集团高管及子公司总经理年终绩效考核方案
总经理年度绩效考核指标方案（精选9篇）
总经理年度绩效考核指标方案总经理年度绩效考核指标方案（精选9篇）为了确保工作或事情顺利进行，常常需要预先制定方案，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。
方案的格式和要求是什么样的呢？以下是小编精心整理的总经理年度绩效考核指标方案（精选9篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
总经理年度绩效考核指标方案1一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、绩效考核目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。
3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。
5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。
三、绩效考核原则：1、基本原则：客观、公正、公开、公平。
2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。
3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。
四、绩效考核对象1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部2、另有下列情况人员不在考核范围内：2.1试用期内,尚未转正员工2.2连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工五、绩效考核周期：月度考核具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日；月度考核需在月度5日前完成六、考核责任1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
集团高管及子公司总经理年终绩效考核方案
责任意识不强，工作不够认真细致，有时不能够站在部门层面上考虑问题并承担责任
2～4
工作马虎，责任意识差，放任事态发展，经常推诿责任
1
总分
考核者签字
年 月 日
修订履历
修订时间
修订内容
修订者
审核者
审批者
年1月
新制定
注：总分＝∑（单项指标得分×指标权重）；
5～7
能接受新思路、新方法，工作上能给予一定支持;投入一定的时间学习,并能参加培训课程
2～4
对新思路、新方法不关心、不支持，习惯于已有的工作模式，自己不注重学习培训，工作方法及效果上无明显创新
1
责任意识
10%
工作认真负责，责任意识强，放手发动团队成员积极开展工作，出了问题勇于为下属承担责任
8～10
以认真负责的态度对待工作，出了问题能够主动承担责任
2～4
含糊其词，意图不明，不注意倾听，常常不知对方所云，文理不通，意图不明，对工作开展造成较大影响，需极大提高
1
学习创新能力
5%
重视个人和团队成员的学习培训,倡导新观念、新技能、新方法并为各种新思路、新方法创造合适的实施环境
8～10
将业界先进理念和做法运用在工作中；积极参加学习培训,接受新思路、新方法并努力推进实施
2～4
决策事实依据不充分，主观意识强，决策缓慢，明显影响工作效果
1
解决问题能力
5键问题，找到解决办法，并及时解决，对绩效起到关键作用
8～10
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
5～7
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键
2～4
遇到问题，束手无策
1
团队建设
高管绩效考核方案
高管绩效考核周期为一年，分为上半年和下半年两个考核期。每个考核期结束后，进行绩效评价和反馈。
七、考核结果处理
1.考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
2.考核结果为优秀的高管，给予一定的奖励和晋升机会。
3.考核结果为不合格的高管，视情况给予警告、降职、解聘等处理。
八、附则
1.本方案解释权归公司人力资源部门。
3.建立客观、公正、透明的绩效考核机制，为企业人才选拔和激励提供依据。
三、考核对象
本方案适用于公司全体高管，包括总经理、副总经理、各部门负责人等。
四、考核指标
高管绩效考核指标分为四大类：业绩指标、管理指标、团队协作指标和廉洁自律指标。
1.业绩指标（权重50%）
（1）营业收入增长率
（2）净利润增长率
（3）市场份额增长率
5.绩效评价：由上级领导对高管进行绩效评价。
6.绩效反馈：将考核结果反馈给高管，并开展一对一沟通，帮助分析优势和不足，制定改进措施。
7.绩效结果应用：考核结果作为高管薪酬、晋升、激励等方面的参考依据。
六、考核周期
高管绩效考核周期为一年，分为上半年和下半年两个考核期。
七、考核结果处理
1.考核结果分为四个等级：优秀、良好、合格、不合格。
高管绩效考核方案
第1篇
高管绩效考核方案
一、背景
随着市场竞争的日益激烈，企业对高管的绩效考核已成为提升企业核心竞争力的重要手段。为建立合理、公正、透明的高管绩效考核体系，激励高管积极履行职责，提高企业运营效率，制定本方案。
二、目的
1.促进高管认真履行职责，提高工作质量和工作效率。
2.激发高管创新意识，推动企业持续发展。
2.考核结果为优秀的高管，给予适当奖励和晋升机会。
高管绩效考核管理办法
集团高管绩效考核管理办法第一条为推进新能集团健康快速发展，有效调动集团高层管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，建立与企业发展相适应的约束和激励机制，特制定本办法。
第二条本办法所指的高层管理人员和年薪制人员，集团及下属各集团总经理、副总经理、总监、总助等高层管理人员。
第三条实行高管绩效考核的目的：强化绩效结果导向，促进计划目标的达成；促进完善工作汇报沟通制度，监督指导企业规范化运作。
第四条实行高管绩效考核的原则是：坚持实事求是，以数据和事实说话；坚持述职与评估和改进相结合，面向集团的发展和未来。
第五条考核及实施依据：在集团确定年度发展、经营目标之后，高管人员应根据集团的总体目标制订个人及所分管事务的年度工作计划和目标（需要时应分别签署目标责任书）；制作并依据年度工作网络图，按月分配并完成个人工作目标任务。
第六条签订安全文明生产目标责任书，以及集团各项考核规定，以便在每月考核中实施。
考核将与个人薪酬相结合。
第七条考核共有以下几大部分，具体内容见附表：1、高管个人考核部分（10%）2、关键事件完成情况（60%），其中安全（40%）3、非关键事件完成情况（10%）4、本月员工有效沟通完成情况（10%）5、当月工作小结和下月工作计划完成情况（10%）。
第八条对集团高管人员考核程序如下：1、根据考核周期，集团高管人员每月或每一时期填写附件所示表格；2、高管人员每月或半年、年度作书面述职及自我评价；3、参考各高管所填表格及述职报告情况，对集团高管人员进行考核评价；4、确定每期考核的结果并进行反馈。
第九条高管人员在收到考核反馈后如有异议，可在收到通知后一周内提出申诉。
第十条年度考核将在每年春节前单独进行，届时或有年终考核方案。
考核时将参考月度考核结果。
第十一条本制度及附表由人事行政中心制定、解释，在实施一段时间后适当进行调整，以便更有利于集团的发展和各高管工作的开展。
集团高层管理人员绩效考评表核准：公司负责人：财务中心：集团主管领导：。
总经理年度考核方案（含5篇）
总经理年度考核方案（含5篇）第一篇：总经理年度考核方案湖北稻花香集团成员企业总经理经营业绩考核方案为造就业绩优良的经营班子队伍，体现“责权利”一致的原则, 维护所有者权益，保证集团三百工程的顺利实施,根据集团11月份经营例会精神及相关要求，特制定本考核方案。
一、考核对象：2008、2009年度连续两年未完成集团生产经营指标的成员企业总经理。
注：经营指标以总经理任期目标考核责任书数据为准（当年度营业收入或到帐收入、利税任何一项未完成，视为未完成）。
二、考核原则：1、公开、公平、公正原则；2、以量化指标为主、注重实绩原则；3、多方位考核原则。
三、考核组织：为顺利开展成员企业总经理任期考核工作，集团成立考核组，成员如下：组长：王家福副组长：蔡开治成员：江维伟王开勇刘春红陈宇霞魏琴各被考核企业办公室主任材料员：陈宇霞四、考核内容：1、董事会满意度。
权重为20%，主要通过总经理在董事会上述职、集团常务董事进行测评进行考核。
按照对干部的综合素质要求，测评内容包括“德、能、勤、绩、廉”五个方面，具体为：（1）德：主要考核其是否坚持党的基本路线，认真执行集团的各项决策，是否遵纪守法、办事公道、忠于企业。
（2）能：主要考核其是否具备担任总经理职务的各方面能力。
（3）勤：主要是考核其工作态度以及在本职工作岗位上的勤奋敬业精神。
（4）绩：主要是考核其履行职责情况、对集团董事会下达的各项工作任务完成情况，以经济指标为主。
（5）廉：主要考核其在任职其间是否有不克已奉公、利用职权牟取私利等违纪现象。
2、经营业绩。
权重为60%。
主要根据总经理年度目标考核责任书中约定的数据核算完成比例，计算得分。
此项为主要的量化考核。
3、职工满意度。
权重为20%，主要通过总经理在职工代表大会上述职、职工代表进行测评进行考核。
五、考核程序1、确定考核对象。
通过统计、汇总2008年度、2009年度各成员企业经济指标完成情况，排列出两年未完成任务的企业总经理，确定为考核对象。
总经理及其高管团队年度绩效考核与薪酬管理办法
某公司总经理及其高管团队年度绩效考核与薪酬管理办法（示例）一、目的(1) 强化以目标责任结果为贡献评价根本标准的公司价值评价体系，确保公司年度各项经营目标的达成。
(2) 促使公司总经理及其高管团队不断提升个人自身素质，树立良好的品德和领袖风范。
激发献身精神和奋斗精神，不计个人得失，勇于承担目标责任。
(3) 促使公司高管团队关注公司整体团队运作，注重团队士气和组织气氛的营造，重视关键员工的培养和干部梯队的建设。
(4) 年度薪酬激励分配以年度绩效考核结果为根本标准，同时也作为下一年度公司总经理及其高管团队安排的依据，促进建立公司管理者能上能下的机制。
二、适用范围经公司董事会决议聘任的公司总经理、公司副总经理级别公司高级管理人员的年度绩效考核与薪酬管理工作适用本办法，具体包括以下内容。
(1) 公司总经理及其高管团队年度绩效目标的确定与完成情况考核的执行。
(2) 与年度绩效目标挂钩的公司总经理年度薪酬包的确定与执行。
(3) 与年度绩效目标挂钩的除总经理外的其他高管团队整体年度薪酬包的确定与执行。
三、指导原则(1) 责任结果导向原则。
强调以责任结果为价值评价导向，关注个人绩效目标的达成，同时也关注对公司整体绩效目标的支撑。
(2) 述职与考核相结合原则。
通过述职，促进公司总经理及其高管团队理清思路，抓住重点，合理配置资源，确保对公司年度绩效目标的支撑；通过承诺与考核，强化执行落实与组织协作意识，不断提高组织的整体绩效。
1(3) 公司绩效与团队绩效、个人绩效结合原则。
为增强公司总经理及其高管团队的责任和目标意识，公司总经理及其高管团队须就公司年度绩效目标进行承诺。
同时，绩效承诺达成的结果即绩效考核成绩直接影响公司整体薪酬包额度、公司总经理年度薪酬包额度以及除公司总经理外其他高管整体年度薪酬包额度。
1(4) 客观公正原则。
强调依据结果数据和事实进行评价。
1四、年度绩效目标承诺与完成结果考核流程1 1. 公司总经理及其高管团队的年度绩效目标承诺与考核流程1(1) 年初的公司总经理及其高管团队的年度经营计划述职与绩效目标承诺(包括持平目标、达标目标、挑战目标)，并分别签订承诺书。
集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案
集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案1. 背景为了评估集团高层领导和子公司总经理的年度绩效，制定了以下评估方案。
2. 评估标准- 绩效指标：通过制定绩效指标评估个人在业务管理、团队建设、目标达成等方面的表现。
- 绩效评价：通过考核绩效指标完成情况，评估个人在各项职能履行中的绩效水平。
3. 评估流程3.1 绩效指标制定- 集团高层领导和子公司总经理根据个人职责和业务范围，制定绩效指标。
- 绩效指标应具体、可衡量，同时能够与集团整体目标相对应。
3.2 绩效评估- 按照制定的绩效指标，对集团高层领导和子公司总经理的绩效进行定期评估。
- 绩效评估周期为一年，评估分为定期评估和终期评估两个阶段。
3.3 定期评估- 定期评估每季度进行一次，评估目的是跟踪绩效目标的达成情况。
- 定期评估结果应及时反馈给被评估者，并进行必要的沟通和指导。
3.4 终期评估- 终期评估在每年结束时进行，评估目的是综合考核整年的工作表现。
- 终期评估结果将作为年度绩效的主要依据。
4. 绩效奖励和激励措施- 根据绩效评估结果，集团高层领导和子公司总经理将获得相应的奖励和激励措施。
- 奖励和激励措施可以包括薪酬调整、晋升机会、培训资源等。
5. 绩效改进计划- 绩效评估结果也将作为绩效改进的依据。
- 针对评估中发现的问题和不足，制定相应的改进计划并跟踪执行情况。
以上为集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案的基本内容，旨在提高管理层的工作绩效，进一步推动集团发展。
具体细节和执行细则将根据实际情况进行进一步制定和完善。
总经理绩效考核方案
总经理绩效考核方案（草稿）1.总则1.1为提升总经理的工作绩效管理，提高公司的整体运行效率，促进公司稳定、快速、高效、健康的发展，特制订本则总经理绩效考核方案。
1.2通过对总经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度等进行客观评价，为公司总经理人员的薪酬管理提供有效依据，激励总经理努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。
1.3本考核方案适用于公司总经理；2考核实施主体2.1公司成立总经理绩效考核小组，负责总经理绩效考核工作的组织实施，由董事长直接领导。
2.2考核小组成员由董事长领导，集团综合管理部负责考核数据的统计工作；3考核周期3.1考核分季度考核和年度考核两个类别。
3.1.1季度考核时间（1）第一季度（1月1日-3月31日）考核时间为4月1日至4月15日（2）第二季度（4月1日-6月30日）考核时间为7月1日至7月15日（3）第三季度（7月1日-9月30日）考核时间为10月7日至10月25日（4）第四季度（10月1日-12月31日）考核时间为1月4日至1月20日3.1.2年度考核时间：每年的1月1日至1月30日对上年度绩效进行考核。
4 考核指标建立过程4.1设立公司战略目标4.1.1根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。
结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。
4.1.2公司战略目标由公司经理会议研讨并负责拟定，在每年的1月1日之前完成并公布。
4.2绩效指标来源4.2.1依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。
4.2.2总经理KPI考核指标的来源：1）依据公司经理会议确定的公司战略镜像分解；2）总经理重点的职能；3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的内容等；4.2.3岗位KPI从总经理承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量。
能力态度指标以岗位工作内容为制订依据。
4.3绩效指标汇总建立集团综合管理部在每年12月底根据经理会议的内容及公司发展要求将各类指标汇总交经理会议讨论并与各公司总经理沟通，确定后制订出考核指标作为下年度对各公司总经理考核的依据。
集团公司高管绩效考核方案
集团公司高层管理人员绩效考核方案一、考核目的通过制定有效、客观的绩效考核标准，在一定时间内科学、动态地衡量公司高层管理人员工作状况和效果，激发高层管理人员的积极性和创造性，提高工作效率，完成工作目标，促进企业快速、健康发展。
二、适用范围适用于集团公司所有高层管理人员。
三、考核领导小组组长：副组长：组织服务部门：集团人力资源部、集团审计部组织集团内全部高管人员的年度考核，同时组织对集团公司高管人员及权属公司负责人的季度考核；各权属公司人力资源部组织对该公司除企业负责人以外的高管人员季度考核。
四、考核内容第一部分 2012年度考核内容以年初签订的目标责任状为主体进行考核，为完善考核机制，真实反映高管人员实际业绩情况，调整部分指标，并增加部分考核内容，如下：（1）增加否决项考核：在所分管的业态中，主要经济指标出现负增长的高管人员，业绩考核为零分；出现利润亏损或者为零的企业，由考核小组对领导班子成员分别进行考核、鉴定，提出业绩评价与任免建议，提交集团办公会讨论；（2）对主营业务收入、利润与其他业务收入、利润分开考核，其中主营业务考核占70%，其他业务占30%；（3）国家扶持企业拨款（含贴息）按1/3额度，作为视同利润进行考核；（4）未及时足额缴纳的集团管理费作为应提未提费用，冲减利润后考核；2012年将设定固定分值作为考核项；（5）承担集团督办事项的企业高管人员，增加集团督办事项的完成情况的考核内容，权重不超过20分。
（6）增加民主评议程序，从科学决策能力、统筹协调能力、创新、责任心、作风五个方面，设定表格，通过年度绩效会议，由各公司中层以上干部及与会高管进行综合评议。
第二部分 2013年考核内容主要分为三项内容，即对权属公司整体经营效果评价、高管个人业绩评价和对高管个人的民主评议。
如下表（总分：120分）：2、权属公司整体经营效果评价，主要分为四个方面内容：即财务评价指标、客户评价指标、业务流程指标和学习与发展指标。
集团高管及分支机构总经理年终绩效考核方案
集团高管及分支机构总经理年终绩效考核方案目标本考核方案旨在评估集团高管及分支机构总经理的年度绩效，确保他们的工作与组织整体目标相一致，并为他们提供激励和反馈，以持续推动业绩的提升。
考核标准1. 组织目标的实现：根据集团设定的年度目标，评估高管及总经理在实施和推动目标方面的贡献。
组织目标的实现：根据集团设定的年度目标，评估高管及总经理在实施和推动目标方面的贡献。
2. 团队管理与协作：评估高管及总经理的领导能力，包括团队建设、沟通协作、决策能力等。
团队管理与协作：评估高管及总经理的领导能力，包括团队建设、沟通协作、决策能力等。
3. 财务和业务绩效：根据分支机构的财务状况、市场份额和其他业绩指标，评估总经理在业务发展方面的贡献。
财务和业务绩效：根据分支机构的财务状况、市场份额和其他业绩指标，评估总经理在业务发展方面的贡献。
4. 客户满意度：通过客户反馈、投诉率等指标，评估总经理在提供高质量客户服务和维护客户关系方面的能力。
客户满意度：通过客户反馈、投诉率等指标，评估总经理在提供高质量客户服务和维护客户关系方面的能力。
5. 道德与合规：评估高管及总经理在公司道德规范和合规政策方面的遵守情况。
道德与合规：评估高管及总经理在公司道德规范和合规政策方面的遵守情况。
考核流程1. 目标设定：每年初，集团高管与分支机构总经理共同制定年度目标，并与上级领导进行确认。
目标设定：每年初，集团高管与分支机构总经理共同制定年度目标，并与上级领导进行确认。
2. 定期进度评估：每季度末，进行一次目标进度评估，在这次评估中，总经理需要向上级领导汇报目标进展情况。
定期进度评估：每季度末，进行一次目标进度评估，在这次评估中，总经理需要向上级领导汇报目标进展情况。
3. 年度综合评估：年底，根据考核标准，对每位总经理进行综合评估。
这包括上级领导评价、员工评价和工作成果文件的审查。
年度综合评估：年底，根据考核标准，对每位总经理进行综合评估。
集团高管及子公司总经理年终绩效考核方案
基本上将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标按标准执行，但及时性和成效性有待提高
2～4
工作拖拉，不能完全将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标及时贯彻执行，工作成效不大
1
决策能力
10%
善于了解与本职有关的内外信息做决策，决策依据可靠，决策信息充分，决策力强，工作效果显著
8～10
了解与本职有关的内外信息做决策，决策有依据，工作效果较好
部门或子公司管理有待提高，团队凝聚力一般，属员有抱怨
2～4
部门或子公司内部不团结，非正式组织沟通，不能为其他部门或子公司提供正常的资源支持，业绩一般
1
领导力
15%
能自觉领导和帮助下级人员，设定步骤、行为方式和行为规范，能自如的指挥调度下属，为人师表，受人信赖，带领下属共同工作
8～10
能留心关怀下属的成长，大多情况下能有效领导团队，率领下属完成任务
工作计划性有待加强，计划有时与工作脱节，工作任务完成标准一般
2～4
工作缺乏计划性，工作程序混乱无序，不能按标准组织员工完成工作任务
1
执行能力
15%
将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标出色、快速地执行，并取得卓越的成效
8～10
将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标按标准、及时执行，并取得一定的成效
5～7
当注意到下属人员出错，工作上不尽人意时，不耐心指导，或放任自流或训斥苛刻
2～4
缺乏或不善于运用管理技能，领导方式不
5%
在本人所管辖部门或子公司所涉及的专业领域具备专家技能，将现代管理体系灵活运用到工作中，大幅度的提高部门或子公司的管理水平
8～10
具备较强的专业技能，能够将现代管理体系运用到工作中
高管绩效考核方案
高管绩效考核方案篇一：高层管理者绩效考核方案高层管理人员考核方案一、考核维度本次绩效考核从以下三个方面衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果：（1）任务绩效：体现本职任务完成的情况。
每个岗位都有对应的任务绩效指标。
（2）周边绩效：体现对相关部门服务的情况。
（3）管理绩效：体现管理人员对下属管理的情况。
管理人员考核维度、权重表*20%+周边绩效考核分数*20%无管理绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+周边绩效考核分数*30%，无周边绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+管理绩效考核分数*30%二、考核程序1、考核主体对各单位正职进行考核评分，行政策划部统计汇总后形成考核报告交集团公司总经理审核；2、审批后的考核结果由总经理反馈给各被考核人，并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足指出改进方向，制定具体改进计划；3、行政策划部将考核结果整理归档。
三、考核表格见附件附件二：管理绩效评分表注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。
附件四：周边绩效评分表人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。
篇二：高管绩效考核办法高管绩效考核办法为提高高层主管人员工作积极性、主动性、创造性，提升工作质量和工作效率，全面提升管理水平，更好地领导及带动下属完成本部门工作，完成公司月度及年度目标，特制定本考核办法。
一、考核对象：公司高层管理人员。
二、考核目的1、年度利润指标考核：指年度总部对公司整体生产、管理、经营活动的一个整体综合考核，折算到每个高管的年终奖上，是生产、经营、管理能力的最终体现。
2、年度高管人员综合素质考核：通过工作态度、绩效、能力、业绩考核，旨在考核高管人员的综合素质、个性潜能。
3、半年度绩效量化考核：指根据高管岗位职责、公司下达的各项任务指标、本部门月度或年度工作计划尽可能地转化成量化指标进行考核，主要是考核高管综合能力的量化结果。
总经理年度绩效考核指标方案
总经理年度绩效考核指标方案总经理年度绩效考核指标方案（精选9篇）总经理年度绩效考核指标方案（精选9篇）1一、绩效考核的目的:1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则:1、公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。
(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。
3、公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。
4、公司对员工的考核采用百分制的办法。
5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%，上级评价70%。
6、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。
不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。
中层干部:定量考核70%，定性考核30%。
员工绩效考核制度。
生产岗位:生产时期，定量70%，定性30%非生产时期，定量30%，定性70%其他岗位:定量60%，定性40%。
定量考核:a。
中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。
)完成的质量和数量。
b。
其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。
子公司总经理考核方案
子公司总经理考核方案一、考核目的保证公司总体战略的顺利实施，优质高效完成各项工作任务并规范内部管理，全面准确的反映子公司总经理的工作业绩。
二、考核基本原则1.子公司总经理对总公司董事会或董事长负责2.被考核者：子公司总经理3.考核者：以总公司董事长为代表的各职能部门4.考核数据来源：以被考核归口管理部门提供的数据为准三、子公司总经理考核指标体系页脚内容1页脚内容2页脚内容3三、考核操作说明：页脚内容41、考核目标①考核者根据考核指标体系选取相应的指标填写到《子公司总经理考核表（年度/季度）》中（见附件），并设定相应的目标、权重和标准进行考核；②季度考核目标：子公司总经理根据年度目标分解确定季度目标，总公司确认，但第四季度目标的比例不应超过全年指标40 %；2、考核频次：以季度考核和年度考核为主；3、考核得分①依据评价标准和该项指标标准分值进行考核评价打分；对定量指标达到目标值得满分，未达到目标值按比例计算得分，最低为零分；对定性指标达到目标得满分，未达到目标按照考核标准进行扣分，最低为零分不实行倒扣；②正向指标的得分计算公式：某项指标得分＝该指标标准分值×该指标的实际值÷该指标的目标值③逆向指标的得分计算公式：某项指标得分＝该指标标准分值*（（该指标的目标值-（该指标的实际值－该指标的目标值）÷该指标的目标值④年度或季度考核得分＝Σ（各项指标得分×指标对应的权重）；⑤年度考核总得分=（季度考核平均分*40%）+（年度考核得分*60%）四、考核结果与绩效挂钩办法：1、子公司总经理年薪中%为基本工资分在月度发放，%为绩效工资按季度发放；2、第一、二、三季度的绩效工资基数为年薪的%，年末绩效工资基数为年薪的%；3、年度或季度绩效工资计算公式：年度或季度绩效工资＝年度或季度绩效标准总额×当期考核得分÷100；4、奖励：完成全年销售额万元及以上，年底奖励元。
总经理绩效考核方案
总经理绩效考核方案1. 背景绩效考核是企业管理中的重要环节，能够帮助企业评估和提升员工的工作表现。
而总经理是企业中最高层的管理者，其工作表现对企业的发展至关重要。
因此，对总经理的绩效进行科学、客观的评估，对于企业的长远发展具有重要意义。
2. 目标本绩效考核方案的主要目标是通过对总经理的工作表现进行全面的评估和量化，以便更好地促使总经理充分发挥其职能和能力，推动企业的持续增长和进步。
3. 考核指标3.1 业绩目标考核•营业收入增长率：总经理应制定合理的营业收入增长目标，并通过市场分析、产品策略等手段对其进行支持和推进。
•利润增长率：总经理应采取有效措施降低成本、提高利润率，并制定合理的利润增长目标。
•市场占有率：总经理应通过市场调研和销售策略等手段不断扩大企业在市场中的份额。
3.2 组织管理考核•团队管理能力：总经理应具备卓越的团队建设和管理能力，能够激发团队成员的潜力并营造良好的工作氛围。
•决策能力：总经理应具备快速、准确地做出决策的能力，并能够预见和解决潜在问题。
•资源配置能力：总经理应根据企业的战略目标和内外部环境，合理分配人力、物力、财力等资源，以实现最佳的利益最大化。
3.3 风险管理考核•风险防范能力：总经理应具备危机处理能力，能够有效应对各种风险和挑战，确保企业的稳定运营和发展。
•应急响应能力：总经理应制定应急预案，并能够迅速反应和应对突发事件。
•合规管理能力：总经理应确保企业在法律法规和行业准则下的合规运营，避免违规行为对企业造成的不良后果。
4. 考核流程4.1 设定考核周期•考核周期一般为一年，具体可以根据企业的发展规划和业务特点进行调整。
4.2 确定权重分配•对各项考核指标进行权重分配，以科学公正地反映总经理在不同方面的绩效表现。
4.3 考核数据收集•在考核周期结束后，采集相关数据，包括企业财务数据、市场份额数据、员工评价等。
4.4 数据分析与绩效评估•将收集到的数据进行整理和分析，并结合权重分配，得出总经理在不同考核指标上的绩效得分。
总经理及其高管团队年度绩效考核与薪酬管理办法
某公司总经理及其高管团队年度绩效考核与薪酬管理办法（示例）一、目的(1) 强化以目标责任结果为贡献评价根本标准的公司价值评价体系，确保公司年度各项经营目标的达成。
(2) 促使公司总经理及其高管团队不断提升个人自身素质，树立良好的品德和领袖风范。
激发献身精神和奋斗精神，不计个人得失，勇于承担目标责任。
(3) 促使公司高管团队关注公司整体团队运作，注重团队士气和组织气氛的营造，重视关键员工的培养和干部梯队的建设。
(4) 年度薪酬激励分配以年度绩效考核结果为根本标准，同时也作为下一年度公司总经理及其高管团队安排的依据，促进建立公司管理者能上能下的机制。
二、适用范围经公司董事会决议聘任的公司总经理、公司副总经理级别公司高级管理人员的年度绩效考核与薪酬管理工作适用本办法，具体包括以下内容。
(1) 公司总经理及其高管团队年度绩效目标的确定与完成情况考核的执行。
(2) 与年度绩效目标挂钩的公司总经理年度薪酬包的确定与执行。
(3) 与年度绩效目标挂钩的除总经理外的其他高管团队整体年度薪酬包的确定与执行。
三、指导原则(1) 责任结果导向原则。
强调以责任结果为价值评价导向，关注个人绩效目标的达成，同时也关注对公司整体绩效目标的支撑。
(2) 述职与考核相结合原则。
通过述职，促进公司总经理及其高管团队理清思路，抓住重点，合理配置资源，确保对公司年度绩效目标的支撑；通过承诺与考核，强化执行落实与组织协作意识，不断提高组织的整体绩效。
1(3) 公司绩效与团队绩效、个人绩效结合原则。
为增强公司总经理及其高管团队的责任和目标意识，公司总经理及其高管团队须就公司年度绩效目标进行承诺。
同时，绩效承诺达成的结果即绩效考核成绩直接影响公司整体薪酬包额度、公司总经理年度薪酬包额度以及除公司总经理外其他高管整体年度薪酬包额度。
1(4) 客观公正原则。
强调依据结果数据和事实进行评价。
1四、年度绩效目标承诺与完成结果考核流程1 1. 公司总经理及其高管团队的年度绩效目标承诺与考核流程1(1) 年初的公司总经理及其高管团队的年度经营计划述职与绩效目标承诺(包括持平目标、达标目标、挑战目标)，并分别签订承诺书。
【绩效管理】公司年度高管绩效考核实施方案（★★★★★）
绩效管理XX公司年度高级管理人员绩效考核实施方案为规范XX公司（以下简称“公司”）高级管理人员（以下简称“高管”）绩效考核工作，强化对公司高管的约束与激励，进一步提高公司经营管理水平，促进公司发展，根据公司高级管理人员有关规定，制定本方案如下。
一、考核目的实现公司经营业绩与高级管理人员岗位职责有效结合，保证公司年度经营目标的实现。
二、考核原则绩效考核工作坚持定量与定性相结合，客观公正、全面考核、注重实绩、突出重点。
三、考核人和被考核人考核人指公司董事会和监事会成员；被考核人指公司总经理、副总经理。
四、考核的组织绩效考核工作由公司董事会组织实施，综合管理部、计划财务部等相关部门配合相关工作。
五、考核内容高管绩效考核以绩效合同为载体，由董事会与高管人员分别签订绩效合同。
绩效合同分为财务指标、战略推进指标、文化指标、内控管理指标四部分。
财务指标重点考核净利润、净资产收益率、成本收入比；战略推进指标重点考核经营能力和年度重点工作完成情况；文化指标重点考核品牌文化建设情况；内控管理指标重点考核风险防范与控制、内部审计监督等情况。
六、考核计分方式绩效合同明确被考核人的评价指标与权重，设定2007年度考核评价指标的基准值及计分规则。
董事会在绩效合同的基础上，对照被考核人考核年度内各项指标完成情况，综合计算考核指标得分。
总经理各项考核指标权重参考股东对公司业绩评价指标权重确定，其他高管参照其分管工作设定各项指标权重。
考核指标按照150分制计算考核分值。
定性考核指标和定量考核指标分值区间均为0—150分，100分为基准值。
当单项绩效得分超过150分时，按照150分计算；小于0分时，按0分计算；在0-150分之间时，按实际得分计算。
根据市场形势、公司实际状况、股东战略导向和高管其它表现等情况，设置董事会裁量分，裁量分评分区间为±5分。
各项指标绩效得分=Σ各绩效指标的被考核人评分×指标权重。
综合考核得分=∑各项指标得分七、绩效评价结果绩效评价结果是根据高管绩效得分及分析得出的评价结论，以评价等级表示。
集团高管及子公司总经理年终绩效考核方案
学习创新能力
5%
重视个人和团队成员的学习培训,倡导新观念、新技能、新方法并为各种新思路、新方法创造合适的实施环境
8～10
将业界先进理念和做法运用在工作中；积极参加学习培训,接受新思路、新方法并努力推进实施
5～7
能接受新思路、新方法，工作上能给予一定支持;投入一定的时间学习,并能参加培训课程
2～4
对新思路、新方法不关心、不支持，习惯于已有的工作模式，自己不注重学习培训，工作方法及效果上无明显创新
年 月 日
修订履历
修订时间
修订内容
修订者
审核者
审批者
2005年1月
新制定
注：总分＝∑（单项指标得分×指标权重）；
5～7
决策信息欠充分或决策力不强，有事实证明对工作效果有一定影响
2～4
决策事实依据不充分，主观意识强，决策缓慢，明显影响工作效果
1
解决问题能力
5%
能迅速理解并把握出现的新情况、新问题，明确关键问题，找到解决办法，并及时解决，对绩效起到关键作用
8～10
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
5～7
基本上将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标按标准执行，但及时性和成效性有待提高
2～4
工作拖拉，不能完全将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标及时贯彻执行，工作成效不大
1
决策能力
10%
善于了解与本职有关的内外信息做决策，决策依据可靠，决策信息充分，决策力强，工作效果显着
8～10
了解与本职有关的内外信息做决策，决策有依据，工作效果较好
集团高管及子公司总经理
年终绩效考核方案
辽宁华翔（集团）有限公司
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基本上将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标按标准执行，但及时性和成效性有待提高
2～4
工作拖拉，不能完全将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标及时贯彻执行，工作成效不大
1
决策能力
10%
善于了解与本职有关的内外信息做决策，决策依据可靠，决策信息充分，决策力强，工作效果显著
8～10
了解与本职有关的内外信息做决策，有事实证明对工作效果有一定影响
2～4
决策事实依据不充分，主观意识强，决策缓慢，明显影响工作效果
1
解决问题能力
5%
能迅速理解并把握出现的新情况、新问题，明确关键问题，找到解决办法，并及时解决，对绩效起到关键作用
8～10
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
部门或子公司管理有待提高，团队凝聚力一般，属员有抱怨
2～4
部门或子公司内部不团结，非正式组织沟通，不能为其他部门或子公司提供正常的资源支持，业绩一般
1
领导力
15%
能自觉领导和帮助下级人员，设定步骤、行为方式和行为规范，能自如的指挥调度下属，为人师表，受人信赖，带领下属共同工作
8～10
能留心关怀下属的成长，大多情况下能有效领导团队，率领下属完成任务
集团高管及子公司总经理
年终绩效考核方案
辽宁华翔（集团）有限公司
2005年1月
年终绩效考核打分表
被考核者姓名
时间
指标名称
指标权重
描述
得分区间
得分
计划能力
15%
工作有计划进行，积极协调安排人员到位，组织员工出色地完成工作任务
8～10
工作有一定的计划性，能够协调组织团队资源，按标准组织员工完成工作任务
5～7
工作计划性有待加强，计划有时与工作脱节，工作任务完成标准一般
2～4
工作缺乏计划性，工作程序混乱无序，不能按标准组织员工完成工作任务
1
执行能力
15%
将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标出色、快速地执行，并取得卓越的成效
8～10
将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标按标准、及时执行，并取得一定的成效
5～7
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键
2～4
遇到问题，束手无策
1
团队建设
10%
付出很大努力，密切关注所管辖部门或子公司的管理，团队凝聚力强，并能从集团全局角度对其他部门和子公司给予完善的资源支持
8～10
比较关注所管辖部门和子公司的管理，团队凝聚力较强，能为其他部门和子公司给予资源支持
5～7
5～7
当注意到下属人员出错，工作上不尽人意时，不耐心指导，或放任自流或训斥苛刻
2～4
缺乏或不善于运用管理技能，领导方式不佳，常使部属不服或反抗
1
专业知识技能
5%
在本人所管辖部门或子公司所涉及的专业领域具备专家技能，将现代管理体系灵活运用到工作中，大幅度的提高部门或子公司的管理水平
8～10
具备较强的专业技能，能够将现代管理体系运用到工作中
1
学习创新能力
5%
重视个人和团队成员的学习培训,倡导新观念、新技能、新方法并为各种新思路、新方法创造合适的实施环境
8～10
将业界先进理念和做法运用在工作中；积极参加学习培训,接受新思路、新方法并努力推进实施
5～7
能接受新思路、新方法，工作上能给予一定支持;投入一定的时间学习,并能参加培训课程
2～4
对新思路、新方法不关心、不支持，习惯于已有的工作模式，自己不注重学习培训，工作方法及效果上无明显创新
年 月 日
修订履历
修订时间
修订内容
修订者
审核者
审批者
2005年1月
新制定
注：总分＝∑（单项指标得分×指标权重）；
1
责任意识
10%
工作认真负责，责任意识强，放手发动团队成员积极开展工作，出了问题勇于为下属承担责任
8～10
以认真负责的态度对待工作，出了问题能够主动承担责任
5～7
责任意识不强，工作不够认真细致，有时不能够站在部门层面上考虑问题并承担责任
2～4
工作马虎，责任意识差，放任事态发展，经常推诿责任
1
总分
考核者签字
8～10
抓注重点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明；能够注意倾听，力求明白；能比较准确的表达意见
5～7
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释，与他人沟通存在一定障碍，影响工作顺利开展
2～4
含糊其词，意图不明，不注意倾听，常常不知对方所云，文理不通，意图不明，对工作开展造成较大影响，需极大提高
5～7
基本具备所需专业技能，具有将现代管理体系运用到工作中的意识，管理水平有待提高
2～4
与本人工作有关的技能大部分都了解不够，专业业务知识欠缺、业务生疏，管理水平急待提高
1
沟通能力
10%
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解;能够很好的倾听别人的倾诉，很快明白倾诉人的想法和要求;表达清晰，简洁，易于理解，无可挑剔