企业业务流程重组的相关定义
公司业务流程重组指南
公司业务流程重组指南第1章引言 (3)1.1 业务流程重组的定义与目的 (4)1.2 流程重组的重要性和必要性 (4)第2章流程现状分析 (5)2.1 现有业务流程的梳理 (5)2.2 流程问题诊断与分析 (5)2.3 确定流程重组的目标 (5)第3章重组策略制定 (6)3.1 流程优化原则 (6)3.1.1 整体性原则 (6)3.1.2 客户导向原则 (6)3.1.3 简化原则 (6)3.1.4 标准化原则 (6)3.1.5 持续改进原则 (6)3.2 流程重组策略选择 (6)3.2.1 重新设计策略 (6)3.2.2 优化整合策略 (6)3.2.3 精细化管理策略 (6)3.2.4 模块化策略 (7)3.3 制定重组实施计划 (7)3.3.1 确定重组目标 (7)3.3.2 分析现状 (7)3.3.3 制定重组方案 (7)3.3.4 评估风险 (7)3.3.5 制定实施计划 (7)3.3.6 保障措施 (7)第4章组织结构与职责调整 (7)4.1 部门职责优化 (7)4.1.1 分析现有部门设置：对现有部门进行梳理，识别职责交叉、缺失及不明确之处，为部门职责优化提供依据。
(7)4.1.2 优化部门职责：根据业务发展需求，调整部门职责，保证各部门职责明确、协同高效。
(7)4.1.3 制定部门职责说明书：明确各部门职责范围、工作目标、协作关系等，为部门内部管理和外部协作提供指导。
(7)4.1.4 审批与发布：将优化后的部门职责提交给公司高层审批，通过后进行发布实施。
(8)4.2 岗位职责调整 (8)4.2.1 分析现有岗位设置：对现有岗位进行梳理，识别职责重叠、缺失及不明确之处，为岗位职责调整提供依据。
(8)4.2.2 优化岗位职责：根据业务流程重组需求，调整岗位职责，保证岗位设置合理、职责清晰。
(8)4.2.3 制定岗位职责说明书：明确各岗位的职责范围、工作目标、任职资格等，为人员招聘、培训和考核提供依据。
业务流程重组
福特汽车公司应付帐款部门的工作就是接收采购 福特汽车公司应付帐款部门的工作就是接收采购 部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和 部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应 商的发票，然后将三类票据在一起进行核对， 商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查 看其中的14项数据是否相符， 14项数据是否相符 看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗 费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。 14项数据由于种种原因造成的不相符上 费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。 业务处理流程如下图所示： 业务处理流程如下图所示：
项目启动
主要工作： 主要工作： 1.成立再造项目小组 1.成立再造项目小组 2.制定项目实施计划 2.制定项目实施计划 3.培训相关人员 3.培训相关人员
流程分析
主要工作 1.绘制现有流程 1.绘制现有流程 2.分析现有流程的弊端 2.分析现有流程的弊端
流程设计
主要工作 1.定义新流程模型 1.定义新流程模型 2.建立新流程设计方案 2.建立新流程设计方案
C1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8
C2 E D
C3 E
C4 D D E
C5 D
C6 D D
E
D D
E E E
D D E E
E
E D
SUM 3 4 5 2 1 7 6 5
流程图 流程图法是指用流程图来描述业务处理程序， 流程图法是指用流程图来描述业务处理程序， 以了解企业内部业务之间关系的方法， 以了解企业内部业务之间关系的方法，它采用具 有一定含义的图形符号来表示业务流程的资源、 有一定含义的图形符号来表示业务流程的资源、 信息、处理等，通过箭头连接各个图形， 信息、处理等，通过箭头连接各个图形，表示流 程的流向。 程的流向。
业务流程重组的产生背景与相关概念(ppt 43页)
机密
和君创业
案例：美容美发店的流程再造
客户 进 门 接待
无 需求 有 分配技师
美发
买单
送客出门
洗发 按摩
机密
客户 进 门 接待
无 需求选择 有 分配技师
美发
买单 送客出门
17
客售 客 户后 户 咨服 跟 询务 踪 客服中心
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目录 1.业务流程重组的产生背景 2.业务流程重组的相关概念 3.业务流程重组的案例解读
管理 依靠权威分配目标
任务 注重结果、事后找
差错
机密
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4
本资料来源
机密
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变是永恒的主题
5
渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程
新技术 产品改进
剧烈式变革
突破框架 达到新平衡 转变整个组织 创立新的结构和管理 突破性技术 新产品创造新市场
机密
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业务流程重组是3C环境下的重要管理思想 6
机密
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企业目标流程总图(示例)
15
战略规划/综合计划 财务管理/人力资源管理/质量管理
品牌 规划
市场 调研
构思 处理
概念 论证
技术 设计
试制调整 营销策划
试销
上市 推广
评估 调整
潜在客户与
市场分析与
销售签定与
生产计划
原料采购
销售机会管理
销售预测
衔接
编制
供
客
应
户
售后服务
销售发运
库存调拨
生产作业
1/75。
EMS系统
电话服务系统
机密
第十章----业务流程重组
1 业务流程重组的概念
• 在迈克尔•汉默与詹姆斯•钱皮提出企业流程重组的理论 之前，已经具备了企业流程重组的理论雏形。任何一种管理 理论都是在原有的理论基础上逐步发展起来的，企业的内外 部环境的变化也是促使管理理论产生、发展的原因，管理理 论也需要和经济的发展水平保持一致。
• 从二十世纪60年代到90年代，许多管理学家针对新环境 下的管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作 的变革，作了深入的分析和探讨，提出了精辟的思想和观点， 如麦格雷戈的Y理论，利克特的支持性关系理论，弗雷斯特 新型企业的构想，奈斯比特和阿布尔丹的企业创新思想，戴 维斯的信息技术重构企业价值链以及圣吉的学习型组织理论。
1 业务流程重组的概念
根本性：根本性表明企业流程重组所关注的是企业核心问 题，它通过业务流程重组使企业的经营策略和管理理念发生根 本性的转变。
彻底性：是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、
增强或调整，是要彻底改造现行的组织结构和组织形式，寻找 新的业务流程。
戏剧性：是指流程重组不是要取得小的、局部的改善，而
通常是指对职能 部门内部的流程 进行重新设计或 规划。
2
职能部门之间 流程重组
是指在企业范围 内，跨越多个职 能部门边界的流 程重设计或再规 划。
3
组织之间 流程重组
是指发生在两个 以上企业之间的 流程重设计或再 规划。
例
3 业务流程重组的类型
例1.职能部门内部流程重组
• 物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务 核算系统将原始数据输人计算机，全部核算工作由计算机完成， 变多级核算为一级核算等
1 业务流程重组的概念
❖ BPR的应用现状
据一项调查显示，在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正 在推行企业流程重组计划，在未进行企业流程重组的企业中，也有 一半企业正在着手考虑有关事项。著名的IBM公司重组了IBM信用公 司的贷款流程，在重组前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平 均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星 期。IBM公司发现了问题所在，精简机构，重组流程，取消了原来分 部门的职能机构，改为业务员包干制，每名具有通才的业务员把每 项业务从头做到尾，从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之 间传阅，结果每项融资服务平均只需90分钟，比原有效率提高30倍 以上。通用汽车公司北美应付账款部有500名员工，通用汽车公司对 比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，重组 后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只 有125人，仅为原来的25%。柯达公司对新产品开发流程重
什么是业务流程重组业务流程重组的意义方法
什么是业务流程重组业务流程重组的意义方法【摘要】：流程优化是企业对各项活动进行梳理的常用方法，但流程优化仅仅是对现有流程的改进，其基于的理念和方法也许没有本质上的变化。
流程再造与流程优化不同，其需要通过新的理念指导，对流程进行本质性的变革。
关于什么是业务流程重组，业务流程重组的意义和方法如下。
流程优化是企业对各项活动进行梳理的常用方法，但流程优化仅仅是对现有流程的改进，其基于的理念和方法也许没有本质上的变化。
流程再造与流程优化不同，其需要通过新的理念指导，对流程进行本质性的变革。
关于什么是业务流程重组，业务流程重组的意义和方法如下。
企业的流程管理不是指只对企业内部的流程进行梳理与优化，而是要面向整个供应链网络里的所有流程。
企业所在的供应链网络中的流程错综复杂，如何优化是一个较为复杂的问题，这需要在实际操作中集思广益、不断创新敢于颠覆过去，对流程的设计要反复检查讨论，不断试验、实践与改进等。
新流程设计好之后一定要进行模拟检验，观察流程的绩效并不断改进。
另外，鼓励企业在流程管理和分析时多使用流程图工具，这也是业务流程重组( BPR)或业务流程再造(BPR)中的重要手段。
流程图能够清晰地展示各个流程之间的相互关系，便于发现问题、分析问题和解决问题。
流程图描述清楚了，就知道每一步活动到底该如何去优化。
什么是业务流程重组业务流程再造(重组)(BPR)是美国学者迈克尔·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·钱皮(JamesChampy)于20世纪90年代提出的。
指出：200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤。
而目前应围绕BPR的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
其中对业务流程重组BPR的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
业务流程重组概念和方法
业务流程重组概念和方法业务流程重组(BPR)是指对企业现有的业务流程进行彻底的重新设计和改造，以实现业务流程的优化和提升企业绩效的目标。
BPR通过重新思考和重新设计企业业务流程，通过消除不必要的环节、减少工作重复、提高工作效率、降低成本等手段，来达到企业提升竞争力和适应市场变化的目的。
BPR方法主要包括以下几个步骤：1.识别和定义业务流程：BPR的第一步是识别和定义企业的业务流程。
这意味着对整个企业的业务流程进行深入的调研和分析，包括对各个环节的流程、角色、职责等进行详细的了解和梳理。
2.分析和评估业务流程：在识别和定义业务流程的基础上，需要对现有的流程进行分析和评估。
这包括对流程中的瓶颈、效率低下的环节、重复劳动等问题进行深入的分析和评估，并找到改进的空间和机会。
3.设计和优化业务流程：在对现有业务流程进行分析和评估后，需要进行业务流程的重新设计和优化。
这包括删除冗余环节、简化流程、合并任务、引入自动化技术等，以提高工作效率和降低成本。
4.实施和推广业务流程：重新设计和优化后的业务流程需要在企业内部进行实施和推广。
这包括对员工进行培训和教育，确保他们理解和熟悉新的流程，并且能够正确地执行。
5.监控和改进业务流程：业务流程的优化是一个持续的过程，需要不断进行监控和改进。
通过定期评估和分析新的业务流程的效果，对流程进行迭代和改进，以确保其持续地适应市场变化和企业需求。
BPR的概念和方法在企业管理和运营中具有重要的意义。
它可以帮助企业发现和解决问题，提高工作效率和产品质量，并且能够适应市场的快速变化和竞争的挑战。
BPR还可以帮助企业实现降本增效，提高企业的竞争力和盈利能力。
总的来说，BPR是一种通过重新设计和优化企业的业务流程来实现企业提升竞争力和适应市场变化的方法。
通过识别和定义业务流程、分析和评估现有流程、设计和优化流程、实施和推广流程、监控和改进流程，可以帮助企业实现降本增效、提高工作效率和产品质量的目标。
业务流程重组的基本理论与建模方法研究
日本NTT公司
要点一
BPR实施背景
为了应对通信市场的竞争，提高企业 的核心竞争力，日本NTT公司开始实 施业务流程重组。
要点二
BPR实施过程
公司从客户服务、网络维护、产品开 发等部门开始，逐步推广到全公司范 围，采用集中式、扁平化的管理模模 式，实现业务流程的简化和高效。
要点三
BPR实施效果
经过BPR实施，日本NTT公司的产品 开发周期缩短了40%-60%，服务效 率提高了25%-35%，客户满意度也 得到了提高。
06
业务流程重组的未来发展
发展趋势
业务流程重组理论的不断完善和发展，以适应不断变化的企业经营环境。 针对新的业务模式和流程，业务流程重组将注重灵活性和适应性。 业务流程重组将更加注重跨部门和跨企业的协同合作。
技术创新
01
02
03
基于互联网和大数据技术的业务流程 重组将更加智能化和高效化。
业务流程重组将更加注重自动化和机 器人技术的应用。
BPR强调以业务流程为改造对象 ，以关心客户的需求和满意度为 目标，对现有的业务流程进行再 设计。
BPR要求企业从“以职能为中心 ”转向“以流程为中心”，通过 对构成组织的各种管理要素的重 新组合，对个别的、分散的要素 进行整合，以形成一个有利于实 现企业目标的有机整体。
业务流程重组的分类
以实施战略调整为 前提的BPR
VS
建模方法的组成
业务流程重组的建模方法包括业务流程模 型、工作流模型和数据模型三个部分，它 们分别从不同的角度对业务流程进行描述 和分析。
业务流程模型
业务流程模型的定义
业务流程模型是用于描述企业业务流程的规范和工具，它可以帮助企业了解业务的运行过程、各个业务环节之 间的联系和约束条件，从而发现业务过程中的瓶颈和问题。
业务流程再造名词解释
业务流程再造名词解释
业务流程再造是指对企业现有的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力的管理方法。
在当今竞争激烈
的市场环境下，企业需要不断地对自身的业务流程进行再造，以适
应市场的变化和满足客户需求。
首先，业务流程再造是一种全面的、系统性的管理方法，它不
仅仅是对某一个环节或部门进行改进，而是对整个业务流程进行重
新审视和调整。
这需要企业领导者和管理者具有全局的视野和战略
思维，能够对企业的运营模式和流程进行全面的规划和优化。
其次，业务流程再造是一种持续改进的过程。
随着市场环境和
客户需求的变化，企业的业务流程也需要不断地进行调整和优化。
因此，业务流程再造需要企业具有灵活的机制和敏锐的洞察力，能
够及时地对变化做出反应，并进行相应的调整。
再次，业务流程再造是一种跨部门、跨岗位的协同工作。
在进
行业务流程再造时，需要涉及到各个部门和岗位之间的协作和配合。
这就需要企业建立起良好的沟通机制和协同合作的文化氛围，使得
各个部门和岗位能够共同参与到业务流程再造的过程中。
最后，业务流程再造是一种以客户为中心的管理理念。
在进行业务流程再造时，需要充分考虑客户的需求和体验，以提高客户满意度和忠诚度为目标。
因此，企业需要不断地改进和优化自身的业务流程，以提供更加优质和高效的服务，从而赢得客户的信赖和支持。
综上所述，业务流程再造是一种全面、持续、协同、客户导向的管理方法，它对企业的发展和竞争力具有重要的意义。
只有不断地对业务流程进行再造和优化，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展和长期成功。
业务流程重组的概念过程及体会
主动的变革管理
寻找合适的高层支持者
要点16：
项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩
营造紧迫感
要点17：
在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度
充分激励项目成员
要点6：
应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门
避免采用过分理想化的方案
要点7：
过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决
慎重评价实施方法
要点8：
业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程
密切跟踪项目进展
要点13：
拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键
注意基础数据的准备
要点14：
基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备
鼓励员工广泛参与
要点15：
员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果
*
什么是业务流程重组(BPR)?
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。”
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
-Hammer & Champy
业务流程重组方法论培训
业务流程重组方法论培训一、概述1.业务流程重组的定义和目标2.业务流程重组的重要性和优势3.业务流程重组的挑战和难点二、业务流程重组的步骤1.流程识别和评估-识别和理解现有业务流程-评估业务流程的效率、成本、质量和客户满意度2.流程重塑和设计-设计新的业务流程图-分析和优化业务流程的关键节点和环节-制定业务流程重组目标和指标-引入新技术和工具，支持流程优化和自动化3.流程实施和管理-制定详细的实施计划和时间表-分配资源和负责人-监控和评估重组后的业务流程-及时调整和改进重组后的业务流程三、常用的业务流程重组工具和技术1.流程建模工具-流程图绘制软件-流程模拟和仿真工具2.数据分析和挖掘技术-数据采集和清洗-数据分析和挖掘算法3.信息技术支持-企业资源规划（ERP）系统-客户关系管理（CRM）系统-自动化工作流程系统四、关键成功因素和注意事项1.高层支持和推动2.充分的业务流程了解和分析3.领导者和团队的能力和积极性4.组织文化和变革管理5.持续的监控和改进五、案例分析和实践演练1.基于实际案例的业务流程重组分析和解决方案设计2.分组讨论和交流，分享经验和教训3.实践演练，通过模拟操作或角色扮演来练习业务流程重组技能六、培训总结和反馈1.总结培训内容，回顾培训目标和学习成果2.收集参训人员的培训反馈和意见建议3.结束培训并颁发培训证书通过以上内容的培训，参训人员可以全面了解业务流程重组的方法和步骤，掌握相关工具和技术，并通过实际案例和实践演练来提升业务流程重组能力。
这将有助于参训人员在实际工作中更好地应对业务流程重组的挑战和难点，提高企业的整体竞争力和运营效率。
汉默的思想
汉默的思想
1993年，美国管理学家迈克尔·汉默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James Champy)在《公司重组：企业革命宣言》中定义企业业务流程重组(Business Process Reengineering，简称BPR)：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想，BPR强调企业内充分发展与合作。
核心内容可归结为：
“重组”：实行横向集成，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化，授权员工自行做出决定，推行并行工程。
强调顾客导向：以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。
BPR在中国企业实施，必须首先具备三个主要条件：
1管理者和员工素质必须提高。
领导者要勇于革新，有强烈的市场竞争意识，能与公司内外进行有效沟通，深入领悟BPR的内涵。
在实施BPR后，员工拥有更多决策机会，必须有相应的高素质。
2技术层次必须提高。
目前，我国大多数企业信息技术应用层次低，生产技术落后。
而BPR应用于现代企业管理，也有赖于信息技术的支持。
3企业文化和经营理念的营造。
BPR也在转变企业的经营理念，进而要求营造适宜的企业文化。
业务流程再造
业务流程再造百科名片业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种治理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关怀客户的需求和中意度为目标、对现有的业务流程进行全然的再摸索和完全的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的治理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和治理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的庞大改善。
名目定义产生背景核心内容企业内部业务流程重组的原则企业内部业务流程重组的原理简化流程业务流程重组（BPR）定义产生背景核心内容企业内部业务流程重组的原则企业内部业务流程重组的原理简化流程业务流程重组（BPR）展开编辑本段定义业务流程重组BPR(Business Process Reengineering/Business ProcessRe-engineering，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和治理学界研究的热点。
BPR理论是于1990年第一由美国闻名企业治理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它进展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了庞大成功。
关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR确实是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从全然上改变企业流程以达成要紧企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的差不多分析与重新设计，以猎取绩效上的重大改变。
尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR得实质是一个全新的企业经营过程（那个地点的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），那个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直截了当的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
业务流程重组
4 业务流程重组的原则
❖ 建立通畅的交流渠道
从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不 断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组 织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企 业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果 隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使 可能的威胁成为现实。
业务流程重组
任务1：识新媒体营销
1.3 新媒体营销的特点
1)目标客户精准定向 2)与用户的距离拉近 3)企业宣传成本降低
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业务流程重组
任务2：新媒体营销主要类型
视频营销的五大优势：
1)成本低廉 2)目标精准 3)互动＋主动 4)传播神速 5)效果可测
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业务流程重组
任务2：新媒体营销主要类型
4 业务流程重组的原则
BPR是企业重构业务流程的方法论，实施BPR将会牵涉到 企业的各个层面，是一项系统工程。它是对现行业务运行方 式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：
❖ 以企业目标为导向调整组织结构
企业的所有活动都应以实现最终目标为向导。企业的领导层以 企业目标为依据来调整组织结构。在传统管理模式下，劳动分工使 各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的 一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来 完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为 顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会
1
职能部门内部 流程再造
通常是指对职能 部门内部的流程 进行重新设计或 规划。
2
职能部门之间 流程再造
是指在企业范围 内，跨越多个职 能部门边界的流 程重设计或再规 划。
业务流程重组
数字化转型可以促进企业与客户、合作伙伴之间的互动和合作，实现更高 效的业务协作。
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某金融机构的客户服务流程优化
总结词
通过整合资源、优化流程，提高客户服务质 量和效率。
详细描述
该金融机构重新设计了客户服务流程，整合 了不同部门和渠道的资源，简化了客户办理 业务的流程。同时，通过采用智能客服和在 线服务平台，提高了客户服务的响应速度和 满意度。这不仅提升了客户体验，还降低了 金融机构的运营成本。
转换实施
逐步将现有流程切换到新流程，确保平滑过渡，减少对业务的影响 。
监控与调整
对新流程进行实时监控，及时发现和解决实施过程中出现的问题， 并根据实际情况调整方案。
评估与反馈
设定评估指标
根据新流程的特点和目标，设定合理的评估指 标，如效率、质量、成本等。
进行评估
通过数据分析和实际观察，对新流程的执行效 果进行评估。
数据分析和预测
人工智能可以对业务流程数据进行实时分析，预测 潜在问题和风险，帮助企业做出更明智的决策。
人工智能技术可以自动化处理大量重复性工 作，提高工作效率，降低人力成本。
个性化服务
通过人工智能技术，企业可以根据客户需求 进行个性化服务，提高客户满意度。
云计算对业务流程重组的影响
灵活性和可扩展性
02
业务流程重组的核心概念
价值链分析
价值链分析是业务流程重组的重要工 具，它通过对企业价值链的各个环节 进行分析，识别出企业的核心竞争力 和非核心竞争力，从而确定需要重组 的业务流程。
价值链分析有助于企业明确自身的优 势和劣势，以及在行业中的定位，为 企业制定战略和进行业务流程重组提 供决策依据。
业务流程重组是什么
业务流程重组是什么
业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)是90年代由美国MIT教授哈默(MichaelHammer)和CSC管理顾问公司董事长钱·⽪(JamesChampy)提出的。
按照BPR创始⼈美国哈佛⼤学博⼠MichaelHammer教授的定义，BPR是“追求业务流程变⾰的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度⽅⾯的显著性改善”，后来经过了不同学者的补充、完善，这种⽐较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。
⽬前BPR的基本内涵是以流程运作为中⼼，摆脱传统组织分⼯的束缚，提倡⾯向客户、组织变通、员⼯授权及正确地运⽤信息技术，达到快速适应市场变化的⽬的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造BPR是业务流程重组BusinessProcessReengineering的缩写。
它的定义有⼏种，其中⼴为⼈知的是它的奠基⼈MichaelHammer和JamesChampy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其⽬的是在成本、质量、服务和速度等⽅⾯取得显著的改善，使得企业能最⼤限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。
在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”是应关注的核⼼内容。
业务流程重组的主要程序
1.对原有流程进⾏全⾯的功能和效率分析，发现其存在问题;
2.设计新的流程改进⽅案，并进⾏评估;
3.制定与流程改进⽅案相配套的组织结构、⼈⼒资源配置和业务规范等⽅⾯的改进规划，形成系统的企业再造⽅案;
4.组织实施与持续改善。
业务流程再造
业务流程再造业务流程再造是20世纪90年代开始风靡全球的一大管理念。
简单地说，流程就是做事情的顺序，比如一个人到医院去看病，他需要先挂号，再就诊，再开处方，然后划价、交钱，最后才拿药。
这就是一个流程。
当然，企业的流程远比病人看病复杂，不仅生产有生产流程，财务有财务流程，更有新产品开发的流程，企业发展战略的研究制定流程等。
企业的流程从总的方面来说，就是企业完成期业务获得利润的过程。
一、业务流程再造的概念流程一词在英国的《郎文当代英语词典》中解释为：①一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难于控制的结果。
②一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。
如，一个人到商场里去买东西要经历“走进商场—挑选商品—掏钱付账—离开商场”等一系列活动，就是这种流程。
从流程的这一概念我们可以看出，流程与“一系列的活动或事件”、“结果”等概念密切相关。
而且，流程本身有分为两类：渐变的持续型流程和突变的断续型流程。
在这里，我们选用第二种定义。
下面我们给出几个流程的例子来帮助我们理解流程的含义：从以上的各流程例子，我们还可以得出下列概念：（一）何谓流程1、流程——组成或系列连续有规律的行为，这些行动以确定的方式或执行导致特定结果的实现。
2、流程是使一个输入变成输出的全过程，流程对输入的处理可能是转变、转换或仅仅照料其通过而以原样输出。
3、以看病为例：挂号（输入）—诊断—治疗—交费—出院（输出），病人经由流程获得三种可能的结果：正常变——痊愈、负转变——痊愈、负转变——恶化、零转变——原样。
其实办任何事情都有或简繁的流程，亦即得自觉或不自觉、主动或被动地遵循一定的办事程序。
（二）何谓业务流程？1、业务流程（business process)也译作商业流程、企业流程。
看病过程虽说也是一种流程，但那是商家（医院）为顾客而并非为自己设计的流程。
2、当代西方管理文献关于业务/商业流程的定义：“为特定顾客或市场提供特定产品或服务或服务而实施的一系列精心设计的活动”；“一系列将组织运作和顾客需求链接起来的活动”。
第八章、供应链管理中的业务流程重组
第一节、业务流程重组的产生
一、3C概念 1、顾客 2、竞争 3、变化
二、业务流程重组
1、什么是业务流程 2、业务流程重组的定义 对企业的业务流程进行根本性的再思考和 彻底性的再设计，从而获得令人瞩目的成 就。
三、需要业务流程重组的企业
1. 身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背 水一战 2. 当前日子还过得去，暂时看来财务状况是 令人满意的 3. 正处于巅峰时期
三、BPR的要点1. 面Leabharlann 企业流程 2. 面向顾客与信息技术
四、实施业务流程重组的方法
1. BPR的观念重建 2. BPR的流程重建 3. BPR的组织重建
第二节、业务流程重组的类型、 原则和方法
一、业务流程重组的类型 1. 功能内的BPR 2. 功能间的BPR 3. 组织间的BPR
二、业务流程重组的原则
1. 2. 3. 4. 5. 以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重组 建立通畅的交流渠道
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阶段三 流程评估与改造设计
2 流程设计
a 了解现有流程架构及其目标、范围 b 流程结构检讨比对 c 检讨流程各活动间的责任归属 d 确认流程绩效指针 e 检讨瓶颈点及切入点 f 管制点、接口的重新设计 g 确认新流程 h 建立量测评估系统
阶段四 实施与转型
1 制定实施计划 2 计划试行 3 教育训练 4 检讨改善
就企业员工方面来说，再造一方面使工作所需的信息公开化，大大减轻了员工工作 的压力；另一方面，价值决策的置前化，大大提高了员工工作的挑战性和丰富性，从 而大大增加员工工作的价值感和精神满足感
就消费者方面来说，再造使 企业组织更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要 求；尤其是价值决策置前化，使顾客更容易和直接找到“能够拍板的人”，确保问题 解决的速度，从而大大提高顾客的满意度
行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果
BPR——案例
Ford汽车公司北美应付款部门是如何重建 其应付款程序以减少间接费用和管理费用的
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1620 .10.16Friday , October 16, 2020
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 2:31:13 02:31:1 302:31 10/16/2 020 2:31:13 AM
阶段二 计划评估期
2 企业经营评估
产业面及企业环境面--潜在的加入者、客户、产品或 服务的替代者、供货商、竞 争者、通路及相关外因素如法规、环境等
a 了解企业经营的情况与其目标 b 了解企业所处的产业状况 c 达成企业目标所需的竞争需求 d 经营结构及品质要求程度
阶段二 计划评估期
3 顾客满意度调查评估
a 找出关键顾客的需求 b 取得顾客满意度资料 c 标杆企业绩效指针值 d 接收及解读顾客的抱怨
阶段三 流程评估与改造设计
1流程评估
a 确认外在客户——找出企业与顾客、供货商互动 关系的流程 b 定义企业流程的绩效评估指针 c 确认现有的流程运作模式 d 确认公司内部与外部流程的运作模式 e 确认流程对顾客的价值 f 确认流程与组织的关系 G 确认流程之资源及成本 H 决定流程优先级
1 需求分析 访问公司负责人确立公司目前遇到的问题类型，如
法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化，并确认 公司目前的需要是求生存、预防落后、积极扩张。同时 询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望
阶段一 准备期
2 建立共识及成立工作小组
透过当面研讨的方式，使高阶人员对企业流程改造 有相同的看法： a 透过资深管理之研讨，建立改革之共识 b 组成项目小组 c 建立改造运行规则 d 分析会受改造影响的部门 e 设定改造的目标及优先级
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年10 月16日 星期五2 时31分 13秒Fr iday , October 16, 2020
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
相信相信得力量。20.10.162020年10月 16日星 期五2 时31分1 3秒20. 10.16
谢谢大家！
就供应商方面来说，再造使企业将供应商的供应纳入自己的业务流程之中，使企业 与供应商的接口界面化、从而大大减少“断炊”的可能性；而且，由于企业把供应商 纳入自己的业务流程中进行整合，也提高了供应商的管理水平和管理效率
BPR——基本原则
执行时，越少人插手越好 顾客认为越简洁越好 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 充分发挥每个人在业务流程中的作用 面向客户和供应商 建立扁平化组织 利用IT手段协调分散与集中的矛盾
流程——作用
田忌赛马的启示
流程就是告诉员工
“什么时间由谁到哪里去做什么以及如何 做”
规范工作程序、改善工作条件、提高士气、提高 效率、减少管理费用、提高顾客满意度
流程——流程图
常用图例：
过程 可选过程
决策
终止
流程——流程图
基于计算机建模语言的UML标准图例：
业务开始点
同步条
业务完成点
流程——流程图
流程改造易犯的错误
3 不要太早放弃 流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，
与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机 会也较多，所以不要太早放弃
4 不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善
流程改造易犯的错误
5 绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考，来达到整体性的改善
6 不要把流程改造定位为众多计划之一 流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执
阶段一 准备期
3 教育培训
透过教育培训使小组成员有相同的改造知识背景 培训的范围内容有; a 流程之基本概念课程 b 顾客需求调查、绩效指针之选择与评估 c 流程分析及改造 d 组织与流程 e 信息策略及企业整体策略 f 改造计划拟定技巧等
阶段二 计划评估期
1 组织评估
a 了解企业的组织架构 b 了解企业的绩效量测系统 c 了解企业内的人力资源配置 d 了解管理风格 e 沟通管道及沟通形式 f 接受变革的能力
流程管理
内容
流程（PROCESS） 业务流程重组（BPR）
流程——定义
流程(PROCESS)，是企业以输入各种原料和顾 客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或 服务为终点的一系列活动及其之间相互关联的关系。
流程——定义
简单地说由活动、活动控制、状态以及三者之间 的关系组成。
其中活动分为： 增值性活动：所有直接创造出顾客所需要的产品和服务的活
阶段五 管理评估
1 流程管理、绩效评估 2 维持、持续改善、改造
BPR——方法与技巧
减少流程步骤、消除流程瓶颈、提高活动效率 并行取代串行，将连续和平行式流程改为同步流程 合理设置流程中的关键决策评审点，尽量设置在流程前端，减 少资源浪费，降低成本 消除流程闭环 流程模块化，即将流程中例行性的工作模板化、表格化 将几道工序合并，归一人完成 将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流 程
BPR——产生
传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中， 无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境:
●顾客第一(CUSTOMERS) →企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权 →客户导向，预期客户的真正需求 →加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺 →提供各类产品与服务
BPR——产生
●竞争激烈(COMPETITION) →重新拟定任务、目标与远景 →定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 →快速持续的改善，保持竞争优势
全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为 核心
BPR——目的和意义
就企业股东方面来说，再造减掉了传统职能70%以上的不必要的工作，立即节省成 本，并大大提高了交货或服务速度，立即获得利润的大幅度提高
就企业经理人方面来说，再造使企业80%以上的日常管理工作流程化，从而使经理 人真正能够超脱于日常管理之上，避免日常琐事的烦扰，而能够有充分的时间和精力 思考和研究企业的重大发展战略、发展方针、政策以及人才的培育、开发等等
动，指顾客愿意付钱的活动； 辅增值性活动：为协调增值性活动的必要工作； 非增值性活动：对创造客户所需价值毫无贡献的活动。
流程——定义
哪些系列活动可以看作是一个流程呢？
一个流程有特定的输入和输出 每个流程的执行都要跨越组织内多个部门 一个流程应专注于目标和结果，而不是行动和手段 流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易理解 所有流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也相互关联
●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
BPR——产生
1993年，MIT（麻省理工学院）Michael Hammer教授和 CSC INDEX管理顾问公司CEO James Champy发表的《公司重组：企业革命的 宣言》 “恢复美国竞争力的唯一途径！” “将取代工业革命，使之进入重组革命的时代！”
流程改造易犯的错误
1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策
2 不要单靠由下而上的提倡事业的方式
流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零 散改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
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