华为矩阵组织架构下的高绩效团队发展历程

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华为组织发展的主要结构

华为组织发展的主要结构
华为的组织发展主要结构包括：
1. 全球化组织架构：华为在全球范围内建立了多个研发中心、销售服务中心和渠道合作伙伴，形成以总部为核心的全球化管理架构。

2. 矩阵式组织结构：华为采取了矩阵式组织形式，通过项目管理、职能管理和产品线管理三个维度来组织公司运营。

3. 绩效管理体系：华为通过绩效管理体系对员工绩效进行测评和考核，并根据结果进行激励和奖励，以激发员工的工作动力和创新能力。

4. 人才发展计划：华为注重人才培养和发展，在公司内部设立了多个专业领域的职业发展通道，为员工提供职业成长和发展的机会。

5. 创新驱动发展：华为鼓励员工创新，借助内部创新大赛和创新基金等机制，为员工提供资金和资源支持，促进创新和成果落地。

华为组织结构的变化历程

华为组织结构的变化历程华为组织结构的变化历程可以大致分为以下几个阶段：1. 初创时期（1987年-1996年）：华为成立之初是一个小型的技术咨询公司，没有明确的组织结构。

创始人任正非亲自管理和决策。

2. 集团化管理（1997年-2003年）：华为逐渐发展壮大，进入了第一个快速发展阶段。

公司开始采用分公司管理模式，设立多个分公司负责不同的业务板块，如网络、终端、IT解决方案等。

每个分公司拥有相对独立的业务管理和决策权。

3. 大区域管理（2004年-2010年）：为了更好地拓展海外市场，华为采取了大区域管理模式。

公司将全球分成多个大区域，每个大区域设立一个区域总部，负责管理和决策该区域内的业务。

实施上下级授权，加强了本地市场开发的灵活性和反应速度。

4. 业务群管理（2011年-至今）：华为进一步调整了组织结构，采用业务群管理模式。

公司将各个业务板块划分为不同的业务群，如运营商业务群、企业业务群、消费者业务群等。

每个业务群设立一个总裁，负责该业务群的整体管理和决策。

同时，华为设立了战略委员会，由公司高层领导组成，负责制定和协调公司的全球战略。

华为组织结构的变化历程可以总结为由创始人个人管理逐渐向集团化管理、大区域管理和业务群管理等多级和分权的方式转变。

这一系列的调整旨在适应公司快速发展和扩大国际业务的需要，并提高市场竞争力和管理效率。

华为组织结构的变化历程还可以细分为以下几个阶段：1. 初期创业阶段（1987年-1992年）：在这个阶段，华为的组织结构相对简单，公司规模较小。

创始人任正非以及少数高层管理人员负责公司的运营和决策。

2. 建立基本组织结构（1993年-1997年）：随着业务规模的扩大，华为开始建立起相对完整的组织结构。

公司分为技术、销售、行政等不同部门，并引进中层管理人员来负责各个部门的管理工作。

3. 业务板块分化（1998年-2005年）：在这个阶段，为了更好地应对市场竞争和扩大业务领域，华为将业务板块细分为网络、终端、IT解决方案等若干部门，并设立相应的负责人，实行分业务负责人管理的模式。

华为企业组织结构演变过程及原因

华为企业组织结构演变过程及原因
华为是一家总部位于中国的全球领先的电信设备和解决方案提供商,其企业组织结构演变过程如下:
1. 初期的单一产品市场结构:华为成立于2000年,初期主要是专注于电信网络设备的研发和销售。

公司的组织结构以产品为中心,主要由以下几个部门组成:研发、营销、销售、服务和支持。

2. 多样化的市场结构:随着华为在电信设备市场的地位不断提高,公司开始拓展更广泛的业务领域,进入光通信、终端、云计算等领域。

为了应对多样化的市场,华为开始建立不同的市场部门,以支持不同领域的产品。

3. 集成为人的组织结构:华为从2010年开始实行集成为人的组织形式,将不同的市场部门和业务领域融合在一起,形成一个更加整体和高效的组织。

这种组织结构的优势在于可以更快速地响应市场变化和客户需求,减少组织之间的差异和分散。

4. 垂直管理的组织结构:2015年,华为开始采取垂直管理的组织结构,将公司内部的多个部门整合成一个更大的部门,由一位高管领导。

这种组织结构更加强调公司整体战略和协作,但也面临着部门之间协同效率较低的问题。

华为企业组织结构演变的过程和原因可以归结为以下几个因素: 1. 市场机遇:随着数字经济的发展,华为需要扩大其业务范围,以满足不同市场需求。

2. 组织变革:华为从2010年开始推行集成为人组织结构,以更
好地应对多样化的市场和客户需求。

3. 业务多元化:华为从2010年开始进入新的业务领域,需要建立新的市场部门和业务领域,以支持不同领域的产品。

4. 管理挑战:垂直管理的组织结构需要更加有效的部门沟通和协作,但也可能面临组织层次和管理流程较长等问题。

华为绩效管理成功案例_华为公司绩效管理实例分析（2）

企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标包括在行业中的领先地位总体规模竞争能力分解能力市场分额收入和盈利增长率投资回收率以及企业形象等
华为绩效管理成功案例_华为公司绩效管理实例分析(2)
向华为学习绩效管理方法
华为是神秘的，华为是成功的，它的成功，更加重了它的神秘。
华为，成立于1987年，是中国为数不多的在全球主流产业、主流市场进行竞争，面对最强劲的世界级公司，能够拥有最强的技术创新能力、最强的竞争能力的企业。华为成为中国大陆唯一一家进入世界500强的民营企业。2009年华为更以销售收入218亿美元，一举超越诺基亚-西门子、阿尔卡特-朗讯两大巨头，跃居全球设备商老二之位。华为在世界上140多个国家设有分支机构，2010年销售收入1850亿元，员工11.5万，营业收入复合增长率为40%。按照2009年可以找到的数字，华为全球员工共计87500名，研发人员37432人(42.78%)，市场人员25943(29.65%)，管理人员6020(6.88%)，生产人员18104(20.69%)。
2.确定公司业务重点
鱼骨图法，依然是传统，但有效的方法。
3.设计KPI
华为业绩目标不是强制而是承诺(PBC个人绩效承诺)。(1)持平(最多打C);(2)达标(增长20%);(3)挑战目标(增长40%)。
我们以下图来了解一下华为员工绩效管理的基本过程，从中能够体会到“承诺”与“绩效改进”是如何贯穿始终的：
等级过多，实则无谓加大了考核工作的难度，又不足以对后续激励产生重大影响。当前很多企业在做五级考核，华为做的是四级。
3.华为对考核等级实行强制分布
(1)打不出D，经理就是D或者部门绩效奖金停发;(2)下属连续两个周期考核为D，主管承担责任。
华为对考核结果的执行，有着完备详尽的规定，以制度将考核结果和每个人利益紧密关联起来。例如完不成承诺(低于80%)，则整个团队面临如下境遇：(1)主管降职或免职(强调理由的免职，指责别人的罪加一等);(2)被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔;(3)副职不能提拔为正职;(4)冻结本部门的下年度调薪;(5)从该部门调出的降职使用。

构建高绩效团队华为中层管理干部团队执行力与领导力培训

构建高绩效团队华为中层管理干部团队执行力与领导力培训构建高绩效团队——华为中层管理干部团队执行力与领导力培训高效的团队对于一个企业的发展至关重要。

华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，一直以来注重构建高绩效团队。

在华为的中层管理干部团队中，执行力与领导力的培养是尤为重要的，本文将探讨华为在中层管理干部团队的培训中如何提升执行力与领导力，以构建高绩效团队。

一、培训目标华为中层管理干部团队的培训目标是通过提升执行力与领导力，构建高绩效团队。

具体目标包括：1. 提升团队成员执行任务的能力，确保任务高效完成；2. 增强团队成员的沟通与协作能力，促进团队的协同工作；3. 培养团队成员的领导力，激发团队的创造力与创新能力；4. 培养团队成员的问题解决能力，提高团队协调与应变能力。

二、培训方案华为中层管理干部团队的培训方案包括以下几个方面：1. 专业知识培训中层管理干部需要熟悉公司内外部的业务环境与相关领域的专业知识。

因此，华为会定期组织各类专业知识培训，包括行业前沿技术、市场趋势、管理理论等方面的培训，以提升团队成员的专业素养。

2. 团队协作培训团队协作是高绩效团队的重要基石。

华为通过开展团队协作培训，让中层管理干部了解并掌握协作的重要性，培养良好的沟通与协作能力。

培训内容包括团队动力、冲突管理、协调合作等方面的知识和技能。

3. 领导力培养作为管理干部，领导力是必备的核心能力。

华为注重培养领导力，通过培训提升中层管理干部的领导能力。

培训包括领导力理论学习、领导力案例分享、领导力模拟演练等形式，帮助干部发展自身的领导风格与能力。

4. 问题解决能力培训问题的解决能力对于团队成员至关重要。

华为培养团队中层管理干部的问题解决能力，包括培养分析思考能力、解决问题的技巧与方法等。

培训内容包括案例分析、团队智慧分享、问题解决实操等环节。

三、培训方法为了提高培训效果，华为中层管理干部团队的培训采取了多种方法和形式：1. 培训课堂培训课堂是最常见的培训形式，华为会邀请内外部专家给干部上课，通过理论学习、案例分析等方式，帮助干部提升执行力与领导力。

管理学案例分析华为的组织架构与管理模式

管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。

华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。

本文将分析华为的组织架构与管理模式，并探讨其成功的原因。

一、华为的组织架构华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。

蕴藏式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互协作，共同发展。

华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提高效率，降低成本。

在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织结构”。

这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策可以迅速执行。

无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。

二、华为的管理模式1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。

公司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工的积极性与创造力。

此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为公司的股东，增强员工的归属感与责任感。

2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔标准。

华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学习与成长。

华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其在公司中发挥最大的作用。

3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有多个研发中心与实验室。

华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术研究与创新项目，并提供良好的资源支持。

三、华为成功的原因华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因：1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。

2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发展人才，使其能够发挥最大的作用。

华为管理结构及分析

华为管理结构及分析 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998华为管理结构及分析华为在以本土市场为核心时实行以集权为主要特征的职能式组织结构而当战略发生变化，为匹配跨国战略的国际化战略，组织结构呈现矩阵式结构。

按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作。

横向上按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，纵向上是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心。

华为公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。

可以说，华为的矩阵结构是有所变化的，有它的特色。

在华为，每3个月就会发生一次大的技术创新，从而带来组织架构的变化。

相应的部门会抓住机遇，在部门的牵动下，公司的组织架构发生一定的变形，这种变形只是部门与部门之间的联系的次数和内容发生变化，流程并没有变化。

而且这种变形是暂时性的，当阶段性任务完成后，整个组织结构又会回复到常态。

概括来说，这种矩阵式结构能更好的应对不确定的环境，华为组织结构的扁平化，决策链也缩短，能够迅速反应、应对、决策与调整。

同时，组织结构面对市场设计，也具有前瞻性和扩展性，应对新的产品与市场，进行调整。

流水不腐，户枢不蠹。

华为在顺势而变，华为的组织架构也在不断的变更，使之更合理、更完善，顺应外部环境的变化以及公司业务的变化，使组织结构与组织战略、组织环境相适应。

这样特殊的组织结构为华为带来了成功的基础。

（一）、华为高层管理结构华为的高层管理结构采用委员会制。

董事会是公司经营决策及治理机构，对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施，审批重大的财务决策与商业交易活动等等。

审计委员会、财经委员会及人力资源委员会协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务进行指导和监督。

审计委员会负责评审内部审计计划以及执行结果研讨公司内控建设策略，监控公司内部控制状况等。

华为绩效管理全景图：向上承接战略，向下激活组织

华为绩效管理全景图：向上承接战略，向下激活组织01 概览与业务架构个人绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。

华为绩效导向是责任结果导向，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为为客户创造的价值。

绩效管理不简单等同于绩效考核，是一个包括目标制定、执行辅导、绩效评价、绩效反馈四个循环的管理过程。

绩效管理概览与业务架构如图1所示。

绩效不是什么？是什么？•不是过程，不是行为，不是能力。

•不是表扬信的多少。

•不是苦劳、加班。

•不是亮点、出彩、影响力。

•不是过程指标。

•不是素质、态度。

•是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出。

•是员工整体绩效贡献，包含岗位责任和个人对团队目标的贡献。

•是表扬信本身所承载的绩效事实。

•是功劳，是贡献，是责任结果。

绩效管理的目的是什么？•一句话概括：向上承接战略，向下激活组织。

•落实企业战略：落实战略，协调一致，保证产出。

•强化核心价值观：区分贡献，激活组织，导向冲锋。

绩效管理不是为了什么？是为了什么？•不是主管要求员工做某事的任务监控。

•不是根据主管好恶打考评。

•不是为了挑出员工的毛病。

•不是为了让所有人都满意。

•是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程。

•是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报。

•是认可并激励大多数员工。

•是识别和管理低绩效员工。

•是主管教练员工的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果。

杰克·韦尔奇的组织活力曲线对华为绩效管理的影响巨大，他认为绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的努力。

活力曲线存在的争议是，对于精心打造的精兵化组织或者创意精英聚集的组织，是否有必要按正态分布进行区分，强制区分是否有利于群体奋斗，是否是一种内卷的体现。

02 目标制定绩效目标制定是绩效管理循环的起点，决定了绩效的方向，也在很大程度上决定了最后绩效结果的水平。

一般的操作方式是上级主管公开组织和个人的绩效目标，下级依据上级的输入和个人的自主来综合制定。

华为等几个公司的组织架构

华为组织架构（事业群+矩阵式）公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。

由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。

持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。

按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。

2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。

各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。

1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。

华为组织结构的变化历程

华为组织结构的变化历程华为是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，其组织结构的变化历程是华为发展的关键因素之一、下面是华为组织结构的变化历程：1987年，华为成立，创始人任正非担任公司总裁。

最初的组织结构比较简单，以工程部门为核心，由销售、生产等职能部门配合。

1991年，华为开始重点发展产品。

为了适应市场变化，华为对组织结构进行了调整，建立了多个业务部门，例如固网产品部、无线产品部等。

1993年，华为决定进军国际市场。

为了应对全球化的挑战，华为进行了组织结构的变革，设立了国际销售部以及一系列地区分公司。

这一变化使华为能够更好地满足全球客户的需求。

2000年，华为开始实施“分公司化管理”战略。

此举旨在提高公司的适应性和反应能力。

根据这一战略，华为将公司分为多个独立的分公司，各自负责特定的业务和地区。

这种分公司化管理的结构使得华为能够更好地适应各个市场的需求，并加强本地化运营。

2003年，华为进一步调整了组织架构，实施了“三层架构”管理模式。

该模式分为公司总部、区域总部和国家分公司三个层级。

总部负责整体规划和决策，区域总部负责区域市场和渠道管理，国家分公司负责当地市场的运营。

这一调整使得华为的管理更具灵活性和效率。

2024年，华为进行了重大的组织结构变革，实施了“业务分代经营”战略。

该战略将华为划分为三个业务组，即运营商业务、企业业务和消费者业务，并成立了技术委员会和运营委员会，以提升公司运营效率和创新能力。

2024年，华为再次进行组织结构的调整，实施了“全式矩阵管理”模式。

该模式将公司划分为以产品线为基础的业务群组，包括消费者业务群组、运营商网络业务群组等。

此外，华为还设立了战略研究机构和技术探索团队，加强技术创新和战略规划。

2024年，华为进一步优化组织结构，重新调整了管理体系和模式，以实现更高效的运营和全球竞争力。

华为通过设立云与计算产品线、智能终端产品线等，进一步优化业务架构，提升业务整合能力。

简述华为的组织结构变革历程

简述华为的组织结构变⾰历程新⽼板商业思维 2020-03-12 13:16:433华为从成⽴到现在正好⾛过30年的历程，其战略随着环境的变化不断调整，⽽组织结构也在追随着战略进⾏优化，从⽽保持了华为的持续前进，并在中国企业发展史上树⽴了⼀⾯旗帜。

截⽌2018年底，其销售规模超过7000亿元。

战略决定结构，结构反作⽤于战略，华为这三⼗年的发展历程，⼤致上可以分为四个阶段：（⼀）从成⽴到1995年，直线型/直线职能型组织结构。

1987年，任正⾮与五位合伙⼈共同出资2万元成⽴了华为公司。

这⼀时期，华为先是代理⾹港公司的产品，随后⾃主开发产品并实施集中化战略。

在市场竞争上采取单⼀产品的持续开发与⽣产，采⽤农村包围城市的销售策略，通过低成本迅速抢占市场，扩⼤市场占有率和公司规模。

在华为当初成⽴的时候，只有6个⼈，还⽆所谓组织结构。

到了1991年，公司也才20⼏个⼈，尽管有组织结构，但也是⾮常简单的中⼩企业普遍采⽤的直线型的组织结构，所有员⼯都是直接向任正⾮汇报。

直到1992年，销售规模突破亿元⼤关，员⼯⼈数达到了200⼈左右。

1994年，华为的销售额突破8亿元，员⼯⼈数600多⼈。

组织结构也开始从直线型组织结构转变为直线职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了⽀撑流程部门，例如财经、⾏政管理等。

评价：这⼀时期，华为与其他⼤多数公司⼀样，产品单⼀，销售上采取低价策略。

组织结构简单，权⼒集中，能够迅速统⼀调配资源参与竞争，并对市场做出快速反应。

直线职能制的组织结构也与公司当时的战略发展是相匹配的。

在这种结构下，所有的市场营销策略都可以第⼀时间从公司⾼层直接传导给⼀线，从⽽完成营销任务。

再⽐如，公司产品开发策略，由于通信设备产业是技术密集、资⾦密集、⼈才密集型企业，华为的这种直线职能制组织结构，就可以集中调度公司任何资源，并在第⼀时间内形成对研发战略的⽀撑。

（⼆）从1996年到2003年，⼆维矩阵式组织结构。

华为组织结构演变

华为组织结构演变华为组织结构演变华为作为国内著名的通信设备制造商，在过去二十多年里实现了从中国市场向全球市场的转型，并稳步发展成为全球领先的通信技术服务供应商，同时也涉足了消费电子、云计算等领域。

这一过程中，华为的组织结构也随之不断演变。

1. 1997-2005：“业务单元制”时代在华为初创期，公司的组织结构非常扁平化，采用的是“业务单元制”模式，以实现高效协作和创新为目标。

此时，所有员工均可与高层管理层进行沟通和交流，公司的各个部门也都同等重要，部门之间的沟通和沟通频率高。

这种组织结构的好处是减少了人员粘合，同时也能迅速应对市场需求以及提高企业自身的灵活性和敏感性。

2. 2005-2011：“矩阵式”管理结构时期到了 2005 年，华为实现了全球化的发展，这也给公司的组织结构带来了新的挑战。

因此，华为高层开始了转型，从 " 业务单元制 " 模式向更加复杂和分层次的 " 矩阵式 " 管理结构转变。

通过矩阵式管理结构，公司能够在全球范围内建立更加细致和独立的运营团队，并让公司架构变得更加复杂。

这种管理结构背后的思想是，华为不仅是一个单一的公司，而是由许多不同的子公司组成的扁平化网络。

这种模式确保每个产品线都能够在全球范围内呈现高度的市场敏感性。

3. 2011-2020：向“全球化适应”战略的转变进入2011年后，华为开始全面向“全球化适应”的战略转变。

此时，公司的组织结构变得相对稳定，但也因此显得更加庞大和复杂。

华为设立了许多针对不同业务的分部门，并推行分权分责的实际管理模式，便于各部门自主独立地运作。

同时，华为也加强了业务流程的标准化和信息技术相关的资源整合，以确保公司能够迅速响应市场需求，以及扩大公司业务在全球市场的覆盖范围。

总之，华为在创立之初采用的“业务单元制”，随着不断的扩张又逐渐转向更加复杂和分层次的“矩阵式”管理。

而对全球市场的迅速适应所要求的更加稳定、清晰的团队组合，则引发公司进一步细致、分散化的组织改变。

从华为看组织演进的升维规律

从华为看组织演进的升维规律作为一个管理者，特别是高管和OD，需要了解组织形态演进的规律，掌握组织进化的路线图，以便持续推动组织进化。

然而，目前市面上已有的组织演进规律要么失之简陋，要么存在谬误，要么兼而有之。

先看这张上古时期的图，MBB等咨询公司在20世纪，经常用它来简单揭示组织演进的规律，比较简陋，现在已经不太好意思拿出手了，而且里面有谬误（比如控股公司严格来说就不是一种组织形态，且不是必经之路。

）再来看美世咨询经常采用的一张图：其中问题比较多。

首先纵轴有误，组织形态与规模并不强相关，美世放在最低的职能组织也可以有很大规模，例如苹果公司现在还是职能形态，但规模很大；其次横轴有误，组织形态的演进和组织各个阶段也没有必然的联系，有的企业终其一生只有一两种形态，但这个横轴的设置好像意味着组织必须把所有的形态都经历一遍一样。

最严重的是主体部分的组织演进路线，美世画定了“职能→事业部→矩阵→“核心资源集中控制”→控股放权→创新学习组织→动态网络组织”的路线图，但一是概念错乱，都不是统一的组织形态类名词，二是很多并不符合实际情况，例如职能不一定演化成事业部，创新学习组织也不是一种组织形态，实在是误人OD。

又比如这张图：不知读者的感受如何，我一眼看上去的感受是懵逼，觉得很玄乎，很多概念语焉不详，需要猜测需要悟，万一猜错了就不好了。

有鉴于此，笔者通过长期研究，总结了一个组织演进的升维规律，分享给大家，同时也欢迎大家验证、指正和优化。

1、先打个比方为了形象说明这个规律，我们打个比方：大家都见过篱笆，如果只是树桩排列在一起，那单个的树桩就很容易东歪西倒造成缺口，让狼挤进来。

这就是我们绝大多数直线职能制组织的现状，只有纵向一个维度，各部门自成一体，各自为政，分割严重，基本没有合力，组织很容易有漏洞。

老大也很累，因为所有信息和决策都汇集到他这里，需要他裁决，他就变成了张一鸣所说的“超级计算机”，会很累而且不能出错。

如果给它加上横梁，那么各个木桩受到冲击时就有其他树桩一起分担，不容易歪倒，并且口也变密了能卡住狼。

华为绩效管理专栏规划：从战略解码到执行，从组织绩效到个人绩效

华为绩效管理专栏规划：从战略解码到执行，从组织绩效到个人绩效本专栏「华为战略绩效管理实践：从战略解码到执行落地，从组织绩效到个人绩效」，是「华为管理研习社」计划在2020年深度解析的专栏之一，将分为以下五大模块分别对华为的战略解码、组织绩效和个人绩效管理进行全面、系统、深入的解析和呈现。

•第1模块：华为绩效管理理念•第2模块：华为绩效管理框架•第3模块：华为战略解码实践•第4模块：华为组织绩效管理•第5模块：华为个人绩效管理——华为员工PBC绩效管理模式运作与实践欢迎加入「华为管理研习社」头条圈子，加入圈子后不但可以学习本专栏深度解析的所有内容，还可以获得「华为管理研习社」圈内赠送的所有资料，并与众多华为管理研究者、工作者和学习者相互交流和学习。

华为管理研习社 | 精选赠送资料目录资料获取方式：第1步：请关注本头条号：HR新知派，也请留意、点赞、收藏和转发；第2步：加入「华为管理研习社」，请在点击文章尾部的圈子卡片加入；第3步：请私信回复：“华为管理研习社需要说明的是，以下仅为本专栏/专题深度解析的初步整体规划和目录，后续将根据实际情况不断进行调整和更新。

第1模块：华为绩效管理理念本模块的主要内容，将详细解析华为的绩效管理理念，包括华为的价值链管理、绩效管理的导向、原则、标准和基本假设、文化支撑等。

非正式图，仅为示例1、华为价值链管理：全力创造价值，正确评价价值、合理分配价值•企业发展本质上依赖利益驱动机制•以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗•奋斗者有什么不一样2、华为到底是由谁创造了价值？•价值创造的要素有哪些？•为什么要明确价值的创造要素？3、华为对绩效及绩效管理的定义•绩效的含义•管理者的绩效观念•绩效管理的含义•管理者运用绩效管理追求什么？•绩效管理的四大领域4、华为绩效管理的理念•方向大致正确，组织充满活力•只有客户的成功，才有华为的成功•绩效管理的PDCA循环5、华为绩效管理的目的开展绩效管理的应用回报——为什么要开展绩效管理6、华为绩效考评的导向•责任结果导向•商业价值导向7、华为绩效考评的标准•多打粮食•增加土地肥力8、华为绩效考评的原则9、华为绩效管理的基本假设10、华为绩效管理的文化支撑•以奋斗者为本•胜则举杯相庆，败则拼死相救•狼性11、绩效管理中常见的问题：公平与公正第2模块：华为绩效管理框架本模块的主要内容，将详细解析华为的组织绩效管理框架，梳理华为的战略管理、组织绩效和个人绩效的关系，呈现一套完整华为绩效管理体系和框架。

华为矩阵组织架构下的高绩效团队发展历程

华为矩阵组织架构下的高绩效团队发展历程2016-09-05在二十多年来的高速发展过程中，华为不断吸纳IBM、麦肯锡等全球优秀企业的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、集成服务交付(ISD)、集成财经服务(IFS)、人力资源管理和质量控制等方面引进业界最佳实践，从一个民营贸易型小公司，一步一步成长为信息科技领域的“航空母舰”；从一个直线型管理的企业，蜕变为面向区域、客户、产品的多元矩阵式组织。

其中，总结分析华为高绩效团队建设所经历的问题、积累的经验以及当前面对的挑战，有利于为进一步提升矩阵组织架构下的团队效能提供实践经验与指引。

随着华为的企业规模不断发展、业务复杂度不断变大、工作流程和规范性不断提升，其组织结构也在随着内外部的环境变化而不断调整，共经历了三个不同的发展阶段。

一、从直线制到职能制：野蛮生长到建立规范的转变1987-1997年1987年任正非创建华为于深圳，创业初期的华为只是转售他人设备，人员数量较少，部门功能单一，通过直线制管理。

经过长达十年的发展，华为的产品覆盖通信整网，包含无线、接入、核心网、网管等设备，营销、研发、生产、采购、服务等各个职能部门初具规模并已逐渐完善，将市场拓展到中国的各个主要城市。

本阶段团队建设的内外部问题和挑战：市场上国际老牌的通信厂家众多，通信标准“七国八制”，设备价格高昂、国际各大设备厂家对运营商提出的需求响应缓慢。

华为努力追赶2G通信技术发展的末班车，研发能力缺乏积淀，技术支持能力刚刚起步，自身的产品种类不全、功能有限。

为了拿下市场，华为只能先从边缘市场入手“农村包围城市”，去做那些竞争对手不愿意做的“低回报”市场和“低价值”工作。

经过《华为基本法》的编写和讨论，以及访美交流的洗礼，华为的高层都认识到，单纯靠“狼文化”已经不能支撑华为接下来的发展，公司的持续成功不能完全依赖于英雄式的人物，而应该建立在稳定发挥作用的组织身上，这就需要研发、市场、制造等职能部门都积累提升能力并建立规范的工作流程，必须要让现代化管理和规范化流程的长期成功取代个人英雄式的短期成功。

华为组织架构演变史

华为组织架构演变史⼀个企业，能否在转型阶段依据⾏业发展趋势、企业⾃⾝特点等内外因素，设计出合理的组织结构、并保持相对稳定性，是决定⼀个企业是成为百年⽼店、还是昙花⼀现的分⽔岭；为了更好地完成企业组织结构设计任务，让我们⼀起来探讨华为公司发展与组织结构变⾰历程，看看有何值得学习与借鉴的经验。

从组织结构变⾰历程的⾓度来看，华为公司的发展可以划分为3个阶段：⾃发⽣长阶段、系统规划阶段和持续变⾰阶段。

1、⾃发⽣长阶段1987年，任正⾮在⼈⽣路窄之时，与其余5⼈⼀起创建华为，到1998年《华为基本法》发布之前，华为基本上是处于⾃发⽣长阶段：创业初期，华为代理单位⽤⼩型交换机，对技能要求不⾼，关键是“搞好客户关系，服务好客户”，任正⾮意识到，没有⾃⼰的产品、没有⾃主研发，为客户提供优质服务就是⼀句空话；1989年，认识到代理不能长久的任正⾮，决⼼⾛向⾃主研发，由于没有技术、没有⼈才，仅仅是从国营企业购买散件进⾏组装，因为上游的散件⼚家仍然控制着关键货源，在市场需求旺盛时，华为经常⽆货可发；1990年，华为决定突破⾃主研发，实现⾃⼰控制⽣产、控制产品核⼼部件；1992年，销售额突破1亿元，华为决⼼进⼊局 (运营商) ⽤交换机研发⽣产业务，此后运营商⽤通信设备业务⼀直是华为的主营业务；1993年9⽉，C&C082000门数字程控交换机研发成功，并在浙江义乌⾸次开局，这标志着华为正式切⼊局 (运营商) ⽤通信设备市场，确⽴了⽀撑华为长期发展的主航道，在以后的近20年⾥，华为在这⼀主航道上“⼼⽆旁骛”，⼀路狂奔；1995年，华为员⼯1750⼈，其中研究开发⼈员占40％、市场营销33％、⽣产15％、管理12％，销售额15亿；1996年，华为员⼯3100⼈、销售额26亿；华为的产品开始多样化，除原有的程控交换机后，还介⼊了数据业务、⽆线通讯、GSM等领域的主导产品；1997年，华为员⼯约6000⼈、销售额41亿；1998年，华为员⼯约10000⼈、销售额89亿…由此可见，华为由代理起步、专注营销，逐步扩展到集成⽣产、⾃主研发，1992年起步⼊快速发展阶段；到1995年华为的市场营销、研究开发、⽣产制造和基础管理等核⼼职能组织已有了初步雏形，为迎来更⼤的发展做好了基本的组织准备。

华为的绩效管理发展历程与核心思想

华为的绩效管理发展历程与核心思想一、华为绩效管理的发展历程1.人事考核阶段：1996年底-1998年4月将考核作为一个单一的过程，关注行为规范化。

考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点。

目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平。

早期华为的人事考核采用的是“德勤能绩”的粗线条考核方式，未针对每个岗位设计相应的考核指标，也未要求被考核者必须沟通、承诺。

华为当期更多的是运用企业文化来进行团队和员工管理，因此考核仅仅起到补充的作用。

随着组织規模的不断扩张和人员的增加，单纯地靠文化已经无法管理一个庞大的组织。

2.绩效考核阶段：1998年4月-2001年将考核作为绩效评价的工具。

考核内容以绩效为中心。

目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平。

在绩效考核阶段，华为逐步提出了KPI（关键绩效指标）的概念，针对岗位的具体职责来量化目标，将目标阶段化，形成对岗位评价的基础。

总部机关尝试拟制各岗位的KPI指标和模板，驻外办事处照模板微调后使用。

3.绩效管理阶段：2002年至今将考核作为目标导向，考核是一个管理过程增加了跨部门团队考核的新内容推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率随着公司规模的进一步扩大，华为对未来的考虑越来越多，战略层面的考量需要落实到具体的岗位。

因此，华为的考核开始运用平衡计分卡，包括财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与发展指标。

考核不仅面对当前，也面向未来；不仅面对结果，也面向过程。

随着与IBM的深入合作，华为学习了IBM顾问的考评工具并进行了优化，适时推出了PBC(Personal Business Commitment)，即个人业务承诺。

从最初的目标设置到过程的执行监控、结果的运用、能力的提升、重点工作的布局等多个方面保障绩效能够被有效管理。

从华为绩效管理的发展历程来看，华为的考核正直在不断优化，不断修正管理中的问题，从而形成了一种对华为发展的自适应体系。