這項優勢時，你就落後了。因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。這還不是最嚴重的問題，最嚴重的是我所謂的「競爭合流（competitive convergence，或譯做競爭整合）」，也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產品都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區別，最後通盤皆輸。這真是惡夢一場。
迈克尔波特
CONTENTS 1. 波特战略管理理论产生的历史背景、其人其事主
要著作？ 2. 结合案例阐述波特的“五种竞争力分析”的主要
内容与应用？ 3. 结合案例试述波特的“三种通用战略”？ 4. 结合案例试述波特的“价值链”理论的主要内容
与应用？ 5. 试述波特的分析竞争对手的四种要素思想？ 6. 试述波特的囚徒困境与寡头垄断思想？
•
波特出生于密歇根州的大学城--安娜堡，父亲是位军
官。波特在普林斯顿时学的是机械和航空工程，随后转向
商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位，并获得斯
德哥尔摩经济学院等七所著名大学的荣誉博士学位。
•
他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委
员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世
界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、
波特生平
• 迈克尔·波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世 界上少数最有影响的管理学家之一。
• 迈克尔·波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学 教授。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是"活着的传奇"， 他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的"竞争 战略之父"，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他 位居第一。
劳资双方的矛盾进一步 加剧。
4
结合案例阐述波特的“五种竞争力分析”的 主要内容与应用？
新进入者
一个行业的进入者道常带来大量的资源和额外的生产 能力,并且要求获得市场份额,。除了完全竞争的市场以外, 行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步 骤、有目的进入某一行业时，情况更是如此。
结合案例试述波特的“三种通用战略”？
成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以 抵消竞 争对手们的品牌形象或其它标歧立异努力的 影响，需要设 法保持足够的价格差。经典例子： 1920 年代的福特汽车公司 福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向 整合、 采用高度自动化的设备、减少改型以促进学 习积累，以及通过学习积累严格推行低成本化措施 等，取得过所向无敌 的成本领先地位。然而，当许 多收入升高、已购置了一辆车的买主考虑再买 第二 辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的及 封 闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性 能多出价。通用汽车公司对开发一套完整的车型进 行资本投资有所准 备。福特公司曾为把被淘汰车型 的生产成本降至最低付出 巨额投资，这些投资现在 变成了顽固障碍，使得福特公司 的战略调整面临极 大代价。
(完整word版)迈克尔·波特竞争战略五大要点
迈克尔·波特竞争战略五大要点迈克尔·波特五力模型迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚,他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群.1.五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。
企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。
企业如果要想拥有长期的获利能力,就必须先了解所处的产业结构,并塑造对企业有利的产业结构。
2.三大一般性战略竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。
竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。
即使在产业结构不佳,平均获利水平差的产业中,竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。
每个企业都会有许多优点或缺点,任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。
成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。
将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合,就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性,等等.最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
波特教授的战略思想
波特教授的战略思想本学期接受了“人力资源战略”这门课，经老师推荐阅读了波特教授的《竞争优势》这本书。
波特教授有著名的三部曲，《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》，这三部都是是管理领域中经典性的著作。
随着中国经济的迅速发展以及社会主义市场经济的日臻完善，不仅理论工作者而且实际经济工作者，包括企业各个层次的管理人员以及政府的或非政府的机构的工作人员已逐步认识到，波特的著述为理解企业行为和指导竞争行动提供了基本方法与结构性的知识框架。
波特的许多光彩夺目的思想，例如关于竞争的五种作用力、三种基本战略、以及价值链的分析框架是如此强有力，以至于财务分析、市场营销策略等等非常专门的领域也都全面地融入并吸收了这些思想。
作为我这样的门外汉要精读这三部曲有点不太可能。
但是最近，在老师的极力推荐下我终于下决心把三部曲中的一部《竞争优势》借回来读完了。
这本书由四部分组成。
第一部分阐述了竞争优势的类型和企业如何能够获取它们。
第二部分讨论了产业内的竞争景框及其对竞争优势的影响。
第三部分论述了相关产业的竞争景框，或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献。
第四部分拓展了竞争战略全面的含义，包括处理不确定性和改善或保护竞争地位的方法。
第一章对竞争战略这一核心概念进行了详细的论述，对前一本名著进行总结，并引出《竞争优势》这篇主旨，起到了承上启下的作用。
第二章提出了价值链的概念，并旦表示出它如何被作为判定竞争优势的基本工具。
该章阐述了如何将企业分解为构成竟争优势的基础活动，并确定对竟争优势起核心作用的活动之间的联系它也表明竟争景框在影响价值链方面的作用，以及与其它企业的联合如何替代价值链内部的活动。
该章也简要叙述了价值链在设汁组织结构中的作用。
第三章阐述了企业如何获得持久的成本优势。
它表明如何运用价值链来认识成本行为及其对战略的意义。
对成本行为的认识不仅对于改善企业的相对成本地位是必要的，而且对干揭示建立经营歧异性所付出的代价也是必要的。
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康柏(Compaq)的前車之鑑
再舉個例子──戴爾電腦。 現在提起戴爾（Dell）是個尖銳的話題，因為康柏(Compaq)才剛經歷了一場大災難。戴爾有 他的策略、也有設限、並充分將策略運用在他們的經營方式。戴爾的案例是一個很強有力的 例子，他們在市場動向上，充分掌握了優勢。在個人電腦早期的年代，消費者其實需要很多 技術支援，他們也需要許多銷售上的協助；而現在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時 勢創造了戴爾，他們直接透過網際網路下單，向大公司爭取生意，成功地開創了電腦直銷市 場。康柏，其實也曾有過很清楚的策略；但是後來他們看到戴爾的成功，於是也跟著加入了 直銷市場，結果發現自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時又得罪了原來的經銷商， 真是賠了夫人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務，結果也是 失敗，這是策略上的失敗。您或許會辯稱：他們的失敗源於營運整合問題；但是，這都是細 節上的問題，真正的大問題是：他們沒有特色，相較於IBM，根本無法立足於市場；反之， IBM在整合上都較有組織、有效率。
量身訂做出一整套活動.
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策略的本質
要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的 目標(right goal)。根據多年來的研究我發現，主 要的目標就是有投資就要有回收(投資報酬率ROI)。你知道，造成日本現在經濟下滑的悲劇原 因就是他們缺乏回收政策，現在他們正在付出代 價，以往的日本公司只著重企業成長或市場佔有 率，這是非常不明智的目標抉擇。 因此,企業要問自己的第一個問題是: 「我們有正確的目標嗎？」
營運效益的代名詞是「優良操作（best practice）」，也 就是你比你的競爭者更會營運。日本公司在生產技術上超越 其他國家，事實上，我記得非常清楚，在八○年代我在美國 公司工作時，很多企業抱怨日本貨傾銷美國，他們的產品有 較高的品質和較低的價格。日本人利用優良操作的優勢將產 品行銷到全球。 改善營運效益的做法有全面品質管制，時基競爭、即時系統、
「我們正在實踐這個正確的目標嗎？」
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策略的本質
設定策略的第二個原則是環顧你所在的產業，公 司要有能力從產業中得利。你不能制定策略卻不 知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到 你的營運績效，因此了解這個產業結構以及產業 的獲利程度非常重要
制定策略-你要如何設限？
你要如何設限？你可以先決定你要做大的、中的還 是小的產品。如果你決定要做小的產品市場，那你 再依此去調整你的組織，包括不同的組織結構、機 器設備、個獨一無二的公司， 且知道你要做什麼。
這就是策略。
你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。 理論告訴我們，當你想要魚與熊掌兼得時，你變得 兩面都不討好。
今天，台灣或美國所面臨的問題便是產品的價格不斷下 降，導致通貨緊縮。因為資訊流通越來越便利，大家為 了競爭都朝低價走，傾銷產品。如果當初公司預見通貨 緊縮情況，或許就不會去採取低價策略了。這是台灣所 遭遇的問題嗎？答對了，這是個大麻煩
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以及在這個產業中的位置。
「大家向來以為企業的成功要看公司內部，我的研究發現，
企業的成功常要看它所在的環境。大企業要思考的是如何去 改善大環境，不只是改善自己。」
亞洲企業常忽略產業分析，只要看到哪一個產業賺錢，就說 那是一個好產業，這種觀念在過去或許行得通，但未來，不 再是每個產業都賺錢。 亞洲企業常常在破壞產業獲利，像韓國和日本就是。企業 必須和客戶取得平衡，不能讓客戶予取予求。如果客戶的議 價能力太強，相對會壓低整個產業的獲利。
國家及企業-競爭策略 世界級的大師
麥可, 波特 – Michael E Porter 他的名字叫 「策略」- Strategy, 「競爭」- Competition.
1. 出生於密西根州 2.1969年，波特在普林斯 頓大學獲得大氣與機械工 程學位 3.七三年，榮獲哈佛大學 經濟學博士，並入主哈佛 商學院，成為哈佛有史以 來最年輕的教授，當時他 只有二十六歲 4.1983年，雷根政府延攬 波特進入「美國產業競爭 力委員會」 5.波特也是許多國家的顧 問；印度、紐西蘭、加拿 大、葡萄牙等國家，皆聘 請他帶領國家經濟政策的 研究
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制定策略 我們來談談為什麼公司制定策 略時會遭遇許多困難？大部分 的阻礙來自營運部門，很多營 運部門的人會認為策略競爭非 常困難，我們沒必要去倘混水。
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制定策略-限制在哪裡？
營運效益與策略競爭有何不同?
-營運效益競爭導致競爭合流，每家公司的產品都 一樣，都採低價策略，消費者沒別的選擇，只能選 擇最低價的產品。
-策略競爭發展出別具特色的產品，使你和其他產 品有所區別，創造出獨特的價值，而消費者根據不 同的需求選擇他們想要的產品。
營運效益與策略競爭兩者並非互相矛盾，每家公司都應該追 求生產效率，務使優良操作，但是光追求生產效率是不夠的。 策略競爭則是發掘產業中的許多機會，朝差異化發展。
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營運效益-Operation Benefit
什麼是營運效益？營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，
但是你設法做的比他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你 超越他，為什麼？可能是因為你有比較好的電腦系統、機器
設備或較好的管理能力。這樣的例子在現實生活中比比皆是。
當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在做 競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。 透過價值鏈，你可以知道你在哪些活動佔有優勢， 那些處於弱勢。
下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要知道這個問題 的答案我認為要先釐清一個觀念：在大部分的策略會考量到 產業與企業之關係，或者成本與價格之關係，但是我要說明 的是營運效益與策略競爭之差異。
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競爭策略 Competitive Strategy 就是 創造別人無可取代的地位
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策略是什麼？
策略就是: 做選擇(取捨-Trade off-選擇與放棄)， 設定限制(何者可為,何者不可為)、 選擇要跑的比賽， 並且根據自己在所屬產業的位置，
但是，最重要的是你要如何培養在這個產業中獲 得競爭優勢的能力。
企業在開始選用策略之前，先問自己兩個問題：
客戶最喜歡我們哪一點？ 我們靠哪一種產品賺最多錢？ 這就是“定位”
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定位-選擇你想要進入的產業
首先，要把焦點放在產業而非公司上，想想所身處的產業， 以及要如何在這個產業中獲利。要弄清楚自己所在的產業，
策略競爭 – Strategic Competition 什麼是策略競爭？策略競爭就是 大家都朝不同的方向上競爭，就 是你選擇你自己的目標，你是和 自己競爭，而別人選擇他們自己 的目標。
那麼營運效益與策略競爭兩者究竟有何不同呢?
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展差異化（differentiation）策略。
但是目前大部分的企業在做的是價格競爭，而非 差異化競爭。 為了說明競爭優勢的來源，我想再重複一下價值 鏈（value chain）的概念
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價值鏈（value chain）
價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過 一連串的企業內部物質與技術上的具體價值活動 （value activities）與利潤（margin）所構成
標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管 理等等。
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營運效益-Operation Benefit
但是非常重要的一點是，營運效益並非長久之計，你可
能可以在短期內維持優勢，但是當你不具備這項優勢時， 你就落後了。因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。 這還不是最嚴重的問題，最嚴重的是我所謂的「競爭合 流（competitive convergence，或譯做競爭整合）」， 也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產品 都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有 其他區別，最後通盤皆輸。這真是惡夢一場。
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展開活動 因此，當你設限之後，你選擇 了策略，並且依此設計活動 （activities）。
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策略帶來意外的收獲
我要舉個例子說明剛才所講的概念。我想你們大部分的人都聽過赫茲(Hertz)、愛維斯(Avis)租車公司、國 際（National）、巴爵特(Budget)等公司。這些公司都是跨國企業，也非常有名，但我認為他們都沒有策 略可言，為什麼？因為他們都在做同樣的事情。他們都以商務旅行者為目標，都在機場設攤位，他們都在 汽車上裝電視，都走高價位路線，贈送航空哩數……等，他們都提供「相同」的服務，實在是很難分辨彼 此的差異。 赫茲公司服務那種住在波斯頓，但要去紐約出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租車公 司，他們只服務在地人，波斯頓的分公司租車給波斯頓人，哪些人呢？例如每個人多少都會碰到一些交通 意外，使得汽車必須送修，或者汽車保養，或者在外地念大學的女兒回來渡假時，需要另一輛車。這些人 才是他們的目標。和這些大公司不一樣的是他們不在機場設攤位，他們也沒有24小時營運，他們的店面很 小，位於汽車拍賣廠旁，或住家附近。他們的車齡比較老，價格也比較低。赫茲標榜能租到最新出廠的新 車，只要你租得起，反正是公司付錢。但當你在你的家鄉開車，即使是你的女兒，你必須自己付錢，或者 是保險公司幫你付錢，這些人希望花最少的錢讓他們去想要去的地方，所以Enterprise用低價、舊車服務 客戶。同時，Enterprise也不花大錢在電視上做廣告，他大多數利用人際關係做行銷，採取草根性的行銷 策略。 所以，你可以看出，Enterprise在租車市場中佔有一個非常特別的定位，他們自我設限，他們不試著去服 務這些商務旅行者，他們也不試著在機場提供24小時服務，他們縮小他們的目標，他們限制他們的活動， 而他們非常非常地難被模仿。 Enterprise不會說，別人用電腦處理訂單，我們也要有，Enterprise擁有真正的策略，而他們也做的非常 成功，而其他的這些租車公司只是在營運效益上做競爭。我可以舉出非常多例子，但原則都相同。