金地专业管理模式探究
金地集团战略及管理提升研究-精选文档
成功上市 2019
建设公司
开发公司
股份公司
上市公司
员工持股
金地集团10多年的发展基本可分为四个阶段： 第一阶段（2019～2019），转型经营房地产，建立了现代企业制度。 第二阶段（2019～2000），进行股份制改造，建立了比较规范的治理结构和基础管理体系，开始全国布 局。 第三阶段（2019～2019），上市成功，建立资本平台，全面扩张。 第四阶段（2019～ ），运行效率提高，快速滚动开发，多元化融资，3+3战略布局形成。
3 区 环渤海区 域 域 公 长三角区 司
域
通过区域投资的 组合来为股东提 供一个相对稳定 的回报
为未来的快速扩 张去铺下一个良 好的基础
核 心 3城市 二 沈阳 线 城 西安 市 武汉
金地的城市布局经过了两个阶段，第一阶段，从2019年上市花了3年的时间，基本上把前面 3个区域的核心城市布局完成。第二个阶段从04年到2019年，通过原来的新进入的3个核心城 市把它区域化。 每进入一个城市都有一个城市评价的模型，并派驻专人进行过一年以上的研究和分析。
金地快速滚动开 发策略是辅以多 元化及时融资策 略的，这样才保 证了金地安全的 快速增长。XX 目前急需建立多 层次、多元化的 融资平台来支撑 公司的高速发展
“新产品主义” =整合、 价值、成本=金地DNA
产品总体战略
多元化及时融资
金地2019年开始进行产品结构调整，实施相关多元化，并有节奏地加快了 全国布局。XX异地化、规模化发展应有清晰的节奏规划，并适时相关多元 化，提高抗风险能力。
以本部作为战略调
城市布局战略
快速滚动开发
快速准确投资 — 快速开发建设 —快速销售回款 — 快速再投资
金地物业工程管理“低碳”模式——楼宇建筑之供水控制系统单片机技术应用初探
即 采 用 新 型 水 泵 控 制 器 ，直 接 控 制 泵 组 变 频 运 行 。从 设 备
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Ｔ Ｈ ｒ ｓ ｅｔ Ｊ ＥＣ ｐ ｏｐ ｃ 技术前沼
的 安 全 稳 定 运 行 、整 改 及 时 性 和 改 造 成 本 等 因 素 考 虑 ，决 定 采 用 第 二 种 维 修 方 案 。 主 要 考 虑 到 以 下 几 个 方 面 ， 并 与 Ｐ 控 制 方 式 进 行 了简 要 比较 。 ＬＣ
制 器 （ Ｌ 控 制 变 频 器 ，变 频 器 驱 动 水 泵 电机 运 行 ，加 入 Ｐ Ｃ）
在楼宇 建筑设 备维护 保养改 造等 方面采用 新的技 术 ， 对 设 备 的 安 全 稳 定 运 行 、设 备 故 障及 时 处 理 ， 以及 改 造 成 本 管 理 方 面 具 有 重 要 的意 义 。 金 地 物 业 针 对 小 区供 水 系 统 的 水 压 会 随着 管 路 的 加 长 而 逐 渐 减 弱 、 一 天 内 不 同 时 段 的 用 水 量 有 明 显 差 异 的 特 力 给 定值 的输 入 、模 糊 Ｐ Ｄ调 节 运 算 ，最 后 将 控 制 量 送 人 变 Ｉ
设备技术特性分析
传统 的Ｐ ＬＣ变 频 控 制 系 统 使 用 元 器 件 较 多 ， 构 复 杂 ， 结 成 本 较 高 ； 专 用 程 序 驱 动 ， 电容 易 丢 失程 序 ， 家 设 置 需 失 厂 密 码 ， 编 或 优 化 程 序 困难 ； 示 面 板 无 中文 菜 单 ， 件 采 重 显 配 购 困难 。金 地 翠 园 使 用 的 水 泵 控 制 系 统 是 西 门 子 可 编 程 控
频器 ，控 制 水 泵 电机 的 转 速 ，达 到 恒 压 供 水 的 目的 。 同 时
金地集团的经营管理模式分析总结
客户一直都很关心的物业管理当然也是金地集团未敢放松的一项，作为房地的售后服务－物业管理服务，一直都是客户在楼盘的价格、位置、质量之后的重点考虑范畴。
金地集团下属的深圳金地物业在成立之初，便以物业管理行业的排头雁－深圳万科物业为标准，除专门安排公司员工到万科物业进行学习外，还处处以万科物业为坐标来要求自己，在其间找彼此的差距，从而不断提高金地物业的物业管理服务的水准。在此基础上，不断留意万科物业的动态，对万科物业的先进管理办法和思路一直采取跟踪和模仿，如万科的无人化管理－物业人员在业主外出的时候完成保洁、绿化、日常维护工作，业主下班回家后只看到整洁的环境而看不到物业工作人员，使业主避免被打扰。金地物业则依照采用，而称之为回避式管理。在学习万科物业的同时，金地物业积极建立自己的质量保证程序文件系统，对各个工作过程实行流程图化处理，并对关键点位反复推敲，不断改进。
（2）“一分钱，一分货”——坚持高质高价策略
在深思熟虑后，在产品定价方面，金地集团则以杰出的地产产品、优异的建筑外观、良好的项目环境、合理的户型设计、有保障的建筑选材及质量、优秀的物业管理等各方面，获得了社会各界一致好评的同时，坚持走高质高价的策略：比周边楼盘高出十到二十个百分点的价格进行销售。既使得成为金地业主的客户获得了高人一等的感受，也保证了公司赚取利润的最大化。
启示录：
金地集团从一个区属企业、资产一千多万的企业，走到现在，有很多成功的必然，差异化是其出奇制胜的法宝：差异化战略－设计差异化、产品差异化、价格差异化、服务差异化、营销方法差异化。
三、我们向金地学什么
1.发展战略：多层次、高质量的理性扩张，多储地，广积粮
从金地集团发展历程来看，区域性地产公司向跨区域地产公司转化，是公司规模不断发展的必由之路。金地集团现已完成由区域性地产公司向跨区域地产公司转变的过程。
金地代建管理白皮书
金地代建管理白皮书引言：金地代建公司是一家专业从事代建管理服务的公司，秉持着“品质、创新、服务、共赢”的理念，致力于为客户提供高效、便捷、优质的代建管理服务。
本白皮书旨在介绍金地代建管理的具体模式和优势，并探讨未来的发展方向和策略。
一、金地代建管理模式：1.整体协同管理：金地代建公司拥有一支由项目管理、工程监管、财务管理和合规监察等专业人员组成的专业团队，通过整合资源协同作业，实现全面的代建管理服务。
从项目的立项到完工验收，金地代建公司全程参与并提供技术支持和管理指导，确保项目顺利进行。
2.合理管理流程：金地代建公司制定了一套科学合理的管理流程，确保项目按照预期目标有序进行。
这包括项目可行性研究、招投标管理、合同签订、设计管理、工程进度管控、质量安全控制、交付验收等环节的全面管理。
3.信息化管理系统：金地代建公司引入先进的信息化管理系统，提高工作效率和管理水平。
通过系统化的数据分析和监控，实现对项目进度、质量、成本等关键指标的实时监测和预警，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
二、金地代建管理的优势：1.专业团队：金地代建公司拥有一支高素质、专业化的管理团队，具备丰富的代建管理经验和项目实施能力。
他们能够根据不同项目特点和需求，提供具有针对性和个性化的管理方案，确保项目高效推进。
2.丰富资源：金地代建公司与多家优秀的设计院、施工单位、物资供应商等建立了良好的合作伙伴关系，可以充分利用各方的资源和优势，为客户提供一站式的代建服务。
同时，通过丰富的行业资源，金地代建公司可以及时了解行业动态和政策变化，为客户提供最新的管理解决方案。
3.风险控制：金地代建公司重视风险控制，并制定了相应的管理策略和措施。
通过对项目的风险评估和分析，建立科学合理的风险管理机制，及时采取措施减轻和防范风险的发生，确保项目的顺利进行。
三、金地代建管理的发展方向和策略：1.优化管理体系：金地代建公司将进一步优化管理体系，提高工作效率和管理水平。
绿地研究第21期对标房企管控模式研究之金地篇
对标房企管控模式研究之金地篇一、企业情况简介金地集团在业内以“科学筑家、理科金地”著称，成立于1988年，1993年开始正式进入房地产开发行业，并逐步形成“以房地产开发为主营业务，物业服务、地产中介同步发展”的业务结构。
2001年成功实现A股上市。
自2001年起实施全国化发展战略，目前已经建立以上海、深圳、北京为区域总部的华东、华南、华北的区域布局，并进入武汉、西安、沈阳等市场。
2006年开始，金地集团开始逐步建立起“快速滚动开发、多元化融资”的经营理念。
截至2009年第三季度末，金地集团总资产约500亿元，净资产约140亿元。
2009年1-10月，集团累计实现预销售面积148.6万平方米、预销售金额165.4亿元，预计全年预销售金额190亿元。
二、管控模式及组织架构金地的管控模式和组织架构类似于万科，目前实施“战略性集团总部 + 专业化区域/城市公司+项目公司”的三级管控（图1）。
其中，集团总部定位为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心，设有战略管理部、运营管理部、产品研发部、行政人事部、计划财务部、资本管理部、董事会办公室、审计法务部等8个部门。
集团总部对发展规划、投融资管理、人事考核、兼并收购等重要的战略性决策实行垂直管理，与项目开发运营有关的具体操作执行职能全部下放至区域公司层面，集团总部仅通过运营管理部一个部门进行协调、监控，主要负责投资、运营管理、战略采购、工程质量、客户关系等职能，其中，战略性采购职能全部集中在集团总部。
与市场营销有关的职能全部放在区域/城市公司，集团总部不进行任何干涉。
集团产品研发部主要负责标准化推进、技术指导支持等职能，但不涉及具体项目。
与项目有关的产品定位、设计、研发、工程、营销等职能全部由区域公司承担。
集团总部的人员相对较为精简，目前只有60多人。
专业化区域/城市公司形成“长三角、京津区域、珠三角”3个区域，武汉、西安、沈阳3个二级公司的“3+3”格局。
金地区域管控模式及组织架构
3.1 快速滚动开发战略下，必须提升组织能力，进行变革提升组织能力，提高人工效能：专注于价值链中高附加值领域，更多整合外部资源，加大业务外包力度优化组织结构，倡导偏职能的项目制缩短决策链，提升决策效率流程标准化和清晰化严控人员编制优化责权体系，责权利匹配13.2 变革的核心在于重新鉴定各业务单元的定位由“大项目”转变为“小项目”，强调偏职能的项目制，强化营运管理。
区域职能总监定位：最终的专业决策者，并对各自专业决策成果负责。
区域本地项目总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，对现场工程管理、项目总体进度负责。
城市公司总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，主要对现场工程管理、项目总体进度负责，同时对与本地市场联系紧密的部分职能负责（如部分营销、报批报建、HR行政、部分财务成本等）。
2销售与服务施工图设计销售与服务施工图设计调整后的责权体系：设计本异地施工图设计调整后的责权体系：成本本地项目招标（定标）调整后的责权体系：成本异地项目招标（定标）议标及直接委托工程（材料、设3.3 经济指标谁承担本地：本地设计、成本、营销等专业决策权都回归职能部门后，本地项目总经理不再承担经济指标，经济指标区域总经理负责，按责权划分分解到各职能总监异地：异地城市公司总经理相比本地项目总经理拥有更多的专业决策权，但诸如设计、营销（前期）、成本等核心权利仍归区域职能总监，异地城市公司总经理承担一定经济指标1011专业决策在职能体系内解决，不用再通过项目总决策 职能总监下放部分决策权到部门经理3.4 缩短决策链，提升决策效率区域决策流程分判表12华南区域广东、广西、福建、海南西南区域四川、重庆、云南、贵州、西藏华东区域上海、江苏、浙江、安徽华北区域北京、天津、山东、河北、内蒙东北区域辽宁、吉林、黑龙江西北区域陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆华中区域湖北、湖南、江西、河南3.5 组织结构和人员配置模型项目A项目B项目N营运总监营运总监…...项目总1＊项目总1＊…...项目总n项目总n ＊备注：可根据（项目远近、开发阶段、物业类型）确定一个项目总负责的项目数量市场营销部项目1项目2总经理总经理行政人事部设计工程部项目开发部工程副总/总助工程副总/总助下派财务下派成本营销副总/总助营销副总/总助。
金地集团全套成本管理经验分享
金地集团全套成本管理经验分享金地集团全套成本管理经验分享在地产圈，金地的成本控制一直是大家追捧与学习的标杆，网上的资料也不少，但是大多都过时老旧，今天就邀请来自金地的您，从设计成本控制、施工成本控制、招标策略、样板房成本控制、成本信息化等方面分享金地集团的成本控制经验，设计阶段决定了项目成本的70-80，设计阶段的成本管理是项目全过程成本管理的重中之重。
1、方案指标上的成本控制2、物业形态及结构形式的选择3、基础桩基类型选择不从经验出发4、选择建筑效果和成本控制双赢的建筑布局——建筑竖向设计香蜜山结合项目的山地特点，因山就势，建筑在不同的标高和台地之上，这种竖向设计最大化地减少了动土量，节省了大量的土方挖运成本。
1、公建配套面积的多少与客户和市场需求之间如何找平衡点2、地下车库形态设置与园林环境规划设计之间如何找到平衡点1、与设计部充分沟通和互动、全局观、尽职、投入、激情、此阶段设计人员的成本意识和全局观尤为重要。
成本意识要超前，想到的事情就一定要想办法做到。
成本人员在设计阶段积极努力配合设计部，与设计人员充分沟通、信息及时反馈、共享。
二.金地施工图阶段成本管理1、充分、广泛的市场成本水平调研充分、广泛的市场成本水平调研，为施工图设计阶段的限额设计及成本控制建议、招标等工作打下了坚实的基础。
施工图设计前，对同类楼盘的广泛成本情况包括桩基选型、钢筋含量、混凝土含量、主要材料设备选型、建安成本等予以调研、分析^p ，并与公司以往已开发楼盘的相应指标对比分析^p ，指导施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议。
2、与设计部共同商定施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议成本管理工作属全员性工作，成本管理是公司每个部门、每个人的责任。
在完成施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议的过程中，成本部、设计部充分沟通，进行了多轮次的讨论，最终共同制定出施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议，有效提高了设计、成本人员的成本管理责任心，为施工图设计阶段的成本管理开创了有利的条件。
金地集团的经营管理模式分析总结讲课稿
第一章：理性+智慧+品质——金地集团的经营管理模式分析总结金地团董事会秘书***说：金地的未来可能不是规模最大的，但我们是最有智慧的，是反应最快的企业，很多企业可能是注重于排名，或者是进入这个行业的老大，而金地是要实行有智慧地成长，对金地而言科学是一种理性的态度，一种智慧的规律，一种均衡的美感，理性、智慧、均衡就是有智慧地增长，有智慧地增长就是对市场趋势的准确把握、对区域布局节奏的准确把握，对战略规划的精确实施。
有智慧地增长是金地基业长青的支柱。
一、金地背景:中国房地产业迅速崛起的丰碑金地集团1993年开始正式进入房地产，企业坚持以产品为核心，在行业内表现出明显的“专业之道，惟精惟一”的特质，并逐步发展成了一个以房地产为主营业务，物业管理、地产中介同步发展的综合产业结构。
金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等《金地之道》的企业精神，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，成为了地产行业内极富特色与竞争力的全国化品牌公司。
金地企业自成立以来，品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名。
2．金地荣誉榜◆1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅小区”◆1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状”◆1998年12月“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖◆2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名◆2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号◆2002年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号◆2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位◆2003年中国房地产上市公司综合实力10强◆2003年中国房地产上市公司财富创造10强◆2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目◆2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名◆2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号3．理科金地文化的风格：追求完美主义细节领导的风格：中规中矩谨言慎行品牌的形象：理性高尚成熟稳健产品的特色：精雕细刻平中见奇管理的风格：强调共性讲究理性二、系统化的市场调研与差异化战略——金地成功的必然1.成功基因：理性文化与科学的用人做事风格金地团董事会秘书***说：金地的未来可能不是规模最大的，但我们是最有智慧的，反应最快的企业，很多企业可能是注重于排名，或者是进入这个行业的老大，而金地是要实行有智慧地成长，对金地而言科学是一种理性的态度，一种智慧的规律，一种均衡的美感，理性、智慧，均衡就是有智慧的增长，智慧的增长就是对市场趋势的准确把握、对区域布局节奏的准确把握，对战略规划的精确实施。
金地集团的管控体系建设的经验
金地集团的管控体系建设的经验Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】目录第一节金地集团管控问题的由来一、如何稳健的经营二、如何保证效率和速度三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想一、近一阶段集团管控原则二、对金地集团管控问题的解决方法第三节金地进行集团管控体系设计的步骤一、步骤和内容二、分三个阶段实现集团有效管控第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定第五节金地集团对子公司的有效管控措施一、把集团化管理形成共识二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同三、抓好财务控制和人力资源四、做好信息共享及中央服务五、形成统一的企业文化六、建立绩效管理体系第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容一、金地集团管控模式的选择二、金地集团母子公司权限划分三、金地集团母子公司组织结构优化四、金地集团集团部门职责和边界职能确定五、金地集团集团岗位职责明确六、金地集团集团制度和流程再造七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计金地集团的管控体系建设的经验概要金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。
2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。
历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。
金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。
金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。
金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。
房地产金地集团战略及管理提升研究21页PPT
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是
金地 物管 措施
金地物管措施我发现了一些需要改进的地方。
金地物业实行的是工程部经理负责制，物业公司总经理授权监理单位对工程质量进行全面监督和管理，但工程管理仅限于提供优良的产品及服务，并无义务协调施工单位间、分包商之间、材料供应商和其它外界关系，所以工程部主要是对项目现场的监督和管理。
1、物业对工程不能进行过多干预：因为物业只是提供技术服务和后勤服务，同时物业的管理重点也是项目现场管理，而非产品和服务的质量控制，所以只有工程部才是真正直接对工程进行控制的部门。
我知道：管理只有与措施配套起来，才能收到事半功倍的效果。
我觉得：如果物业管理工作没有与措施配套，就等于画龙没有点睛，让人难以领会物业管理工作的意图。
2、监理力度不够：虽然实行了工程部负责制，但并没有设置相应的岗位和人员，或者说没有足够的人员来履行这一职责，这样可能导致日常工作受到牵制，出现问题不能及时发现、处理。
在实际工作中，有很多影响产品质量的情况都是不能够被发现和及时处理的，由此造成工期延误甚至影响房屋的使用功能。
3、管理上存在薄弱环节：在当前这个新旧体制转换过程中，由于种种原因，存在着认识上的误区，对企业文化的认识较为浅显，也就是认识上存在偏差。
从客观上来看，首先是管理制度的改革相对滞后，现有制度建设落后于现代化物业管理发展的需要，其次是物业管理从业人员素质参差不齐，缺乏专业的管理知识，再次是长期习惯于计划经济条件下的管理模式，运行机制僵化。
物业管理中的标准化、规范化程度低，物业管理的专业性和技术性差，影响了管理水平的提高。
现代化物业管理需要专业化的人才，而这种人才培养却是一个长期的过程。
因此，物业管理人才的缺乏是目前物业管理工作中最大的制约因素。
金地物业按照国际先进的物业管理标准，借鉴中外同行业管理经验，逐步建立了适合金地物业发展特点的组织结构，培养了一支懂技术、善管理、会经营的专业管理队伍，制定了严格、完善的物业管理制度，为实现管理科学化、服务优质化、工作程序化奠定了基础。
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５０ 《中国房地产决策情报》 第五期
地产经营管理战略金地领先管理模式探究
一起。 员工持股的关键，在于引入员工这样一批最具有活力、
自发追求效益的所有者，实现了企业产权结构的优化。持 股员工具有员工、股东双重身份，享受业绩报酬和投资回 报，这直接推动了企业激励机制重塑，员工与企业之间的 利益关联度的提高和客观公正奖惩体系的建立。这样监督 的积极性与信息变得对称，保证了各个环节和时间的全面 监督。而员工对自身投资利益的重视，使其主动关心和参 与企业的重大决策，并推动了企业决策程序的科学化。金
中层岗位而到下一级岗位工作。 对考核如何做到全面、客观、公正？公司对中层干部
考评打分比率是 ５：３：２，年度考评考核总分占５０％，本部 门及横向部门（子公司）评价占３０％，最高领导层评价加权 评分占２０％。这个竞争激励机制，有人认为几近“残酷”。但 公司领导认为，这样做的好处在于：一是使干部终有一种 危机感，不能躺在成绩单、功劳簿上吃老本；二是可以让 更多的人才出来锻炼，培养更多的经营管理人才。他们说， 我们要使员工把“下来”看成是正常现象，２０００年下来了， 明年再上去，金地集团做到没有“铁椅子”。
金地
金地物业
金地物业
广告有限公司 管理有限公司 管理有限公司
金地宾馆
金地商贸
置业易物业
发展有限公司 顾问有限公司
５３
本期特别专题
企业经营管理策略
人力资源的优化——金字塔模式
“为政之要，惟在得人”、“构大厦者，必资于众工； 冶天下者，必赖于群才。”
立还将加强技术资料与客户资料的管理与备份，可使员工 流失的损失降低到最低程度。
地在发展过程中之所以没有发生过重大的决策失误，员工 持股是关键的制约因素。
股东表决——甲 Ａ ，甲 Ｂ 升降制
商场不是战场，但它像战场一样有胜负；企业不是 军队，但它像军队一样有存亡。
在企业干事，没有危机感，必败无疑。金地不断地向 员工灌输“市场竞争不相信眼泪，市场上的败军博不到一 滴同情之泪”的危机意识，提出“今日成功并不意味着明 日仍能成功，企业日子最好的时候，往往是最不好的开始。” 这种时刻想着“头上悬着一把刀”的企业，员工怎么不会 激出全部的求生能量来呢？时刻想着明天可能就是企业末 日、自己的末日，时刻绷紧拼搏之弦，也形成了企业“多
高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知，力量 不足及成长极限，他们力图突破这种极限。究竟金地集团 是如何在关键的时刻实施转变的？“金地管理模式”对于
新兴的房地产企业迅速提升竞争力预示了什么玄机？ 房地产公司成功的要素有哪些？能不能凭借挖空心思，
绞尽脑汁的时髦经营理念取得成功？ 麦肯锡公司研究了３７家典范性公司的管理实践，它们
神话般的野兽
在战略转折点时期，明确方向万分重要：我们追随 什么，不追随什么；最危险的莫过于我们知道拥有什 么，而不知道缺失些什么。
１９９９年，深圳房地产市场平淡，而金地集团旗舰楼盘 金地翠园、金海湾花园却在地产界掀起狂飚，期楼推出经 已售罄，旋即成为业内、媒界谈论的焦点。
金地集团近六年业绩表
项目 年 限 １９９４年 １９９５年 １９９６年 １９９７年 １９９８年 １９９９年 总资产（万元） ２５６１６ ２４１６５ ４００００ ５４７４１ ５３１７６ ６６３７６ 净资产（万元） ５４６４ １１０００ １４３００ １７１７９ ３２７６７ ３６３２３ 年利税（万元） １８１９ ２５５８ ４８００ ８７８４ ９８９３ ８１６４ 年利润（万元） １５０４ ２０８９ １０１６ ６９４７ ７５７４ ６９２９ 年净资产增长率％ １０１ ３０ １５。６５ １２１ １４５
本期特别专题 企 业 经 营 管 理 策 略
地产经营管理战略金地领先管理模式探究
地产经营管理战略
金地专业管理模式探究
□决策情报研究员 严志辉
【越是优秀的企业，潜伏其后的危险就越不容易被发现：无懈可击的制 度，堪属先进的文化，遥遥领先的优势，也许将成为企业创新最大的阻滞， 金地集团不断突破管理上的极限，迅速形成并提升企业的核心竞争力，为南 方房地产管理篇述说了一个可持续发展的传奇……】
有八个共同的特征，这些特征中没有一个依赖于“现代”管 理手段或哗众取宠的新花样。事实上，它们不需要借助高 新技术，也不必耗费成本便能得到实践。它们需要的只是 时间和精力，以及管理部门对于管理制度的认真思考，而 不仅仅是使用。
·注重行动； ·形式简单，人员精干； ·和用户保持密切联系； ·群策群力，提高生产效率； ·扩大自主权，鼓励企业家精神； ·强调企业的主导价值； ·坚持从事优势项目； ·刚柔并济的管理。８％ ２５％
国有股 员工股 香港深业 美国一家公司 市投资管理公司 建筑公司
金地突破临界点，国有股只占４９％，却分得现金红利６４８．８ 万元。
金地控股架构，预示新兴企业： １、不能过分纠缠于国有股比例的增多与减少，要关注 的应该是国有企业的以小控大功能和国有资产的保值与增 值； ２、产权的多元化应该是实质性的、全方位的，尤其要 注意寻找不同经济性质的有实力的股东； ３、不能低估员工持股的作用，它可以通过员工与企业 的利益关联机制，充分让员工参与企业的管理； ４、要充分发挥小股东的作用，事实表明，小股东往往 比大股东更关心企业的效益与发展。
金地集团激励机制，一是给做事的人充分的权力；二 是给做事的人提供成就满足的机会；硬给有功者提供可观 的物质报酬和必要的物质补充。例如在用人方面，以前吸 收员工要报主管部门批，现在公司不仅有了独立的人事权， 而且还将人才的招聘权和使用权赋予部门经理。现在进入 多数由部门负责直接面试，提出录用意见。对贡献突出的 员工一是给予提升；二是按责任权利相统一的原则对贡献 大的岗位和人员提供良好的工作环境和条件，提高工资待 遇和持股额度；三是表现不好，职位和待遇都要降下来。
Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ
监事会 副总经理
股东大会 董事会 总经理 常务副总经理
副总经理
地产经营管理战略金地领先管理模式探究
DECISION INTELLIGENCE OF CHINESE REAL ESTATE
工程监理部 总师室 预决算部 建材供应部 投资部 总经理办公室 销售部 项目开发部 企业发展部 人力资源部 计划财务部
金地单一的产权结构向混合型产权结构的转变，其效 果是十分明显的，金地集团在改制前，国有股占 １００％，但
１９９６年初
１８％
１０％
４０％
１０％ ２２％
国有股 员工股 美国一家公司 市投资管理公司 建筑公司
福田区８年所获得的利润总和也只有１６８万元；而１９９６年，
５％ ６％ ６％
１９９７年１２月 ３０％
究竟金地的出路在哪里…… １９９６年初，金地集团终于勇敢突破了５０％这个临界点，
完成了股份制改造。国有股占４９％。由绝对控股变成相对控 股。除去国有股占 ４０％、员工持股占 ２３％ 外，市投资管理 公司占 １０％，美国一家公司占 １０％，国内一家建筑企业占 １８％。
１９９７ 年 １２ 月，金地公司增资扩股，股权比例有所调 整，但结构更趋于合理，股东实力进一步增强。国有股占 ３０％，仍属相对控股，香港深业占 ２８％，员工持股占 ２５％， 美国一家公司占６％，市投资管理公司占６％，一家建筑企业 占 ６％。
在金地集团，上下有约束，人人有压力，最高层的领 导也不例外。在年终考评上，金地集团员工对集团经营班 子进行民主评权。除了对自己部门的经理和集团经营班子 作出公允中肯的评价外，还对公司的经营管理和企业发展 提出意见和建议。
令金地名声鹊起的金海湾花园 ５２ 《中国房地产决策情报》 第五期
金地组织机构图
中，达到稳定员工的目的。领导要通过主动平等沟通将个 人魅力与团队整体融合，创造一种和谐的企业凝聚力。
（５）授权管理。要让员工有挑大梁，受重用的成就感， 可挖掘出员工的内在动力，使其安心工作。让每一个员工 都有把工作做到最好的愿望，让员工在工作中有发言权、有 一定的决定权，他们就会象企业主人一样承担风险，这样 会使好多一般员工做出令人刮目相看的成绩。
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本期特别专题
企业经营管理策略
是目前许多公司却明显缺乏的。
５ ０ ％ 股权临界点的跨越 金地集团的前身是一家全资国有企业，虽然在１９９２年
进行了产业结构调整，经济效益有了明显好转，然而，金 地集团领导班子依旧有一种深层次的危机感：如果沿袭传 统僵化的体制，好不容易引进来的人才在特区这种特殊的 环境中会随时流走，而过多带来的频繁行政干预，则会给 企业的经营带来种种的阻力，企业的发展将处处受到束缚。
司工会作为社团法人参股公司，并占有公司总股本的２３％， 这些股份通过工会内部设立的员工持股管理委员会执行管 理。持股员工依法推举董事、监事进入公司董事会，参与 公司的决策。员工持股投资金的 ３５％ 是由员工个人出资， ３５％ 是由公司划出专项资金借给员工，剩下的 ３０％ 是由公 司工会从历年积累的公益金中划转。员工持股总额中，７０％ 供现有员工认购，另外 ３０％ 作为预留股份，用于奖励公司 优秀员工红股和供符合持股资格的新员工认购。员工持股 数额分配按照所负责任、工作能力及贡献大小，本着效率 优先，兼顾公平的原则，员工所持的股份不能转让，不能 交易，不能继承，在岗、在职员工可以持股，员工离开公 司或退休时则退股，将员工的利益与公司的利益紧紧拥在
让管理亲和于人
一家企业要成功，关键是一定要爱护你的员工，并 帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业。对待你的职 工一定要诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定把你 的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况 下，他们才会跟着你走。
这是一种很普通的境界，但很多企业家做不来，却一 味要求员工对企业忠诚再忠诚。正如世上单相思的爱情会 打漂儿，企业家对员工不忠诚，就别想员工对你忠诚。