建筑企业组织架构案例
建筑劳务公司组织机构示意图
建筑劳务公司组织机构示意图XXX组织架构示意图如上所示。
总经理领导总经理助理和副经理，下设劳务管理部和工程管理部。
劳务管理部负责人力资源、材料供应和财务管理等方面的工作，而工程管理部则负责具体的工程项目管理。
董事会是公司的最高决策机构，其职能包括执行总公司的决议、决定公司的经营计划和投资方案、审订财务预算和利润分配方案等。
总经理则是公司的执行机构，其职能包括制定项目公司的发展规划和实施方案、领导项目公司的经营活动、保证公司提供符合标准的服务等。
工程管理部则负责具体的工程项目管理工作。
在公司运营过程中，各部门需要密切协作，避免冲突和安全隐患。
同时，公司也需要不断调整经营方向，以适应市场需求，塑造公司形象，促进企业文化建设。
1.我们参与工程项目的投资策划和可行性研究，与设计单位联络并审核总体规划设计和单体工程各专业施工图纸设计。
我们负责工程施工管理到竣工验收全过程操作，并参与工程预结算书编制。
2.我们根据公司各项目建设的实际情况，编制并实施完成工程计划。
我们按时上报工作情况，及时跟进落实各项工作计划及资金计划。
3.我们参与工程施工招、投标工作，编写工程施工合同，并进行审批、签订。
我们协助总工室对工程项目进行质量监控。
4.我们加强质量控制，保证工程施工按有关规定要求进行。
5.我们协调好各部门及外单位的关系，使工程顺利进行。
6.我们负责工程项目的外装修及内装修的施工计划和资金计划的制定，并组织实施。
7.我们参与工程招、投标工作，协助总工室对工程项目进行质量监控。
8.我们主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。
9.我们审批各工程项目施工、组织设计方案。
10.我们解决装修工程中的各项工程技术问题，并收编并保管工程项目的全部技术档案。
四、劳务部职能：1.我们向工程管理部负责。
2.我们负责制定各阶段的施工进度计划、采购计划及资金需求计划。
3.我们严格执行公司的决议，严格工程预、决算的审批手续，合理使用财力、物力，发挥经济效益。
广东省建筑工程集团有限公司组织架构分析
图1：广东省建筑工程集团有限公司组织架构广东省建筑工程集团有限公司（广东建工集团）是一个有62年发展历史的大型国有建筑企业，是广东省经营范围最广、专业结构最齐、技术资质最高、整体实力最强的产学研一体化的龙头骨干企业。
集团拥有房屋建筑施工总承包特级资质及专业配套齐全的资质体系，拥有3家工程设计甲级资质的公司。
集团多年来一直是全省建筑行业的龙头企业，经营业务覆盖整个基建行业，特别在房屋建筑、城市轨道交通、地基基础、市政公用、道路桥梁、水利水电、机电安装、建筑构件、建筑机械、科技研发等各个方面都具有雄厚的技术力量、丰富的施工经验和良好的工程业绩。
集团拥有分支机构共40多家，专业技术人员7000多人，拥有总资产110亿元，年生产能力超过300亿元。
集团承建过许多大型、高层、重点工程项目，获得一大批国家级工程奖项，截止至2014年底，共获得詹天佑大奖30项、鲁班奖工程奖41项、全国市政金杯示范工程奖18项、中国水利工程优质（大禹）奖5项、国家优质工程银奖21项、全国建筑工程装饰（金）奖66项、新中国成立60周年百项经典暨精品工程4项、中国安装工程优质奖7项、中国人民解放军军队优质工程奖一等奖2项，总参优质工程奖2项，获得部（省、市）级奖项一大批。
图2：广东省建筑工程机械施工有限公司组织架构图图3：广东华隧建设股份有限公司组织架构图公司经营范围：城市轨道交通工程专业承包，市政公用工程施工总承包，地基与基础工程专业承包，隧道工程专业承包，管道工程专业承包，城市及道路照明工程专业承包，城市园林绿化工程（上述各项持有效资质证书经营）；项目投资；建筑工程技术咨询；建筑设备与工艺技术研发；劳务派遣（不含专项审批业务）；设备租赁。
图4：广东省第四建筑工程有限公司经营范围：房屋建筑工程施工总承包市政公用工程施工总承包建筑装修装饰工程专业承包机电设备安装工程专业承包地基与基础工程专业承包城市及道路照明工程专业承包钢结构工程专业承包消防设施工程设计与施工建筑幕墙工程设计与施工承装(修、试)电力设施自来水管道工程施工房地产综合开发建筑技术开发荣誉资质：广东四建是全国建筑业最具成长性百强企业、全国建筑业AAA级信用企业、中国AAA级质量信用企业、广东省500强企业；2013年获评“全国重合同守信用”企业，已经连续22年被广东省工商行政管理局授予“重合同守信用企业”称号，是广东省诚信示范企业、广州市“A 级纳税人”，是广州第16届亚运会场馆建设、深圳第26届世界大学生运动会场馆建设“突出贡献奖”单位。
建筑公司组织架构
建筑公司组织架构
该建筑公司的组织结构图分为两大部分：职能管理部门和生产业务部门。
职能管理部门主要负责公司的管理工作，包括以下机构：
1.办公室：处理公司事务并为其他部门分配任务。
2.经营处：负责公司的经营方面事宜，包括财务、经济和合作管理等。
3.项目管理处：主要负责管理公司承包的各项项目相关事宜。
4.科技处：负责开发新技术，解决施工科研投入等问题。
5.人力资源处：主要负责调配各部门人力，合理安排人员进行有序工作。
6.企划规划处：主要负责企业的长远规划、战略部署等问题。
建筑公司的岗位职责如下：
1.总经理：全面管理公司，组织业务部门开拓业务，审批业务价格与采购价格。
2.办公室主任：协助总经理对各部门业务、工程、管理工作进行综合协调处理。
3.文员：负责文字处理、打印、复印、接待客人、卫生管理。
4.商务经理与业务员：负责全面业务开拓、分析市场、吸收客户。
5.预决算管理员：负责分析材料采购价格、工资成本、管理成本、利润等，拟定客户订单的价格，编制每一订单的价格明细表，交总经理审批。
建筑施工组织架构图
.施工组织架构图项目负责人项目技术负责人项目副经理土建、装饰施工管理工程师机电安装给排水丈量工计划合质量管专职安造价管图档信施工管理施工管程师同管理理工程全负责理负责息管理工程师理工程工程师师人人员师综合技术物质商务安全机电安办公室质量部设施部合约部环境部装部土装给电其建饰排气他施施水安专工工施装业队队工施分队工包队针对本项目管理机构的人员装备状况以下：项目负责人技术负责人项目副经理施工负责人安全负责人质量负责人财务负责人土建工程师构造工程师电气工程师机电工程师给排水工程师施安质材造资工全检料价料员员员员员员各施工队岗位职责项目负责人1、对工程进度、质量、安全、文明施工、环境保护等全面负责；2、审批总进度计划及订正与调整；3、审批工程项目总质量保证计划；4、审批总资料供给计划；5、审批工程分包计划；6、负责组织工程成本的剖析、展望及控制，对项目财政运作负责；7、与项目主管单位、监理、质检等其余有关单位保持常常接触，解决随机出现的问题；8、履行企业拟订的质量政策及安全政策、环保政策。
技术负责人1、主管技术部和质保部工作，并指导项目全体职工严格履行企业的质量政策；2、审察各分包商的重要施工方案，保证方案安全可行；3、辅助设计单位组织设计深入、设计更改，优化并组织专业图纸的增补，协调工作；4、兼顾策划项目整体施工组织安排，组织编制总进度计划及总质量保证计划；5、策划土建、机电及其余专业的协调方案；6、组织工程技术资料的采集、汇总、管理，负责完工技术资料的汇编工作；.7、按工程需要组织坐标高程网布点丈量成就的复核交接及平时管理工作；8、保证项目全面履行质量保证计划，参加、指导质量管理工作。
9、成立项目质量、环境保证系统，负责编制项目“质量保证计划”，报批后履行，并使之有效运作，切合企业运营及业主要求；10、负责对各部门的质量管理状况按期进行部审察，并提出审报告；11、同甲方受权代表保持联系，并按要求提交报告；12、审察分包质量管理文件；13、配合甲方、监理企业实行工程质量监控，签订按期质检报告。
建筑公司组织架构、岗位责任制度
XXXX建设集团有限公司企业组织机构、岗位责任书2020年6月目录一、组织架构1、公司行政组织架构2、工程项目部组织架构二、总经理三、副总经理四、总工程师五、人力总监六、财务总监七、行政人事部1、人事主管2、行政后勤主管3、文员八、财务部1、部门经理2、会计3、出纳九、总工程师办公室1、副总工程师2、预决算员3、质检员4、土建工程师十、采购部1、部门经理2、材料员十一、设备部1、部门经理2、操作员十一、项目部3、部门经理4、工长5、资料员6、试验员7、水电工8、项目作业班长9、门卫一、公司行政组织机构：说明：1、本架构以项目任务完成为目标，所有的公司职能部门都为项目部提供服务。
2、总工办公室为项目部的直接管理部门，其他部门为项目间接支持部门。
3、设备部也可以外部租赁为主。
二、项目现场管理体系图说明：1、项目施工现场安全第一，所以安全员位于项目其他人员之上。
2、见习工长属于工长职级的一类，如需明细，也可罗单独罗列出来。
总经理—岗位职责说明书总工程师—岗位职责说明书人力总监—岗位职责说明书财务总监—岗位职责说明书行政人事部部门职能说明书行政人力部人力主管—岗位职责说明书行政人力部主后勤管—岗位职责说明书行政人力部文员—岗位职责说明书财务部部门职能说明书总工程师办公室部门职能说明书总工办预决员算—岗位职责说明书总工办质检员—岗位职责说明书总工办土建工程师—岗位职责说明书采购部部门职能说明书负责采购业务信息归档管理工作负责工程材料和设备的采购、租赁计划的预算编制与申报工作负责建立合格供方档案，维护采供双方商务关系负责工程材料采购、机械设备租赁的商谈、合同签订负责工程材料采购、机械设备租赁的账款结算工作负责公司施工设备的管理工作负责甲方提供材料的控制管理采购部经理—岗位职责说明书采购部材料员—岗位职责说明书设备部部门职能说明书设备部经理—岗位职责说明书设备部操作员—岗位职责说明书项目部部门职能说明书项目部工长—岗位职责说明书项目部门卫—岗位职责说明书29。
工程项目管理组织案例(3篇)
第1篇一、项目背景XX高速公路建设项目位于我国某省，全长100公里，总投资约50亿元人民币。
该项目于2010年10月正式开工，预计2014年10月竣工。
项目建成后，将极大地改善该地区的交通状况，促进地方经济发展。
二、项目组织架构XX高速公路建设项目采用总分包模式，由一家总承包商负责项目的整体管理，下设多个专业分包商负责具体施工。
项目组织架构如下：1. 项目部项目部是项目管理的核心，负责整个项目的组织、协调、监督和控制。
项目部下设以下部门：（1）总经理室：负责项目的整体决策和战略规划。
（2）综合部：负责项目的行政管理、人力资源、后勤保障等工作。
（3）工程技术部：负责项目的工程设计、施工管理、质量控制、安全监督等工作。
（4）合同商务部：负责项目的合同管理、招标采购、结算等工作。
（5）财务部：负责项目的财务预算、成本控制、资金管理等工作。
2. 专业分包商专业分包商负责具体施工任务，包括路基、路面、桥梁、隧道、排水、绿化等。
每个专业分包商下设若干施工队，负责具体施工工作。
三、项目管理工作流程1. 项目策划项目策划阶段主要包括项目可行性研究、项目设计、招标采购等工作。
项目部负责组织相关专家对项目进行可行性研究，确定项目实施方案。
同时，项目部负责组织设计单位进行项目设计，并负责招标采购工作。
2. 项目实施项目实施阶段主要包括施工准备、施工、验收等工作。
项目部负责组织专业分包商进行施工准备，包括施工图纸会审、施工方案编制、材料设备采购、人员培训等。
施工过程中，项目部负责对施工质量、进度、安全进行监督和控制。
项目竣工后，项目部负责组织验收工作。
3. 项目收尾项目收尾阶段主要包括工程结算、资料整理、移交等工作。
项目部负责组织工程结算，对项目成本进行核算。
同时，项目部负责整理项目资料，将项目移交给业主单位。
四、项目管理案例1. 施工质量案例在项目实施过程中，某路段路基施工出现质量问题。
项目部立即组织工程技术部对问题进行调查分析，发现是由于施工队伍对施工工艺掌握不熟练导致的。
建筑工程公司组织架构及岗位职责
建筑工程公司组织架构及岗位职责【范本一】建筑工程公司组织架构及岗位职责一：公司概况1.1 公司简介在这里写入公司的基本情况，包括公司名称、成立时间、公司规模等。
1.2 公司使命在这里写入公司的使命和愿景，描述公司的发展宗旨和目标。
二：组织架构2.1 董事会在这里描述公司董事会的组成和职责。
2.2 行政部门在这里详细描述行政部门的组织结构和职责分工，包括人事部、财务部、法务部等。
2.3 技术部门在这里详细描述技术部门的组织结构和职责分工，包括设计部、施工部、质量控制部等。
2.4 销售部门在这里详细描述销售部门的组织结构和职责分工，包括市场部、客户服务部等。
2.5 项目管理部门在这里详细描述项目管理部门的组织结构和职责分工，包括项目经理、采购部等。
三：岗位职责3.1 董事会成员职责在这里详细描述董事会成员的职责和权责。
3.2 行政部门岗位职责在这里详细描述行政部门各岗位的职责和权责。
3.3 技术部门岗位职责在这里详细描述技术部门各岗位的职责和权责。
3.4 销售部门岗位职责在这里详细描述销售部门各岗位的职责和权责。
3.5 项目管理部门岗位职责在这里详细描述项目管理部门各岗位的职责和权责。
【范本二】建筑工程公司组织架构及岗位职责一：公司概况1.1 公司简介在这里写入公司的基本情况，包括公司名称、成立时间、公司规模等。
1.2 公司使命在这里写入公司的使命和愿景，描述公司的发展宗旨和目标。
二：组织架构2.1 董事会在这里描述公司董事会的组成和职责。
2.2 行政部门在这里详细描述行政部门的组织结构和职责分工，包括人事部、财务部、法务部等。
2.3 技术部门在这里详细描述技术部门的组织结构和职责分工，包括设计部、施工部、质量控制部等。
2.4 销售部门在这里详细描述销售部门的组织结构和职责分工，包括市场部、客户服务部等。
2.5 项目管理部门在这里详细描述项目管理部门的组织结构和职责分工，包括项目经理、采购部等。
三：岗位职责3.1 董事会成员职责在这里详细描述董事会成员的职责和权责。
建筑工程XX公司的组织机构结构图
房地产开XXXX 发有限公司组织架构图第1 页共10 页房地产开发有限公司各部门职能说明书一、董事会职能1、执行总公司的诀议。
2、决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。
7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。
8、审定公司的基本管理制度。
9、负责对公司运营的监督管理。
二、总经办职能1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。
2、负责总体发展规划及实施、管理3、向董事会提出经营预算和费用预算。
4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。
5、保证项目公司能提供符合标准的服务6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。
7、决定广告基调，指导广告战略。
8、代表本项目公司对外开展公关活动。
10、按既定模式管理公司。
11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。
13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。
14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。
16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。
17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。
18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。
19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。
20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。
21、保证员工和客人在公司内的安全。
22、抓好企业文化建设。
三、营销策划部职能1、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报总经理。
建筑企业组织架构案例
建筑企业组织架构案例建筑企业组织架构案例标本⼀：某企业⼈员规模1000多⼈，下属有10多个分、⼦公司，早⼀些的⼦公司成⽴有30多年历史，新近也成⽴了⼏个独⽴核算的外地分院。
总院资质⽐较全，规模较⼤的⼦公司也有⾃⼰的独⽴资质，新成⽴的分、⼦公司⼤部分依靠总院的资质承揽业务。
⼀般对本地⼤型项⽬由总院经营部负责，⽽对于⼀般项⽬由各分、⼦公司独⾃运作，内部⼤部分采取综合所的模式，总院按照营业收⼊⼀定⽐例收取部分管理费。
从⽬前该公司组织设计上遇到的困境来看，外地市场开拓的项⽬规模相对较⼩，成本⾼，利润低，只有不断建⽴分⽀机构扩张规模。
由于分⽀机构不断增加，在质量管理上往往⼒不从⼼，反过来影响总院的品牌。
他们希望通过组织结构的优化⼀⽅⾯维护并提升公司的品牌，另⼀⽅⾯在市场开拓⽅⾯具有⼀定的灵活性。
标本⼆：某企业⼈员规模200多⼈，2002年由事业单位整体改制，转变成全体职⼯持股的民营设计机构。
转制时主要是专业所为主的组织结构，共有5个专业室，⼀个科研所。
近年来，由于采⽤对各所按照经济效益分配奖⾦的⽅式，激发了各所内部经营的积极性，为了操作⽅便，各专业所渐渐转为综合所模式。
但是各所只把眼光放在经营上⾯，导致⼀⽅⾯技术专门研究⼈员很少，技术进步慢，各所之间的技术合作更是少见，只有在所⾥没有能⼒处置的情况下才求救于院的⽀持。
另⼀⽅⾯本地⼀些⼤的项⽬与标志性⼯程被外地或国际性公司夺⾛，院⾥缺乏竞争⼒。
在分配⽅式上，院提成⼀定⽐例后，奖⾦⼤部分⾃主进⾏内部分配。
从组织设计的困境来看，如何通过组织的完善来提⾼全院的技术⽔平，如何通过组织结构调整来争取⾼难度与标志性项⽬，该院内部通过多次探讨始终没有明确的答案。
从这两个建筑设计企业来看，组织结构设计往往处于两难困境。
集中专业优势的专业所与各⼯种配置齐全的综合所各有利弊，除了对专业⽔平的影响之外，企业经营管理⽅式更是不同。
对下属组织采⽤综合所，可以利⽤下属单位的市场开拓能⼒，但是内部技术⽔平很难提⾼，并且导致内部的项⽬竞争；反之采取专业所，市场营销由院职能部门统⼀进⾏，必然在某些市场开拓⽅⾯触⾓达不到，同时对于各个专业的分配往往难以平衡，导致内部专业之间的合作困难，甚⾄在服务质量上相互推委，导致业主的不满。
中海建筑 组织架构
中海建筑组织架构中海建筑是一家在建筑领域拥有良好声誉的综合性建筑企业。
组织架构是企业内部各部门和岗位之间关系的总体组织形态和架构，也是企业高效运行的基础。
中海建筑的组织架构旨在提高管理效率、优化资源配置，并实现内外部协作和信息流通，以推动企业的持续发展。
一、总经理办公室总经理办公室是中海建筑的决策中心，负责全局性决策和业务指导。
总经理办公室下设办公室秘书、行政管理、人力资源等部门，通过高效协调各部门间的工作，确保企业正常运行。
（一）办公室秘书办公室秘书负责总经理办公室的日常事务管理，安排总经理会议、记录会议内容，协助总经理安排工作日程，并处理来自内外部的公文、报告等文件。
（二）行政管理行政管理部门主要负责企业行政管理和资源协调，包括设备管理、采购管理、后勤保障等工作，确保企业各项工作的顺利进行。
（三）人力资源人力资源部门负责企业人员招聘、培训、绩效评估等工作，保障企业具备优秀的人才队伍，为企业的发展提供强有力的支持。
二、工程管理部门工程管理部门是中海建筑的核心部门之一，负责项目的招投标、设计管理、施工管理以及质量控制等工作，确保工程项目按时交付，并具备优良的质量。
（一）招投标招投标部门负责与业主对接，准备、撰写标书，进行投标工作，并保障招投标工作的公正、透明。
（二）设计管理设计管理部门负责项目设计管理，与设计单位沟通，确保设计图纸符合业主的需求和要求，同时兼顾施工的可行性和经济性。
（三）施工管理施工管理部门是项目施工的核心，负责协调施工进度，配合项目部署，组织施工人员开展施工工作，并确保施工质量和安全。
（四）质量控制质量控制部门负责对工程项目进行全过程的质量监控和控制，制定质量检验规范、参与质量检测，确保工程质量达到标准要求。
三、市场营销部门市场营销部门是中海建筑与外界沟通的重要渠道，负责市场调研、客户关系管理、业务拓展等工作，保障企业在市场竞争中的优势和声誉。
（一）市场调研市场调研部门通过收集、整理市场信息，洞察市场需求，为企业制定市场策略和发展规划提供数据支持。
建筑工程公司的组织机构结构图
房地产开XXXX 发有限公司组织架构图房地产开发有限公司各部门职能说明书一、董事会职能1、执行总公司的诀议。
2、决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。
7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。
8、审定公司的基本管理制度。
9、负责对公司运营的监督管理。
二、总经办职能1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。
2、负责总体发展规划及实施、管理3、向董事会提出经营预算和费用预算。
4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。
5、保证项目公司能提供符合标准的服务6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。
7、决定广告基调，指导广告战略。
8、代表本项目公司对外开展公关活动。
10、按既定模式管理公司。
11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。
13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。
14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。
16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。
17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。
18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。
19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。
20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。
21、保证员工和客人在公司内的安全。
22、抓好企业文化建设。
三、营销策划部职能1、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报总经理。
建材有限公司组织管理架构图
新疆名家建材有限公司组织管理架构图下面资料为赠送的地产广告语不需要的下载后可以编辑删除就可以，谢谢选择，祝您工作顺利，生活愉快！地产广告语1、让世界向往的故乡2、某沿河楼盘：生活，在水岸停泊3、一江春水一种人生4、某钱塘江边楼盘：面对潮流经典依旧5、海景房：站在家里，海是美景；站在海上，家是美景6、以山水为卖点的楼盘：山水是真正的不动产7、某城区的山腰上的楼盘：凌驾尊贵俯瞰繁华8、某地势较高的楼盘：高人，只住有高度的房子9、某学区房：不要让孩子输在起跑线上10、尾盘：最后，最珍贵11、回家就是度假的生活12、生命就该浪费在美好的事情上我们造城——2、我的工作就是享受生活——3、我家的客厅，就是我的生活名片——4、在自己的阳台看上海的未来——5、公园不在我家里我家住在公园里——6、这里的花园没有四季——7、***，装饰城市的风景——8、***，我把天空搬回家——9、房在林中，人在树下——10、生活，就是居住在别人的爱慕里——11、到〖星河湾〗看看好房子的标准——12、好生活在〖珠江〗——13、爱家的男人住〖百合〗城市岸泊：城市的岸泊，生活的小镇生活之美不缺少，在于发现情趣不在于奢华，在于精彩生活有了美感才值得思考……玫瑰庄园：山地生态，健康人生卓越地段，超大社区一种完整且完善的环境，像原生一样和谐原生景象自然天成人本理念精品建筑知名物业智能安防诚信为本实力铸造比华利山庄：海岸生活——引领世界的生活方式海岸生活——22公里的奢华海岸生活——高尚人生的序曲海岸生活——人与自然的融合苹果二十二院街：人文自然现代铺的蔓伸荣和山水美地：让世界向往的故乡香港时代：时代精英开拓未来领衔建筑，彰显尊贵绿地崴廉公寓：金桥40万平方米德国音乐艺术生活汇都国际：昆明都心，城市引擎财富之都风情之都梦幻之都文化之都商贸之都西部首座巨型商业之城颠峰商圈的原动力，缔造西部财富新领地新江湾城：绿色生态港国际智慧城新江湾城，一座承载上海新梦想的城区上海城投，全心以赴建设知识型，生态型花园城区风和日丽：入住准现楼，升值在望湾区大户，空中花园大格局下的西海岸市中心：市中心少数人的专属颠峰珍贵市中心的稀世名宅正中心城市颠峰领地颠峰勾勒稀世名宅繁华不落幕的居家风景地利皇者尽得先机稀世经典180席阳光国际公寓：阳光金桥来自纽约的生活蓝本钟宅湾：海峡西岸生态人居休闲商务区汇聚国际财富与人居梦想的绝版宝地二十一世纪是城市的世纪，二十一世纪也是海洋的世纪谁控制了海洋，谁就控制了一切站在蓝色海岸的前沿，开启一个新的地产时代东南门户海湾之心海峡西岸生态人居休闲商务区让所有财富的目光聚集钟宅湾，这里每一天都在创造历史上海A座（科维大厦）：创富人生的黄金眼掘金上海！创富人生！远东大厦：花小公司的钱，做大公司的事未来城：无可挑战的优势无可限量的空间绿地集团：居住问题的答疑者，舒适生活的提案人茶马驿栈：精明置业时机享受附加值财富最大化雪山下的世外桃源茶马古道上千年清泉之乡金地格林春岸：城市精英的梦想家园繁华与宁静共存，阔绰身份不显自露建筑覆盖率仅20%，令视野更为广阔占据最佳景观位置，用高度提炼生活完美演绎自然精髓，谱写古城新篇章创新房型推陈出新，阔气空间彰显不凡365天的贴身护卫，阔度管理以您为尊金地格林小城：心没有界限，身没有界限春光永驻童话之城我的家，我的天下东渡国际：梦想建筑，建筑梦想齐鲁置业：传承经典，创新生活比天空更宽广的是人的思想创新远见生活嘉德中央公园：一群绝不妥协的居住理想家完成一座改变你对住宅想象的超越作品极至的资源整合丰富住家的生活内涵苛求的建造细节提升住家的生活品质地段优势，就是永恒价值优势设计优势，就是生活质量优势景观优势，就是生命健康优势管理优势，就是生活品味优势空中华尔兹：自然而来的气质，华尔兹的生活等级享受，没有不可逾越的极限所谓完美的习惯，是舒适空间的心情定格！临江花园：经典生活品质风景中的舞台美林别墅：源欧美经典纯自然空间住原味别墅赏园林艺术淡雅怡景温馨自然钱江时代：核心时代，核心生活核心位置创意空间优雅规划人文景观财富未来城市精神，自然风景，渗透私人空间泰达时尚广场：是球场更是剧场城市经济活力源时尚天津水舞中国未来都会休闲之居创意时尚天天嘉年华健康快乐新境界商旅新天地缔造好生意城市运营战略联盟，参与协作，多方共赢华龙碧水豪园：浪漫一次，相守一生东方莱茵：品鉴品位宜家宜人建筑一道贵族色彩品鉴一方美学空间品位一份怡然自得荡漾一股生命活力坐拥一处旺地静宅体会一种尊崇感受常青花园（新康苑）：新康苑生活感受凌驾常规大非凡生活领域成功人士的生活礼遇拥有与自己身份地位相等的花园社区在属于自己的宴会餐厅里会宾邀朋只与自己品味爱好相同的成功人士为邻孩子的起步就与优越同步酒店式物管礼遇拥有[一屋两公园前后是氧吧]的美极环境水木清华：住在你心里福星惠誉（金色华府）：金色华府，市府街才智名门——释放生命的金色魅力真正了解一个人，要看他的朋友，看他的对手。
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建筑企业组织架构案例标本一：某企业人员规模1000多人，下属有10多个分、子公司，早一些的子公司成立有30多年历史，新近也成立了几个独立核算的外地分院。
总院资质比较全，规模较大的子公司也有自己的独立资质，新成立的分、子公司大部分依靠总院的资质承揽业务。
一般对本地大型项目由总院经营部负责，而对于一般项目由各分、子公司独自运作，内部大部分采取综合所的模式，总院按照营业收入一定比例收取部分管理费。
从目前该公司组织设计上遇到的困境来看，外地市场开拓的项目规模相对较小，成本高，利润低，只有不断建立分支机构扩张规模。
由于分支机构不断增加，在质量管理上往往力不从心，反过来影响总院的品牌。
他们希望通过组织结构的优化一方面维护并提升公司的品牌，另一方面在市场开拓方面具有一定的灵活性。
标本二：某企业人员规模200多人，2002年由事业单位整体改制，转变成全体职工持股的民营设计机构。
转制时主要是专业所为主的组织结构，共有5个专业室，一个科研所。
近年来，由于采用对各所按照经济效益分配奖金的方式，激发了各所内部经营的积极性，为了操作方便，各专业所渐渐转为综合所模式。
但是各所只把眼光放在经营上面，导致一方面技术专门研究人员很少，技术进步慢，各所之间的技术合作更是少见，只有在所里没有能力处置的情况下才求救于院的支持。
另一方面本地一些大的项目与标志性工程被外地或国际性公司夺走，院里缺乏竞争力。
在分配方式上，院提成一定比例后，奖金大部分自主进行内部分配。
从组织设计的困境来看，如何通过组织的完善来提高全院的技术水平，如何通过组织结构调整来争取高难度与标志性项目，该院内部通过多次探讨始终没有明确的答案。
从这两个建筑设计企业来看，组织结构设计往往处于两难困境。
集中专业优势的专业所与各工种配置齐全的综合所各有利弊，除了对专业水平的影响之外，企业经营管理方式更是不同。
对下属组织采用综合所，可以利用下属单位的市场开拓能力，但是内部技术水平很难提高，并且导致内部的项目竞争；反之采取专业所，市场营销由院职能部门统一进行，必然在某些市场开拓方面触角达不到，同时对于各个专业的分配往往难以平衡，导致内部专业之间的合作困难，甚至在服务质量上相互推委，导致业主的不满。
那么企业组织设计应该按照什么标准来设计呢？组织完善的原则应该有哪些呢？根据天强对建筑设计企业的咨询经验，我们认为组织设计应该坚持下面一些原则：首先，必须坚持按照企业发展战略来规划组织结构，但不拘泥于最终的战略来设计组织结构。
从组织结构最终目的来看，组织结构是为战略服务的，只有根据战略的发展阶段来匹配不同的组织结构，采取不同的组织模式，从而有效地保证战略阶段目标的顺利实施。
但是许多企业在组织结构设计时反而受制于战略，往往以为最终战略目标所对应的组织结构就是最完美的组织结构，所以国内许多集团性企业照搬跨国集团型企业的组织结构，结果弄巧成拙，大部分达不到理想的效果。
虽然很多工程设计企业战略目标是国际性工程咨询公司，但是目前也不能照搬国际跨国工程咨询公司的组织结构，因为毕竟目前离国际工程咨询公司还存在相当差距。
其次，必须根据企业的规模与领导个人能力来完善组织结构。
我们知道，组织结构设计有管理跨度与管理深度的概念，管理跨度越宽，组织职能部门越少；管理深度越深，职能部门相对应该增加；同时领导能力越强，职能部门相对简化。
因此不同规模的企业根据领导者的能力来设计合理的组织结构。
对于建筑设计企业而言，一般对于规模超过200人以上的企业，就可以考虑强化院部职能，所级结构为补充的专业所设置方式，而对于一般低于100人的企业，为了进一步扩大规模，则可以考虑强化所的自主经营能力，适当采取综合所与工作室相结合的方式。
另外，根据项目管理能力与程度来设计组织结构。
众所周知，完全的项目管理模式是扁平式组织结构设计，而我国目前大部分组织设计以职能部门管理为主，项目经理协助管理，在我国建筑设计企业项目管理能力普遍不高的情形下，应该按照项目管理的不同能力与程度来设计组织结构。
项目管理能力越强，规模越大的建筑设计企业适当采取专业所的方式，反之项目管理能力越弱，规模相对较小的企业可优先采取综合所的方式。
最后，根据项目市场来源来匹配组织结构。
根据目前的状况，中小型建筑设计企业，主要依靠院长或院领导班子成员获取市场，这样只要求其他职能部门把项目质量与进度控制好可以了，因此倾向于采取专业所的模式，强调职能部门的协调作用；反之，对于市场来源不仅需要院领导的努力，而且需要所一级领导或以所级领导为主，显然采取综合所的方式更能发挥所级领导的积极性。
总之，完善建筑设计企业需要综合考虑上述四个原则，即根据企业的战略目标、领导能力与企业规模、项目管理能力与程度与项目市场来源综合考虑企业的组织结构。
建筑设计包括建筑、结构、水、电、暖通设备五个专业。
建筑设计费用的提成比例一般为设计合同金额的25%~35%左右。
各专业分配比例大体是：建筑、结构两个专业各占35%左右，水、电、暖通三个专业各10%左右。
当然，各地各工程略有不同。
建筑企业薪酬管理系统设计我国第一部关于中小企业的专门法律《中华人民共和国中小企业促进法》已于2003年1月1日起正式实施，它标志着我国促进中小企业发展正式走上规范化和法制化轨道。
国家已经从外部环境方面力图给中小企业创造一个良好的发展化境，然而如何提高中小企业的内部管理水平，却是一个亟待解决的问题。
近年来房地产投资已经成为拉动经济增长的重要因素，与房地产业密切相关的地产策划代理、勘察设计业、建材行业以及房地产信贷等行业都面临一个良好的发展机遇。
我国的建筑设计单位一直属于事业单位的编制，根据建设部《关于工程勘察设计单位体制改革中有关问题的通知》制定的改革精神，建筑设计单位要由事业单位改为科技型企业，建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。
在收入分配方面，要建立以按劳分配为主体的收入分配形式。
目前我国的建筑设计企业大致可以分为两种类型：一类是由原来的事业单位（建筑设计院）改制而来的国有建筑设计企业；另一类是由于房地产业的带动而产生的民营建筑设计企业。
前者的规模一般较后者大，但就其内部的业务组织来看，大型建筑设计企业一般由若干独立、平行的业务部门构成，业务部门独立承接设计项目，独立完成设计流程，独立交付设计成果。
就是说一个规模较大的建筑设计企业可以看做是若干小型设计企业的联合，尤其是在薪酬管理方面二者是通用的。
一、建筑设计企业的业务特点建筑设计企业属于典型的智力密集型企业，人力资源成本是其最大的成本费用开支，人力资源成本体现在财务上主要是工资奖金。
一项建筑工程设计一般由建筑、结构、给排水、暖通，电气等专业协作完成，每一个专业分别由方案设计、施工图设计、校对和审核等具体工种组成，另外每项工程均有一个项目负责人。
二、薪酬管理系统具体设计（一）工资奖金分配原则。
拟建立的工资奖金核算系统应当本着公平和激励的原则，确立以下前提：（1）员工（项目参与者）的工资性收入与其量化工作业绩成正比例关系；（2）员工当期实际得到的分配额与该项目实际的收入（或项目完成进度）成正比例关系；（3）短期分配（工资）与长期分配（奖金）相结合。
（二）项目分配额度和分配比例。
分配额度根据分配对象不同，分为项目总分配额度、专业分配额度、工种分配额度、参与者分配额和项目负责人分配额。
项目总分配额度是指某一项目设计费收入总额中用于分配的部分，是指由公司支配的用于交纳税金、支付其他费用、投资者分配利润及公司留存积累之后的部分。
专业分配额度是指将项目总分配额度在建筑、结构、水暖电等各个专业之间进行分配，得到的各个专业分别应得的份额；工种分配额度是指将某一专业的专业分配额度在其所属的方案设计、施工图设计、审核、校对等各个工种之间进行分配，该专业所属各个工种分别应得的份额；参与者分配额是指将某一专业的某一工种的工种分配额度在其所有参与人员之间进行分配，该工种的所有参与人员分别应得到的份额。
总分配额度=项目实际收入×总分配比例=∑（专业分配额度+项目负责人分配额）某专业分配额度=总分配额度×该专业分配比例=∑该专业所属工种分配额度某工种分配额度=某专业分配额度×该工种分配比例=∑该工种所有的参与者分配额某参与者分配额=某工种分配额度×该参与者分配比例项目负责人分配额=总分配额度×项目负责人分配比例上述公式可以变化为：某参与者分配额=项目实际收入×总分配比例×专业分配比例×工种分配比例×该参与者分配比例如果该参与者兼任项目负责人，则该参与者分配额中还应加上项目负责人分配额。
计算某参与者分配额实际上就是确定总分配额度和相关的分配比例。
由于项目实际收入数据可以从财务部门取得，专业和工种的分配比例可以参照建设部制定的《民用建筑设计劳动定额》确定，因此问题的关键是确定总分配比例。
总分配比例一般采取利用公司历史年度或类似公司（设计院）的工资奖金占设计收入的比例来确定。
由于本系统采用电子表格（或数据库语言）进行自动计算，通过输入不同的总分配比例，进行模拟计算得出相应的分配额度，然后根据计算结果对总分配比例参数进行进一步修正，从而最终合理确定。
其他分配比例确定方法如下：项目负责人分配比例=项目负责人劳动定额权重比例专业分配比例=建筑、机构、水暖电等专业劳动定额权重比例工种分配比例=某专业所属的设计、校对、审核等工种劳动定额权重比例参与者分配比例=某专业所属的某工种的某参与者的量化业绩/该专业所属的该工种的所有参与者的量化业绩之和。
并且存在以下关系：项目负责人分配比例+∑专业分配比例=1某专业的∑工种分配比例=1某专业所属的某工种的∑参与者分配比例=1值得说明的是，上述分配额和分配比例均指对一个项目的分配。
（三）分配过程。
设计收入的分配对于设计院来说是工资性支出，但它和参与者（员工）的个人利益也是密切相关的。
由于设计过程的连续性和设计任务的重叠性，以及工资具有的相对稳定性和奖金的激励性的特点，因此在分配过程中，应当采取以下步骤：（1）将计算出来的参与者分配额分为两部分，一部分作为工资，大体按现行的工资数额标准发放，另一部分即参与者分配额减去已发放的工资部分，作为奖金发放。
奖金按照季度发放。
（2）由于设计过程的特点，一项设计任务可能延续一年以上，中途可能还会因为合同变更而修改合同额，一个员工可能同时参与两个以上项目等，所以在计算奖金时应当以项目分配为主线，累加某一参与者所有项目截至分配期的累计分配额，然后倒挤出当期奖金数。
个人当期分配额（奖金）=个人累计应分配额－当期累计已领取工资（3）年终决算。
由于一个财务年度内既会有工程设计任务完成，也会有将要结转下年度得工程设计任务，所以应对当年各个项目的收款和分配情况进行总结，注销已完成并已分配完毕的项目，将已完工但未分配完毕和尚未完工的项目结转到下年，作为下年分配的起始数。